ADERÊNCIA ÀS DIMENSÕES - – APLICAÇÃO DO MODELO E ANÁLISE DE RESULTADOS

CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO MODELO E ANÁLISE DE RESULTADOS

4.6 ADERÊNCIA ÀS DIMENSÕES

Conforme dito na Seção 2.3.1, o modelo possui sete dimensões, presentes em cada um dos níveis de maturidade conforme o requerimento de cada nível. Prado (2015)

51 apresenta as dimensões da maturidade na forma de um templo, para o melhor entendimento, conforme ilustrado na Figura 20.

Figura 20: As dimensões do modelo de maturidade Prado-MMGP. Fonte: (Prado, 2015)

Assim como à aderência aos níveis, Prado (2015) recomenda interpretar os pontos obtidos para cada dimensão da seguinte maneira:

 Até 20%: aderência muito fraca;  Até 40%: aderência fraca;  Até 75%: aderência regular;  Até 90%: aderência boa;  Até 100%: aderência ótima.

As respostas da Tabela 08 foram utilizadas como base para a avaliação da aderência às dimensões citadas. Sendo assim, foi possível obter a aderência da empresa para cada uma das sete dimensões, exposto na Tabela 10.

Dimensão % Aderência (%) Aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Competência em Gerenciamento de

Projetos 51 Regular

Competência Técnica e Contextual 61

Regular Competência Comportamental 50 Regular Metodologia 49 Regular Informatização 51 Regular Alinhamento Estratégico 59 Regular Estrutura Organizacional 51 Regular Tabela 10: Aderência da empresa às dimensões

4.7 NÍVEL DE MATURIDADE

A partir dos resultados obtidos na avaliação da maturidade, o entendimento da aderência ao nível de maturidade e o entendimento da aderência às dimensões, conclui- se que a empresa ainda não consolidou nenhum nível de maturidade em virtude da aderência regular aos níveis conhecido, padronizado e gerenciado e muito fraca ao nível otimizado. Pode-se concluir que a empresa possui maturidade em gerenciamento de projetos Nível 2.

Para Prado (2015), uma empresa neste nível possui o interesse no assunto gerenciamento de projetos, pois foi feito um esforço pelo setor visando criar uma linguagem em comum para o tema. As principais características são:

 Conhecimentos introdutórios de gerenciamento de projetos (GP);  Uso introdutório de ferramentas para sequenciamento de atividades;  Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos;

53  Cada profissional trabalha a seu modo, visto a não existência de uma plataforma padronizada para gerenciamento de projetos, constituída de processos, ferramentas, estrutura organizacional;

 Ocorre o despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um dos componentes de uma plataforma de GP;  Inexistência de uma plataforma padronizada de GP.

Neste cenário, a empresa citada possui iniciativas isoladas que utilizam razoavelmente os conceitos de gerenciamento de projetos. No entanto, a falta de um padrão geral faz com que exista uma dispersão no uso dos conhecimentos e dificuldades no entendimento do material produzido pelas diversas iniciativas isoladas. Além disso, geralmente essas iniciativas partem de pessoas isoladas, que têm dificuldades de interagir com as diversas interfaces dos respectivos projetos. (Prado, 2015)

Apesar de estar no Nível 2, a empresa está muito perto de alcançar o grau de maturidade seguinte. Para atingir uma aderência boa ao nível 2, bastam pequenas ações de curto prazo. Além disso, em relação aos níveis 3 e 4, a empresa possui uma aderência regular, evidenciando a realização de ações condizentes com estas etapas. Para atingir esse patamar, serão necessárias diversas ações mais consistentes para elevar o patamar de maturidade.

54 CAPÍTULO 5 – UMA PROPOSTA PARA O AUMENTO DO NÍVEL DE

MATURIDADE

Considerando o fato de que as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária. (Harold Kerzner, 2006)

Para Prado (2015), existem duas abordagens para a montagem de um plano de crescimento da maturidade com o modelo PradoMMGP: crescimento focado nas dimensões ou nos níveis.

A estratégia adotada para o aumento do nível de maturidade da empresa estudada será o crescimento focado nas dimensões, pois é possível realizar o crescimento de maneira mais acelerada, uma vez que o crescimento focado no nível visa evoluir ao máximo um nível antes de realizar ações para aumentar a maturidade dos níveis seguintes. Como cada dimensão está presente em cada um dos níveis de maturidade, é possível aumentar a aderência de uma dimensão e elevar o nível de aderência dos níveis de maturidade superiores.

Para estabelecer a meta de crescimento, foi utilizado como base as respostas dos questionários, que evidencia a situação atual, e estabelecido a meta para cada pergunta do questionário, conforme pode-se observar na Tabela 11. A partir da resposta que queremos ter para cada questão na próxima avaliação, é possível verificar o grau de maturidade que será almejado ao fim da execução das ações. É recomendado a avaliação anual do nível de maturidade de projetos, para verificar a eficácia das ações sugeridas e a definição de novos planos de ação para à elevação do grau de maturidade da empresa.

Situação Atual Situação Desejada

Nível Pergunta Pontos Pontos Aumento

Nível 2 - Conhecido 1 8,2 10 1,8 2 6,4 10 3,6 3 7,6 10 2,4 4 7,6 10 2,4 5 6,2 10 3,8 6 6,4 7 0,6 7 7 10 3 8 8,8 10 1,2 9 3,8 7 3,2 10 8,8 10 1,2 Nível 3 - Padronizado 1 3,4 7 3,6 2 4,4 4,4 0 3 6,4 7 0,6 4 8,2 10 1,8 5 5 10 5 6 8,2 10 1,8 7 7,2 10 2,8 8 4,8 4,8 0 9 2,2 7 4,8 10 2,8 7 4,2 Nível 4 - Gerenciado 1 4 4 0 2 5,6 7 1,4 3 8,8 10 1,2 4 6 7 1 5 6 7 1 6 6,6 7 0,4 7 1,6 4 2,4 8 0 4 4 9 6,2 7 0,8 10 7 7 0 Nível 5 - Otimizado 1 8 8 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 8 8 0 5 0 0 0 6 0 0 0 7 2 2 0 8 0 0 0 9 2 2 0 10 2 2 0

Total de pontos 197,2 Total de incrementos 60

Maturidade Atual 2,972 Novo valor de maturidade 3,57

56 Com base nas respostas da situação desejada apresentada na Tabela 11, pode-se verificar as metas de aderência para cada nível e da análise final de maturidade no horizonte de um ano, conforme exibido na Tabela 12.

Aderência Situação Atual Aderência Atual Situação Desejada Aderência Desejada

Nível 2 71% Regular 94% Ótima

Nível 3 53% Regular 77% Boa

Nível 4 52% Regular 64% Regular

Nível 5 22% Fraca 22% Fraca

AFM 2,97 - 3,54 -

Tabela 12: Meta do plano de crescimento

Com o intuito de alcançar os objetivos propostos, definiram-se planos de ação para algumas dimensões proposta no modelo de maturidade MMGP. Os planos de ação (PA) foram estruturados de acordo com o modelo 5W2H, como mostra o Quadro 01.

Modelo 5W2H O quê?

(What?) O que será feito

Por quê?

(Why?) Por que será feito?

Onde?

(Where?) Onde será feito?

Quando?

(When?) Quando será feito?

Quem?

(Who?) Por quem será feito?

Como?

(How?) Como será feito?

Quanto?

(How much?) Quanto custará?

Quadro 1: Modelo de plano de ação 5W2H

O Quadro 02 revela o plano de ação para aumentar a aderência da empresa do que tange a dimensão “Competência em Gerenciamento de Projeto”.

57 PA – Competência em gerenciamento de projeto

O quê?

Capacitação da equipe de GP e PMO em relação às principais metodologias em gestão de projetos a partir de treinamentos e participações em congresso.

Por quê?

Os gerentes de projeto e o PMO não possuem certificação ou especialização na área. A capacitação e participação em congressos irão aumentar o embasamento da equipe em relação às melhores práticas de gerenciamento de projeto. Onde? Setor de gerenciamento de projetos e escritório de projetos. Quando? Imediatamente.

Quem? Escritório de projetos.

Como?

1. Mapear necessidades individuais de cada colaborador; 2. Definir plano de treinamento;

3. Definir aplicação de cada treinamento (interno ou externo);

4. Realizar treinamento.

Quanto? HH dos colaboradores durante treinamento, inscrição em congresso e valor de curso externo.

Quadro 2: PA para dimensão “Competência em gerenciamento de projeto” Já o quadro 03 exibe o PA traçado para aumentar a aderência à dimensão “Competência Comportamental”.

PA – Competência Comportamental

O quê? Capacitação da equipe de GP em relação aos principais soft skills que os gerentes de projeto devem possuir.

Por quê?

Apenas conhecimento teórico em GP e o conhecimento técnico não são suficientes para que o gerente de projeto exerça suas funções com eficácia.

Onde? Área de GP. Quando? Imediatamente.

Quem? PMO. Como?

1. Realizar avaliação de competências dos GP; 2. Elaborar plano de desenvolvimento;

3. Capacitar colaboradores através de treinamentos. Quanto? Custo do treinamento da empresa aplicada e HH dos

colaboradores participantes do curso

Quadro 3: PA para dimensão “Competência Comportamental”

O quadro 04 demonstra o PA elaborado para melhorar a aderência à dimensão “Competência Técnica e Contextual”.

58 PA – Competência Técnica e Contextual

O quê?

Capacitação da equipe de GP em relação aos assuntos técnicos relacionados ao desenvolvimento dos produtos através de P&D.

Por quê?

Para o planejamento e execução dos projetos com eficácia, é necessário que o gerente de projeto conheça a fundo o negócio do qual está inserido, o produto que está desenvolvendo e as áreas técnicas que envolvem os entregáveis.

Onde? Área de GP. Quando? Imediatamente

Quem? PMO Como?

1. Mapear áreas de conhecimento de cada GP; 2. Identificar carência de conhecimento;

3. Contratar curso para desenvolvimento do funcionário. Quanto? Valor do curso e HH do colaborador participante do curso.

Quadro 4: PA para dimensão “Competência Técnica e Contextual”

O quadro 05 revela o plano de ação para aumentar a aderência da empresa do que tange a dimensão “Metodologia”.

PA – Metodologia

O quê? Revisar metodologia e processos que envolvem o gerenciamento de projetos.

Por quê?

É necessário que todos os gerentes de projeto conheçam e utilizem a metodologia. Além disso, a metodologia deve ser melhorada continuamente, se adequando às necessidades da empresa.

Onde? Escritório de gerenciamento de projetos Quando? Imediatamente

Quem? PMO

Como?

1. Realizar auditoria dos projetos em andamento quanto à utilização da metodologia de GP;

2. Identificar pontos fracos da metodologia atual; 3. Elaborar melhoria na nova metodologia;

4. Treinar gerentes de projetos para o uso da nova metodologia.

Quanto? HH PMO

Quadro 5: PA para dimensão “Metodologia”

O quadro 06 demonstra o PA elaborado para melhorar a aderência à dimensão “Estrutura Organizacional”.

59 PA – Estrutura Organizacional

O quê? Consolidação da estrutura organizacional atual.

Por quê?

A empresa passou por recente reestruturação organizacional, porém a comunicação não foi feita da melhor maneira. O entendimento da dinâmica da estrutura organizacional é fundamental para evitar ruídos de comunicação e aumentar a eficiência no uso de recursos.

Onde? Toda a empresa. Quando? Imediatamente.

Quem? Diretor Operacional.

Como?

1. Verificar entendimento dos gerentes de projeto, líderes técnicos e equipe em relação à estrutura organizacional;

2. Formalizar estrutura organizacional, principalmente no que tange a dinâmica do gerenciamento de projetos. Quanto? HH colaboradores.

Quadro 6: PA para dimensão “Estrutura Organizacional”

O quadro 07 demonstra o PA elaborado para melhorar a aderência à dimensão “Alinhamento Estratégico”.

PA – Alinhamento Estratégico

O quê? Implementação de metodologia para gestão da carteira de propostas de futuros projetos.

Por quê?

Para melhor eficiência e eficácia da gestão da carteira de projetos, é necessário que eles já se iniciem alinhados com a estratégia da organização.

Onde? Diretoria. Quando? Imediatamente.

Quem? Diretor Operacional. Como?

1. Elaborar metodologia para gestão de programas; 2. Divulgar metodologia;

3. Treinar pessoas envolvidas com a metodologia. Quanto? HH colaboradores.

Quadro 7: PA para dimensão “Alinhamento Estratégico”

Para priorização das ações que serão realizadas, o plano de ação referente à dimensão “Metodologia” é considerado de fácil aplicação, pois não envolve custos diretos e grandes mudanças no processo.

Já os PA das dimensões “Competência em Gerenciamento de Projetos”, “Competência em comportamental” e “Competência técnica e contextual” são

60 considerados de média dificuldade de aplicação, pois envolvem certos custos diretos para a empresa.

Por fim, quanto às dimensões “Alinhamento Estratégico” e “Estrutura Organizacional “, os planos de ação são considerados de difícil aplicação, pois envolve, respectivamente, a introdução de um processo novo na empresa e forte mudança no trabalho do dia a dia da empresa.

61 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como exposto no tópico 1.3, o objetivo deste estudo era de avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa brasileira com foco em projetos de pesquisa e desenvolvimento, utilizando a metodologia Prado-MMGP. Após o diagnóstico da organização, constatou-se que a empresa está, em junho de 2019, no nível conhecido, atingindo uma pontuação de 2,97 em uma escala de 1 a 5.

Com a análise individual de cada respondente, foi possível perceber o ponto de vista de cada um deles. De maneira geral, pode-se destacar que o diretor operacional, participando do projeto no âmbito estratégico, avaliou a maturidade melhor do que os gerentes de projeto. Já os gerentes de projeto, no geral, por estarem mais envolvidos com todos os processos de gerenciamento, acham que a empresa ainda não está tão consolidada.

Com o conhecimento da situação atual da companhia, foi possível traçar um plano de crescimento de maturidade, visando aumentar a aderência em cada dimensão e em cada nível proposto pelo modelo PradoMMGP. O plano foi traçado com o intuito de aumentar o grau de maturidade de 2,97 para 3,54 dentro de um período de um ano. Para atingir a meta estabelecida, foram propostos seis planos de ações com o objetivo de aumentar a aderência para as seguintes dimensões: Alinhamento Estratégico, Metodologia, Estrutura Organizacional, Competência em gerenciamento de projetos, Competência Comportamental e Competência Técnica e Contextual.

Em relação à metodologia empregada no trabalho para a avaliação do grau de maturidade, pode-se dizer que o modelo possui uma metodologia simples e eficaz. O questionário com 40 perguntas possui tamanho suficiente para coletar informações da empresa e definir o grau da organização sem com que os respondentes percam o interesse em responder às perguntas durante a condução da entrevista. Além disso, outro ponto positivo do modelo é a possibilidade de estabelecer um plano de crescimento com o intuito de melhorar as práticas organizacionais, visto que está sempre se atualizando em relação às principais metodologias de gerenciamento de projeto adotadas pelo mercado. Pode-se dizer que o estudo atingiu o seu objetivo.

62 Como sugestão de melhoria do modelo Prado-MMGP, foi identificado durante as entrevistas, que as Tabelas 2, 3, 4 e 5 ajudam na padronização das respostas, mas não são tão eficazes.

Como sugestões de estudos futuros, recomenda-se a aplicação do questionário dentro do horizonte de um ano para avaliar a situação da empresa após as implementações das ações.

Além disso, a expansão do estudo visando abordar o gerenciamento de projetos no mercado de óleo e gás brasileiro ou o gerenciamento de projetos de pesquisa e desenvolvimento revela-se como uma boa possibilidade de análise do setor.

REFERÊNCIAS

AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO – ANP. Oportunidades no Setor de Petróleo e Gás no Brasil: Ações em Curso e Rodadas de Licitações 2018-2019. <http://www.anp.gov.br/images/publicacoes/Livreto_Upstream_2018-P.pdf> acesso em: 23/10/2018.

AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO – ANP. Recursos Financeiros das Cláusulas de Investimentos em PD&I. <http://www.anp.gov.br/pesquisa-desenvolvimento-e- inovacao/investimentos-em-p-d-i/recursos-financeiros-das-clausulas-de-investimentos- em-p-d-i> Acesso em: 01/05/2019.

PMI – PMBoK – Project Management Body of Knowledge, 6ª Edição, 2017.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBRISO 21500:2012: Orientações Sobre Gerenciamento de Projeto.

CAVALCANTI, F. – Fundamentos de Gestão de Projetos, 1ª Edição, 2016, Ed. Atlas Cavalcanti (2016)

PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos / Darci Prado. – 3 ed. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2015.

KERZNER, H. PM-Network – Fevereiro 2006 – p. 32

KERZNER, Harold – Gestão de Projeto: as Melhores Práticas, 2ª Edição, 2004, Ed. Bookman.

64 ANEXO I – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO SEGUNDO MODELO PRADO- MMGP

Nível 2 – Conhecido (Iniciativas Isoladas)

1. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:

a) Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os padrões disponiveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.). b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.