A Abordagem de Recursos de Sistemas define a eficácia organizacional como o “grau no qual o sistema mantém a integração entre suas partes e está apta
a sobreviver em conjunção com seu ambiente” (Zey-Ferrel, 1979).
Esta abordagem constitui-se o mais conhecido quadro de referência conceitual alternativo para o estudo da eficácia organizacional, apresentada por Yutchman e Seashore, e baseia-se na estratégia de sistema aberto. Nesta estratégia considera-se que as organizações são dependentes de fatores de ambiência externa (variáveis explicativas), reconhecendo-se um intercâmbio dinâmico e constante entre o sistema externo e o sistema interno. O esforço continuado da organização em manter relacionamento com a ambiência externa reflete-se nos atributos, processos e desempenho organizacionais. Isto é, os fatores externos são capazes de explicar os fatores internos. A organização é vista como um sistema social que encontra seu nexo em termos de alcance de objetivos, procurando atender suas necessidades de adaptação e sobrevivência.
A eficácia é definida em termos da posição de barganha da organização, refletida pela sua capacidade, em termos absolutos ou relativos, para explorar seu ambiente na aquisição de recursos escassos e valiosos (Machado-da-Silva, 1984).
Zey-Ferrel diz que o elemento-chave desta abordagem é a definição de recursos, dada por Yutchman e Seashore:
Recursos são...facilidades, potencialmente controláveis pelas organizações sociais e potencialmente utilizáveis - embora indiretamente - nas relações entre a organização e seu ambiente.
Este modelo apresenta uma extensa análise da interface entre ambiente e organização, conforme descreve Hall(1984).
A análise começa pela ordenação das variáveis que dizem respeito à eficácia organizacional, de forma hierárquica. No topo da hierarquia acham-se
alguns critérios finais, que somente podem ser avaliados com o tempo. Um exemplo desse tipo de critério final seria a utilização ótima das oportunidades e recursos encontrados no ambiente.
A seguir vêm os critérios semifinais. Eles são pouco numerosos, são critérios de output ou de resultados, referem-se a coisas que são buscadas por seu próprio valor.
O próximo nível envolve as variáveis subsidiárias. Dizem respeito a submetas ou meios de realização das metas. Elas perdurariam por curtos intervalos de tempo, representando processos transitórios da organização.
De acordo com esta abordagem, o processo contínuo de intercâmbio e competição entre organizações sobre recursos escassos e valiosos, determina a posição relativa de cada organização no contexto da sociedade inclusiva. Uma organização é mais eficaz quando maximiza sua posição de barganha e otimiza a obtenção de recursos. (Machado-da-Silva, 1984).
Os próprios Yutchman e Seashore (Zey-Ferrel(1979), p.347) apontaram as cinco principais vantagens, com relação ao modelo de metas: (1) o modelo de recursos toma a própria organização como ponto de referência, ao invés do ambiente externo, por exemplo; (2) ao mesmo tempo que a organização é a referência, o modelo reconhece o ambiente como o principal influente na eficácia;
(3) a ferramenta é genérica o suficiente para englobar diferentes tipos de organizações; (4) o modelo provê variabilidade com relação às operações e processos para alcançar a eficácia; (5) o modelo oferece um guia para identificação do desempenho e ações variáveis relevantes à eficácia organizacional, que podem ser utilizadas empiricamente.
Entre as desvantagens do modelo, Zey-Ferrel diz que a análise sugerida por Yutchman e Seashore é impossível de ser mensurada. James Price (IN: Zey-Ferrel, 1979) também critica a abordagem, por enfatizar a importância da otimização, mas sem medir a mesma; e por reconhecer a importância de instrumentos de mensuração da eficácia sem, contudo, desenvolver esses instrumentos.
As críticas também dizem respeito à exclusão do conceito de objetivos como critério básico para se avaliar a eficácia. Segundo Mohr(1973):
Infelizmente, sem o conceito de meta organizacional, a aquisição de recursos deixa de satisfazer como um critério de eficácia. Yuchtman e Seashore mesmo admitem que “ um problema crucial neste contexto é a determinação dos recursos relevantes e fundamentais a serem utilizados como base para a determinação absoluta ou comparativa da eficácia organizacional ”. Na verdade, a determinação dos recursos com os quais se deve contar ou é arbitrária ou tem que apelar para o conceito de meta organizacional. É possível se descobrir que de alguma forma a meta de uma organização específica é, pura e simplesmente, a aquisição de certos recursos. Se este não for o caso, deve-se então identificar outras metas, de forma a estabelecer quais recursos são importantes para que elas sejam alcançadas. De uma forma ou de outra, o conceito de meta é essencial, embora no segundo caso, as metas possam ser assumidas ou estarem implícitas.”
2.4.1.3 A ABORDAGEM DE OBJETIVOS-RECURSOS
As críticas feitas às duas abordagens anteriores levaram alguns cientistas sociais a considerarem as mesmas incompletas e insatisfatórias.
Machado-da-Silva diz que uma estratégia proveitosa seria combinar os pontos fortes de cada abordagem, criando-se assim um quadro de referência conceitual mais consistente para o estudo da eficácia organizacional. Esta harmonização já havia sido sugerida por Zey-Ferrel e Steers.
Em função desta nova abordagem, Steers(IN:Machado-da-Silva) definiu eficácia em termos da “capacidade da organização em adquirir e utilizar
prontamente recursos escassos e valiosos na persecução de seus objetivos operativos”.
Machado-da-Silva completa dizendo que “esta definição fundamenta-se tanto na estratégia de sistema aberto quanto na de sistema fechado. Assim, a organização é entendida como uma unidade social intencionalmente orientada para a consecução de objetivos...ela situa-se na posição de definir, avaliar e tratar constantemente com os elementos de incerteza da ambiência externa; mas ao mesmo tempo, precisa submeter-se à necessidade de racionalidade funcional (comportamento dirigido para objetivos), requerendo previsibilidade e certeza para poder sobreviver.”
Este quadro de referência recebeu o nome de abordagem de objetivos-recursos para o estudo da eficácia organizacional. Como tal, permite reconhecer que fatores da ambiência externa e atributos organizacionais (estrutura e tecnologia) agem no sentido de facilitar ou inibir o desempenho da organização na tentativa de atingimento de seus objetivos operativos.
Machado-da-Silva apresenta uma aplicação desta abordagem, através da análise do Caso das Universidades ( 1984, p. 210). Com relação a este exemplo específico, o autor salientou que
a inclusão de um maior número de objetivos operativos proporciona uma análise do grau de coerência entre eles, destacando possíveis conflitos que têm sido objeto de extensa discussão na literatura especializada; além disso, deve proporcionar uma análise proveitosa da relação entre atributos organizacionais e diferentes objetivos operativos, revelando possibilidades, tais como: um mesmo atributo organizacional podendo afetar positivamente um objetivo operativo, e negativamente, outro. Ainda mais, a análise com objetivos múltiplos poderia revelar situações de congruência/incongruência concernentes às relações e inter-relações entre objetivos, atributos organizacionais e fatores ambientais que, provavelmente, permitiriam novos entendimentos e, talvez, novos desdobramentos no estudo da eficácia organizacional.
3 METODOLOGIA
3.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Partindo da revisão bibliográfica anteriormente exposta pretende-se, com este projeto de pesquisa, verificar se os Cursos de Administração das Universidades Estaduais do Paraná (UEL, UEM e UEPG) possuem estratégias de socialização diferenciadas e quais estratégias adotam frente às mudanças ambientais e objetivos organizacionais definidos.
O estudo irá abranger o período de 1990 à 1998, em razão de que neste período ocorreram duas alterações curriculares.
Foram escolhidas as Universidades Estaduais de Londrina, Maringá e Ponta Grossa por serem mais antigas e face a localização estratégica, abrangendo os maiores centros urbanos do interior do Estado do Paraná.
Portanto o problema de pesquisa é:
Qual o impacto das mudanças ambientais nas estratégias de socialização dos cursos de Administração da Universidade Estadual de Londrina (UEL), Universidade Estadual de Maringá (UEM) e Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), no período 1990 à 1998?
3.2 VARIÁVEIS DE PESQUISA
a) Variável Dependente: Estratégia organizacional b) Variável Independente: Ambiente
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA
a) Qual a percepção das Chefias de Departamento e Coordenadores de Cursos a respeito do perfil dos profissionais de Administração (generalista/especialista) requeridos nas cidades de Londrina, Maringá e Ponta Grossa?
b) Como é identificado o perfil dos profissionais de Administração nas cidades de Londrina, Maringá e Ponta Grossa?
c) Qual o envolvimento dos agentes externos à Universidade no processo de definição das estratégias adotadas pelo Departamento e Coordenação do Curso de Administração?
d) Quais as mudanças ambientais percebidas e sua influência nas mudanças estratégicas do Curso de Administração?
e) As mudanças ambientais geram mudanças nas estratégias e nos objetivos organizacionais dos Cursos de Administração da UEL, UEM e UEPG?
f) Quais as estratégias adotadas pelo Departamento de Administração e Coordenação do Curso de Administração da UEL, UEM e UEPG?
g) Quais os fatores (indivíduos, ambiente, objetivos) que mais influenciam nas estratégias dos Cursos de Administração da UEL, UEM e UEPG?
3.4 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS ANALÍTICAS
3.4.1 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DAS CATEGORIAS ANALÍTICAS DO ESTUDO