1 ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DO MODELO PRADO-MMGP PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA FABRICANTE DE EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS
NITERÓI JULHO / 2019
3 CARLOS MATEUS TESTAHY BARROS AFONSO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador:
4 CARLOS MATEUS TESTAHY BARROS AFONSO
APLICAÇÃO DO MODELO PRADO-MMGP PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA
FABRICANTE DE EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenhariade Produção, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Aprovado em ____ de __________ de ______.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________________ Prof. Fernando Oliveira de Araujo, Dr.Eng. (UFF) – Orientador
___________________________________________________________________ Prof. Julio Cesar Bispo Neves, D.Sc. (UFF)
___________________________________________________________________ Profª. Nissia Carvalho Rosa Bergianti, D.Sc. (UFF)
Niterói 2019
5 AGRADECIMENTOS
À minha mãe, Tania, e minha irmã, Priscila, por terem sido as pessoas mais importantes e a minha maior motivação durante toda a vida. As pessoas que me educaram, me orientaram e me fizeram ser o que sou hoje, sempre me incentivando, aconselhando e, principalmente, acreditando em mim e apoiando minhas escolhas.
À minha namorada Mariana, que sempre me apoiou e me deu força para vencer as dificuldades desde o primeiro período.
Ao meu professor orientador Fernando Araújo, por me ajudar a tornar esse projeto realidade, colaborando para o seu desenvolvimento e aplicação prática.
Aos professores do curso de Engenharia de Produção que através dos seus ensinamentos permitiram que eu pudesse hoje concluir essa etapa.
6 RESUMO
Alguns fatores organizacionais são decisivos para o crescimento e desenvolvimento estruturado de uma empresa. Um desses fatores é, sem dúvida, o gerenciamento de projetos. O objetivo deste estudo é avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa brasileira com foco em projetos de pesquisa e desenvolvimento, utilizando a metodologia Prado-MMGP. Para isso, foi aplicado o questionário proposto por Prado em entrevistas individuais com o diretor operacional e quatro gerentes de projeto. Como resultado do estudo, identificou-se que o nível de maturidade da empresa é de 2,97, em uma escala de 1 a 5 e foi estabelecido um plano de crescimento para que a empresa alcance o nível de maturidade de 3,57 dentro do prazo de um ano.
Palavras-chave: Gerenciamento de Portfólio; Modelo de maturidade em Gerenciamento de Projeto; Prado-MMGP.
7 ABSTRACT
Some organizational factors are decisive for the growth and structured development of a company. No doubt, one of these factors is project management. The objective of this study is to evaluate the degree of maturity in project management of a Brazilian company focused on research and development projects, using the Prado-MMGP methodology. For this, the questionnaire proposed by Prado was applied in individual interviews with the operational director and four project managers. As a result of the study, it was identified that the company's maturity level is 2.97, on a scale of 1 to 5 and a growth plan was established so that the company reaches the maturity level of 3.57 within one year.
Key-words: Portfolio Management; Project Management Maturity Model; Prado-MMGP.
8 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Volume de obrigações geradas por ano. (ANP, 2018) ... 14
Figura 2: Participação de empresas petrolíferas nos campos que geraram obrigações em PD&I (Fonte: ANP, 2019) ... 15
Figura 3: Relação entre sucesso x maturidade em GP. (Prado, 2015) ... 16
Figura 4: Visão geral do processo de gestão do portfólio de projetos. (Cavalcanti, 2016). ... 20
Figura 5: Relação entre gestão de projetos e gestão do portfólio. (Cavalcanti, 2016) ... 22
Figura 6: Componentes do modelo de maturidade Prado-MMGP. (Prado, 2015) ... 26
Figura 7: Dimensões e níveis de maturidade (Prado, 2015) ... 27
Figura 8: Evolução das dimensões nos níveis da maturidade (em um departamento ou setor). (Prado, 2015) ... 29
Figura 9: Estrutura Organizacional... 36
Figura 10: Avaliação Final da Maturidade (AFM) por função ... 42
Figura 11: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 2 ... 43
Figura 12: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 3 ... 43
Figura 13: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 4 ... 44
Figura 14: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 5 ... 44
Figura 15: Distribuição das respostas por nível do COO ... 45
Figura 16: Distribuição das respostas por nível do GP 1 ... 46
Figura 17: Distribuição das respostas por nível do GP 2 ... 46
Figura 18: Distribuição das respostas por nível do GP 3 ... 47
Figura 19: Distribuição das respostas por nível do GP 4 ... 48
9 LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo de plano de ação 5W2H ... 56
Quadro 2: PA para dimensão “Competência em gerenciamento de projeto” ... 57
Quadro 3: PA para dimensão “Competência Comportamental” ... 57
Quadro 4: PA para dimensão “Competência Técnica e Contextual” ... 58
Quadro 5: PA para dimensão “Metodologia” ... 58
Quadro 6: PA para dimensão “Estrutura Organizacional” ... 59
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Características das dimensões do modelo Prado-MMGP (Prado, 2015). ... 28
Tabela 2: Critérios para as opções das perguntas do nível 2 (Prado, 2015) ... 38
Tabela 3: Critérios para as opções das perguntas do nível 3 (Prado, 2015) ... 38
Tabela 4: Critérios para as opções das perguntas do nível 4 (Prado, 2015) ... 39
Tabela 5: Critérios para as opções das perguntas do nível 5 (Prado, 2015). ... 39
Tabela 6: Respostas da aplicação do questionário ... 40
Tabela 7: Pontuação obtida com aplicação dos questionários ... 41
Tabela 8: Mediana e desvio padrão das respostas. ... 49
Tabela 9: Perfil de aderência da empresa aos níveis de maturidade ... 50
Tabela 10: Aderência da empresa às dimensões ... 52
Tabela 11: Simulação da situação desejada na próxima avaliação ... 55
11
Sumário
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA ... 13
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 13
1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 14
1.3 OBJETIVOS ... 17 1.3.1 OBJETIVO GERAL ... 17 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 17 1.4 QUESTÕES PROBLEMAS ... 17 1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 17 1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 18
1.7 ESTRUTURA METODOLÓGICA DO ESTUDO ... 18
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 19
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ... 20
2.1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ... 20
2.2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 22
2.3 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 24
2.3.1 MMGP ... 25
Capítulo 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ... 33
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 33
3.2 DESCRIÇÃO DOS SUJEITOS DA PESQUISA ... 33
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ... 33
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ... 34
3.4.1 ANÁLISE DA MATURIDADE: ... 34
3.4.2 PLANO DE CRESCIMENTO: ... 35
3.4.3 AVALIAÇÃO DO MODELO: ... 35
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ... 35
CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO MODELO E ANÁLISE DE RESULTADOS ... 36
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 36
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 37
4.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ... 37
4.4 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE SEGUNDO PRADO ... 48
4.5 PERFIL DE ADERÊNCIA ... 50
12 4.7 NÍVEL DE MATURIDADE ... 52 CAPÍTULO 5 – UMA PROPOSTA PARA O AUMENTO DO NÍVEL DE
MATURIDADE ... 54 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 61 REFERÊNCIAS ... 63 ANEXO I – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO SEGUNDO MODELO PRADO-MMGP ... 64
13 CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
De acordo com o Project Management Institute (PMI) (PMI, 2017), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Segundo a norma ISO 21500, projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto (ABNT NBR ISO 21500, 2012). Já para a Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos (ABGP) (ABGP, 2005), é um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condições em que é realizado.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O mesmo é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto, o qual permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente (PMI, 2017).
O gerenciamento de projetos passou a ser um fator crítico para o sucesso dos objetivos traçados pelas organizações, uma vez que o tripé restritivo, prazo, tempo e escopo é determinante para conclusão eficaz dos projetos. A partir disso, a empresa deve criar um ambiente que permita o gerenciamento de maneira eficaz. Essa influência da organização no modo em que os diversos projetos são executados pode ser avaliada sob a ótica de maturidade em gerenciamento de projetos.
Sendo assim, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é o nível de habilidade de uma organização de entregar os resultados estratégicos desejados de maneira previsível, controlável e confiável (PMI, 2017).
A verificação do grau de maturidade e desenvolvimento de proposta para a estruturação de boas práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos podem ser atividades recomendadas para essa organização. Segundo KERZNER (2004), as empresas que adotaram a prática madura de gestão de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado. Dessa maneira, é natural que as empresas anseiem por mudanças que melhorem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos.
14 1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Petróleo (ABESPETRO, 2018), 13% do PIB brasileiro vem do setor de petróleo e gás. Essa indústria é responsável pela geração de milhares de empregos e pela injeção de bilhões de reais em investimentos. Um dos fatores que contribuiu para o destaque desse ramo de negócio foi a descoberta de petróleo em águas ultraprofundas do litoral brasileiro, em 2006.
Com o intuito de fomentar a pesquisa e a adoção de novas tecnologias no setor, a Agência Nacional do Petróleo (ANP) estabelece em contrato com as exploradoras que o valor equivalente a 1% da receita bruta gerada pelos campos de grande rentabilidade ou com grande volume de produção deve ser investido em pesquisa e desenvolvimento. Em termos monetários, o valor total acumulado para investimentos obrigatórios em PD&I no período de 1998 até 2018 foi de 15,37 bilhões de reais. Na Figura 01 pode-se observar o aumento significativo no valor gerado via cláusula ANP nos últimos 21 anos. O principal player do setor no Brasil, a Petrobras, anunciou em seu Plano de Negócios e Gestão 2019-2023, o investimento de BRL 13 bilhões em projetos de P&D, considerando iniciativas próprias e as obrigações com a lei da ANP.
Figura 1: Volume de obrigações geradas por ano. Fonte: ANP, 2018
15 Nos últimos anos, outras empresas de exploração e produção de petróleo e gás natural vem aumentando sua participação no mercado. O crescimento no número de empresas com obrigações de investimento em P&DI pode facilitar a captação de projetos nas empresas voltadas a pesquisa e desenvolvimento. A Figura 2 ilustra a participação de companhias petrolíferas que geram obrigações de investimento em PD&I e seu percentual de participação em cada campo.
Figura 2: Participação de empresas petrolíferas nos campos que geraram obrigações em PD&I
Fonte: ANP, 2019
É nesse contexto que a empresa estudada no presente trabalho foi fundada. Em parceria com a estatal e uma universidade brasileira, a companhia desenvolveu um equipamento de monitoramento de integridade de riser flexível em parceria com uma universidade particular de engenharia do estado do rio de janeiro e uma empresa pública do setor de petróleo. Esse equipamento é um sistema baseado em sensores de fibra óptica que emite alerta no caso de rompimento de arames da armadura de tração do riser flexível.
16 Com o intuito de expandir o seu portfólio, a empresa estudada adota a estratégia de captar recursos com as companhias que possuem obrigações de investimento em P&DI para financiar o desenvolvimento de novos produtos. Uma vez que as concorrentes são expressivamente maiores, a empresa precisa se diferenciar por meio da inovação e tecnologia aplicada em suas soluções. Por se tratarem de investimentos de milhões de reais, o financiamento da pesquisa por parte das operadoras se torna fundamental para garantir a execução do projeto.
A instituição deste trabalho possui projetos em carteira via cláusula ANP. Esses produtos em desenvolvimento possuem um escopo, verba e prazo bem definidos. O não cumprimento do acordado em contrato acarreta multa para a corporação executora. Além disso, o fato de a empresa ter estruturado um escritório de projetos há apenas um ano abre espaço para um estudo do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Quanto maior o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, maior o sucesso dos projetos (Prado, 2015). A Figura 03 ilustra a relação entre a maturidade e nível de sucesso esperado em projetos de desenvolvimento de novos produtos. Dado o exposto, uma alternativa estratégica da empresa estudada para melhorar o desempenho de seu portfólio de projetos pode ser o aumento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos.
Figura 3: Relação entre sucesso x maturidade em GP. Fonte: (Prado, 2015)
17 1.3OBJETIVOS
1.3.1OBJETIVO GERAL
O objetivo deste estudo é avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa brasileira com foco em projetos de pesquisa e desenvolvimento, utilizando a metodologia Prado-MMGP.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos do estudo podem ser divididos da seguinte forma: Identificar atores-chave, como gerentes de projeto e líderes organizacionais
capazes de avaliar a maturidade dos projetos, sob distintos prismas;
Aplicar a metodologia MMGP junto aos principais atores da gestão de projetos; Analisar os resultados obtidos;
Confrontar os resultados com os apontamentos da literatura;
Propor planos de ação para a empresa estudada a fim de aumentar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos;
Analisar criticamente o modelo utilizado e identificar suas limitações. 1.4 QUESTÕES PROBLEMAS
De acordo com a situação descrita, o presente estudo tem como objetivo responder às seguintes questões:
Quem são os principais atores capazes de asseverar o nível de maturidade em projetos na organização estudada?
As perspectivas dos referidos atores são análogas? Se não, em que se distanciam?
Qual o nível de maturidade da organização estudada, segundo o modelo Prado MMGP?
Identificado o nível de maturidade, como perseguir aprimoramentos para avanço aos próximos níveis de maturidade referidos no modelo Prado MMGP?
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Para que uma organização consiga a excelência em seu modelo de gerenciamento de projetos, é necessário conhecer sua situação atual com base nas suas práticas aplicadas.
18 A empresa estudada possui investimentos destinados a projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. O sucesso destes projetos é determinante para a afirmação da empresa no mercado de óleo e gás brasileiro.
Para o crescimento da empresa, é relevante que o modelo de gerenciamento de projetos seja contributivo para a competitividade perante empresas multinacionais. Para isso, é necessário que a organização saiba qual é o seu nível atual de maturidade em gerenciamento de projetos e busque atingir patamares mais elevados. Nesse contexto, o estudo sobre a avaliação do seu grau de maturidade é relevante.
1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente estudo analisa o momento atual de uma empresa brasileira de médio porte do setor de óleo e gás, cujos resultados do sucesso de seus projetos estão suscetíveis às influências tanto positivas quanto negativas de mudanças no ambiente externo ao qual essa organização se encontra.
Dessa maneira, os resultados apresentados por esta pesquisa não determinam um cenário comum a todas as empresas do setor de exploração e produção de petróleo no Brasil, contudo, estão disponíveis à comparação de dados.
Por fim, visto a inevitabilidade de um longo prazo para avaliação da eficácia dos resultados obtidos por meio das ações propostas ao final deste estudo, não será possível realizá-la.
O estudo baseia a avaliação do nível de maturidade no modelo MMGP, proposto pelo Prof. Darci Prado. Não serão contempladas análises complementares ou adotadas outras metodologias de maturidade de projeto.
1.7 ESTRUTURA METODOLÓGICA DO ESTUDO
A estrutura metodológica do estudo é baseada em uma pesquisa exploratória. A primeira etapa dessa pesquisa explicativa refere-se à revisão da literatura sobre gerenciamento de portfólio, escritório de gerenciamento de projetos, e sobre o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado-MMGP.
19 A segunda etapa refere-se ao estudo empírico da organização, avaliando o grau de maturidade a partir da metodologia exposta na etapa anterior. A partir dessa avaliação, compreender-se-á em qual patamar a organização se encontra.
A terceira e última etapa consiste na estruturação de planos de ação levando em consideração as boas práticas recomendadas pelo modelo escolhido de maturidade e a nível de desenvolvimento da empresa em questão.
1.8ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No Capítulo 1, é introduzido o tema projetos, a organização que será estudada, o problema, o objetivo geral e específico e a relevância, delimitações e estrutura metodológica do estudo.
O Capítulo 2 expõe a revisão da literatura, abordando os conceitos de projetos, gerenciamento de projetos e metodologias de avaliação do grau de maturidade de projetos.
No Capítulo 3, é apresentada a metodologia do estudo, mostrando os passos para a execução do trabalho.
O Capítulo 4 expõe o modelo de avaliação de maturidade escolhido e sua aplicação na empresa estudada. A partir dos resultados da pesquisa, é realizado uma análise da situação atual da empresa.
No Capítulo 5, são definidos planos de ação para que empresa estudada melhore seu grau de maturidade em gerenciamento de projetos e, a partir disso, melhore os indicadores referentes aos projetos.
Por fim, no Capítulo 6, são apresentadas as considerações finais do estudo e sugestões de novas pesquisas, com uma visão geral dos resultados.
20 CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA
2.1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
De acordo com o PMI (2017), o portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Estes, não necessariamente, são interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio tem como objetivo garantir que projetos e programas sejam consistentes e estejam de acordo com as estratégias organizacionais.
Esse assunto é muito pertinente quando se trata de uma organização orientada a projetos. Nessas empresas, a seleção, priorização, monitoramento e controle de seus projetos é um desafio a ser superado. Essas ações são importantes para manter o alinhamento dos projetos com a estratégia da companhia.
Segundo Cavalcanti (2016), os benefícios mais visíveis da Gestão de Portfólio de Projetos (GPP) envolvem a seleção dos projetos com melhor potencial estratégico e a eliminação de projetos em execução que não se alinham com a organização. Além disso, a GPP tem como desafio alocar recursos restritos para conduzir múltiplos projetos sem comprometer a chance de sucesso de cada um deles, além do balanceamento do portfólio. A Figura 04 mostra a representação do processo de gestão de portfólio.
Figura 4: Visão geral do processo de gestão do portfólio de projetos. Fonte: (Cavalcanti, 2016).
21 O processo de GPP possui o ciclo de vida dividido em quatro etapas: criação, seleção, planejamento e gerenciamento, as quais estão descritas abaixo.
• Criação: Nesta etapa, uma ideia é materializada em termos de projeto, possuindo custos, recursos, cronograma, benefícios e riscos. É nessa fase que informações sobre o impacto estratégico do projeto são levantadas, para serem usadas posteriormente na otimização do portfólio. Além disso, é importante coletar as mesmas informações para facilitar uma comparação dos projetos nas fases posteriores.
• Seleção: No início dessa fase, é definida uma estrutura para aprovação do financiamento do projeto. Além disso, avalia-se um conjunto de projetos para compor o portfólio. No final desse processo, é recomendado um pacote ideal de projetos a serem financiados, levando-se em consideração o custo total de cada projeto e seu impacto estratégico.
• Planejamento: Com o financiamento do projeto aprovado, devem-se alocar os recursos do projeto. Para isso, é necessário o fornecimento de facilidades do sistema de informação, como disponibilização de um calendário global para o portfólio e um pool de recursos, para auxiliarem no processo de decisão.
• Gerenciamento: Consiste no monitoramento regular dos projetos aprovados. Para isso, é atualizado com frequência o plano de projeto, ROI, avanço físico, etc. Esse monitoramento tem como saída relatórios que são usados de entrada para tomadas de decisão sobre a manutenção do projeto na carteira de projetos da empresa.
A partir do processo ilustrado na Figura 05, percebe-se que inúmeros projetos não passam pelos filtros de avaliação, seleção e priorização. Entretanto, é importante seguir monitorando a oportunidade desses projetos descartados em razão de possíveis mudanças, tanto internas quanto externas, por meio de uma reavaliação, visto que esse mesmo projeto que foi recusado em um primeiro momento possa ser visto como uma oportunidade mais valiosa a posteriori. Assim como os projetos que estão sendo executados devem passar pela mesma reavaliação ao longo de sua execução, pois os mesmos podem não estarem mais alinhados aos objetivos da empresa.
22 Cavalcanti (2016) apresenta uma comparação entre fazer certo o projeto versus fazer o projeto certo, no qual esse cenário é dividido em quatro quadrantes.
Figura 5: Relação entre gestão de projetos e gestão do portfólio. Fonte: (Cavalcanti, 2016)
A combinação da gestão de projeto e gestão de portfólio é de suma importância para que a organização alcance os seus objetivos em termos de projeto. Enquanto a gestão de projetos está ligada à excelência operacional, com resultados voltados à qualidade nos âmbitos de prazo, custo e escopo, a gestão de portfólio está relacionada à eficácia estratégica, focada no alinhamento da visão, missão e resultados de curto, médio e longo prazo da empresa.
Portanto, é relevante almejar o primeiro quadrante apresentado por Cavalcanti (2016), visto que este é caracterizado pelo cumprimento dos objetivos estratégicos e operacionais, alavancando o sucesso do projeto.
2.2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMI (2017), o Escritório de Projetos (EP, ou em inglês PMO – Project Management Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O escritório de projetos pode ser definido como
23 uma área da empresa que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos de seu controle.
O PMO deve ter como principal objetivo dar suporte aos projetos, visando aumentar o nível de maturidade organizacional. Consequentemente, o nível de sucesso dos projetos gerenciados pela organização terá índices melhores.
Existem diversas funções que uma organização pode definir para seu PMO. Essas funcionalidades variam de acordo com seu grau de controle e influência em projetos. O PMI (2017) aponta os três principais tipos de PMO utilizados pelas empresas, tais como:
• Suporte: caracterizado pelo baixo nível de controle exercido sobre os projetos, o PMO de suporte tem como sua principal particularidade fornecer metodologias, boas práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas em outros projetos. Nesse nível mais simples, o escritório de projetos configura-se como uma assessoria, limitado a recomendações.
• Controle: definido pelo médio nível de controle exercido sobre os projetos, este PMO fornece suporte e exige a conformidade da metodologia de diversas maneiras, como a adoção de metodologias de gerenciamento de projetos utilizando modelos, formulários e ferramentas específicas.
• Diretivo: reconhecido pelo alto nível de controle exercido pelos projetos, o PMO diretivo controla os projetos através de seu gerenciamento direto. É nesse nível que o escritório oferece suporte na seleção de projetos para o portfólio, no planejamento estratégico dos projetos. Segundo Vargas (2018), este nível do PMO é comumente chamado de Enterprise Portfolio Management Office (EPMO).
Para organizações que executam diversos projetos simultaneamente, por meio de diferentes gerentes de projetos, a existência de um escritório de projetos se faz necessária em virtude do alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratégicos da empresa.
24 Para Kerzner (2004), criar uma metodologia de gerenciamento de projetos não é uma tarefa fácil. Muitas vezes, as empresas identificam a necessidade de metodologia de gerenciamento de projetos, entretanto acabam criando métodos ineficazes.
Uma das maneiras mais eficazes de fazer com que a metodologia de gerenciamento produza resultados eficazes é através da avaliação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa, para diagnosticar o processo atual com intuito de propor ações para que a metodologia atinja os resultados esperados.
2.3 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Prado (2015), um modelo de maturidade é um mecanismo capaz de quantificar numericamente a capacidade de uma organização gerenciar projetos com sucesso. Além disso, essa avaliação da maturidade auxilia o estabelecimento de um plano de crescimento para a maturidade da organização. Sendo assim, esse modelo pode ser visto como uma diretriz para que a empresa alcance a excelência nas práticas de gerenciamento de projetos.
Essa capacidade em gerenciar projetos bem sucedido acarreta diminuição de prazo, maior aderência ao orçamento previsto e entregáveis conforme esperados. A diminuição de prazo na execução do projeto significa que uma mesma equipe tem a capacidade de realizar mais projetos em um mesmo período, além de, significar um menor custo de homem/hora (HH) do time.
Cada vez mais as organizações esperam que os gerentes de projetos atinjam esses objetivos supracitados. Além dessas metas, os projetos presentes no portfólio da empresa devem estar alinhados à estratégia da corporação, ou seja, os projetos têm uma relação direta com a manutenção e crescimento da empresa (Prado, 2015).
A partir disso, percebe-se que há uma relação direta positiva entre maturidade em gerenciamento de projetos e alinhamento dos projetos à estratégia da empresa. Segundo Kerzner (2004), considerando que muitos executivos hoje enxergam suas organizações como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária. Assim, todas aquelas companhias que desejam permanecer no negócio e se tornar competitivas devem perseguir a maturidade.
25 Para a avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, diversos modelos foram criados ao longo dos últimos anos. Dentre eles, podemos citar o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI e lançado no mercado em 2003, o Project Management Maturity Model PMMM, desenvolvido por Kerzner e publicado em 2001 e o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) desenvolvido por Prado, em 2004.
Apesar dos diversos modelos supracitados serem amplamente conhecidos mundialmente, o presente estudo irá fazer a discussão somente do modelo Prado-MMGP, em função da sua simplicidade e congruência de resultados perante modelos mais robustos.
2.3.1 MMGP
Desenvolvido por Darci Prado, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos foi lançado em 2002, apresentando como principais características:
Questionário de rápida aplicação; Metodologia simples de aplicar; Ser confiável;
Gerar resultados coerentes com a realidade da empresa; Ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.
Este modelo foi construído para evidenciar a qualidade da gestão no departamento a ser avaliado. A fim de que a governança dos projetos evolua, o autor elenca 5 diretrizes listadas abaixo:
1. Existência e uso das boas práticas de GP: É necessário possuir práticas de GP alinhadas às principais organizações de gerenciamento de projetos, como PMI, IMPA, ISO e OGC. Além de conhecer essas práticas, a organização deve utilizar e aperfeiçoar o modelo adotado;
2. Eliminação das causas das anomalias: para gerar os melhores resultados, é necessário impedir a ocorrência de desvios. Para evitar essas anomalias, deve-se coletar indicadores de performance de projetos,
26 analisá-los, identificar as principais causas de anomalias e eliminar as causas.
3. Melhoria contínua: é necessário estabelecer processos de melhoria contínua para o aperfeiçoamento das boas práticas;
4. Permanente inovação tecnológica e de processos: é a partir da inovação que ocorrem grandes saltos de produtividade. Isso permite a otimização de produtos e processos;
5. Sustentabilidade: é preciso que as novas implementações no âmbito de GP necessitem de um tempo nível para mostrar-se consolidada de fato, além de exigir que uma quantidade relevante de projetos tenha passados por todos os processos da metodologia adotada.
O modelo consiste em um questionário de 40 perguntas, contendo diretrizes para realizar um diagnóstico da empresa. Por meio desse é possível traçar diretrizes para traçar um plano de amadurecimento. A Figura 06 mostra um diagrama simplificado dos componentes do modelo de maturidade Prado-MMGP.
O MMGP é estruturado em cinco níveis e sete dimensões. Cada nível de maturidade é contemplado pelas sete dimensões. Cada dimensão está presente conforme as exigências de cada nível, com exceção do nível inicial, onde não é possível observar qualquer dimensão, conforme pode-se observa na Figura 07.
Plano de crescimento Diagnóstico
Questionário
Figura 6: Componentes do modelo de maturidade Prado-MMGP. Fonte: (Prado, 2015)
27 Figura 7: Dimensões e níveis de maturidade.
Fonte: (Prado, 2015)
A tabela 01 contém as principais características das sete dimensões propostas por Prado, 2015.
28
Dimensão Significado
Competência em gerenciamento de projetos,
programas e portfólios
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos de gerenciamento de projetos, tal como apresentado no manual PMBOK do PMI ou no manual ICB da IMPA. O nível de competência requerido depende da função exercida por cada um.
Competência comportamental
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos comportamentais (liderança, organização, motivação, negociação, etc.). O nível de competência requerido depende da função exercida por cada um.
Competência Técnica & contextual
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos técnicos relacionados com o produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, assim como com aspectos da
organização (finanças, seu modelo produtivo, distributivo, seus negócios, etc.). O nível de competência requerido depende da função exercida por cada um.
Metodologia
Existência de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e que envolve todo o ciclo que necessita ser
acompanhado. Eventualmente isso significa não somente a fase de Implementação, mas também a fase de Business Case.
Informatização
Os aspectos relevantes da metodologia devem estar
informatizados, e o sistema deve ser de fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no momento correto.
Eventualmente todo o ciclo iniciado pela ideia/necessidade deve ser informatizado.
Estrutura organizacional
Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o Business Case como para a implementação. Para o caso da implementação, geralmente essa estrutura envolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. A estrutura organizacional deve normatizar a relação de autoridade e poder entre os gerentes de projetos e as diversas áreas da organização envolvidas com os projetos.
Alinhamento Estratégico
Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da organização. Os processos em questão (gestão de portfólio) são executados com a qualidade e
agilidade necessárias. Existem ferramentas informatizadas, e a estrutura organizacional em questão é adequada.
Tabela 1: Características das dimensões do modelo Prado-MMGP Fonte: (Prado, 2015).
29 Cada uma dessas dimensões está relacionada de maneira mais ou menos intensa com cada nível de maturidade. Na Figura 08, pode-se observar a evolução das dimensões conforme o nível de maturidade da empresa.
Figura 8: Evolução das dimensões nos níveis da maturidade (em um departamento ou setor).
Fonte: (Prado, 2015)
O nível inicial (1) é caracterizado por não possuir um avanço mínimo no assunto de gerenciamento de projetos. O sucesso dos projetos executados é decorrente de esforço individual do colaborador. As principais características desse nível são:
Desnivelamento do conhecimento e experiência dos principais responsáveis e envolvidos com GP;
Desconhecimento do verdadeiro resultado dos projetos;
Inexistência de metodologia, técnicas e ferramentas no âmbito da gestão dos projetos;
Não alinhamento do projeto com os negócios da empresa.
A partir desse cenário, as consequências mais comuns nos projetos gerenciados por uma empresa que se enquadra no nível 1 são estouro de prazo e custo, mudança de escopo e insatisfação dos clientes.
O nível conhecido (2) possuiu como características: Conhecimentos introdutórios de GP;
30 Iniciativas isoladas para planejamento e controle dos projetos;
Não padronização dos processos do gerenciamento de projetos;
Apesar de possuir uma conscientização maior do que no nível 1, a empresa enquadrada no nível 2 ainda sofre, mesmo que em proporção menor, com os mesmos problemas do nível anterior. Isso ocorre devido às consequências da não adoção de um modelo padronizado.
É justamente no nível 3 onde é possível notar o uso de um modelo comum a todos os projetos da empresa, com base em competências, processos e ferramentas. Para que a organização fique enquadrada no terceiro nível, é necessário:
Que os envolvidos com a gestão de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado e que essa padronização seja usada por todos os projetos por pelo menos um ano;
Adotar uma baseline;
Medir o desempenho dos projetos encerrados;
Capturar anomalias que impactam os resultados dos projetos, como atraso e estouro de custos;
Possuir uma estrutura organizacional adequada para a execução de projetos em uso há pelo menos um ano;
Alinhamento com a estratégia da organização;
Avançar nas competências de GP, comportamentais e contextuais.
Dado esse cenário, a empresa com nível 3 de maturidade em gerenciamento de projetos possui considerável vantagem competitiva frente empresas de níveis menores. Segundo Prado, o principal benefício do nível padronizado diz respeito à previsibilidade dos projetos da empresa, acarretando melhora no índice de sucesso dos projetos.
O quarto nível, chamado de gerenciado, evidencia que a empresa está praticando de maneira eficiente e eficaz a metodologia padronizada no nível 3. Este nível é caracterizado pelacapacidade de identificar e tratar as anomalias evidenciadas durante a execução dos projetos e pelo desenvolvimento dos soft skills de gerenciamento de projetos, como o gerenciamento de pessoas, negociações, liderança, conflitos e motivação da equipe de projetos. O nível gerenciado expõe o sucesso das práticas de melhoria contínua da empresa em relação à gestão dos projetos. É no nível 4 que
31 consolida-se o alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa. Isso é feito através do gerenciamento de portfólio de projetos.
Os principais benefícios do nível 4 referem-se ao alto nível de sucesso dos projetos, confiança em começar projetos de maior risco e diminuição do nível de conflitos negativos entre os diversos setores envolvidos com projetos.
Por fim, o nível otimizado representa um cenário de excelência em gerenciamento de projetos. Seus principais benefícios são o alto nível de sucesso, disposição para assumir projetos de alto risco e a empresa é vista como benchmark. Suas principais características são:
Otimização de processos e ferramentas; Otimização de resultados;
Altíssimo nível de sucesso;
Ambiente e clima de trabalho de eficiência, produtividade e baixo estresse;
Este cenário ocorre há mais de 2 anos;
Uma quantidade significativa de projetos já foram iniciados e encerrados neste cenário.
A partir do conhecimento das características e benefícios de cada nível de maturidade, é possível aplicar o questionário de avaliação da maturidade, composto de 40 perguntas com cinco opções de respostas, com exceção do nível 5 que possui somente duas opções de respostas: A ou E. Cada opção possuiu uma pontuação, como mostrado abaixo: Letra A – 10 pontos; Letra B – 7 pontos; Letra C – 4 pontos; Letra D – 2 pontos; Letra E – 0 pontos.
Após a aplicação dos questionários, o resultado da avaliação é informado da seguinte maneira:
32 Avaliação Final da Maturidade: consiste no resultado final da maturidade, obtida através da fórmula a seguir. AFM = (100 + total de pontos) / 100
Aderência aos níveis: consiste no percentual de pontuação obtida pela empresa em relação à cada nível de maturidade.
Aderência às dimensões: consiste no percentual de pontuação obtida pela empresa em relação à cada uma das dimensões do modelo MMGP. A partir do nível de maturidade, da aderência aos níveis e às dimensões, é possível estabelecer um plano de crescimento detalhado para melhorar as práticas em gerenciamento de projetos.
33 Capítulo 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo é explicativo e aplicado, suportado teoricamente pela literatura, além de buscar evidências empíricaspor meio de um estudo de caso em uma empresa de tecnologia no setor de óleo e gás e tem o objetivo de melhorar a competitividade da empresa através da melhoria contínua em gerenciamento de projetos.
3.2 DESCRIÇÃO DOS SUJEITOS DA PESQUISA
Os questionários utilizados para coletar os dados serão aplicados junto à cinco gerentes de projeto e um diretor operacional. Os gerentes de projeto são responsáveis pela execução e gerenciamento do projeto em relação ao escopo, custo, cronograma, relacionamento com stakeholders, equipe do projeto e relacionamento com o cliente.Já o diretor operacional é responsável por definir quais projetos serão iniciados ou não, quais serão cancelados, quais serão priorizados e por dar o aceite de mudanças no projeto.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados adota-se o modelo de avaliação de maturidade Prado-MMGP. Dentre as opções utilizadas pelo mercado, a metodologia escolhida foi desenvolvida no Brasil e conta com uma quantidade considerável de aplicação em empresas nacionais. Além disso, o modelo possui um site (www.maturityresearch.com) atualizado frequentemente com os indicadores de outras empresas, possibilitando o benchmarking. O site também disponibiliza atualizações sobre o modelo MMGP, questionário atualizado e uma plataforma para fazer a avaliação e obter o resultado imediatamente após a aplicação, fazendo com que o processo seja rápido.
Outro ponto positivo que foi relevante para a utilização do MMGP deve-se ao fato da possibilidade de visualizar o grau de aderência para cada nível de maturidade e para cada uma das dimensões propostas por PRADO (2015). Isso permite identificar mais claramente os pontos a serem desenvolvidos futuramente por meio de um plano de ação.
34 O presente estudo é realizado na área de gerenciamento de projetos de pesquisa e desenvolvimento da empresa. Dado que este setor desenvolve novos produtos, o método de gerenciamento de suas atividades é por meio de projetos. A análise da maturidade no gerenciamento é relevante para que a área possa se desenvolver de maneira mais estruturada e rápida.
A metodologia proposta para o estudo consiste nas seguintes etapas: 3.3.1 COLETA DE DADOS:
Na primeira etapa da execução da metodologia, uma apresentação do modelo MMGP é feita para que os o questionário (Anexo 1) de avaliação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos proposto na metodologia MMGP é respondido pelo diretor operacional e por quatro líderes de projeto da empresa por meio de uma reunião individual e presencial de aproximadamente uma hora. As respostas são coletadas e preparadas para a segunda fase.
3.3.2 APLICAÇÃO DO MODELO:
A partir dos dados obtidos na etapa anterior, o modelo MMGP é aplicado. Com isso, é possível verificar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização, a aderência a cada nível de maturidade e a cada dimensão.
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
O procedimento de análise de dados será feito da seguinte maneira: 3.4.1 ANÁLISE DA MATURIDADE:
Levando em consideração que os respondentes tiveram pontos de vista diferente e a necessidade de se chegar a um grau, foi utilizado a média das respostas com o intuito de considerar a importância de cada entrevistado. Além disso, foi calculado o desvio padrão de cada pergunta para verificar o quanto as respostas estão de acordo com a média.
Com os indicadores de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa, é possível compreender quais são os pontos fortes e fracos da organização em sua gestão envolvendo os projetos.
35 3.4.2 PLANO DE CRESCIMENTO:
Feita a análise de maturidade, um plano de ação é planejado com o objetivo de aumentar o nível de maturidade da organização.
3.4.3 AVALIAÇÃO DO MODELO:
Por fim, uma análise crítica é feita sobre o modelo de avaliação empregado, destacando as lições aprendidas com a aplicação do modelo.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O estudo está restrito a uma só organização. Dessa maneira, os resultados apresentados por esta pesquisa não determinam um cenário comum a todas as empresas do setor de exploração e produção de petróleo no Brasil, contudo, estão disponíveis à comparação de dados.
Além disso, o autor também faz parte do corpo de colaboradores da organização analisada, o que, apesar do esforço de isenção, pode conferir algum nível de viés na análise da maturidade da organização em gerenciamento de projetos.
Por fim, visto a inevitabilidade de um longo prazo para avaliação da eficácia dos resultados obtidos por meio das ações propostas ao final deste estudo, não será possível realizá-la.
36 CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO MODELO E ANÁLISE DE RESULTADOS
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A organização central deste estudo atua no setor de óleo e gás, fornecendo equipamentos e prestação de serviços para empresas que estão envolvidas com a extração desses produtos. A empresa é uma holding e conta com cinco subsidiárias sob seu controle. No cotidiano, existe uma integração dessas corporações, uma vez que todas elas se situam no mesmo espaço e compartilham dos mesmos recursos. O estudo foi aplicado em todas as empresas do grupo que possui gerente de projeto. (não entendi) A estrutura organizacional é apresentada na Figura 09:
Diretoria
Área Técnica 1 Área Técnica 2 Área Técnica 3 Área Técnica 4
Projeto A
Projeto B
Projeto C PMO
Equipe Técnica 1 Equipe Técnica 2 Equipe Técnica 3 Equipe Técnica 4
Figura 9: Estrutura Organizacional
A estrutura representa uma simplificação da estrutura real da empresa, mas ilustracomo as áreas envolvidas diretamente com os projetos se relacionam. Cada área técnica possui um líder técnico, o qual aprova todos os entregáveis que tangem a sua especialidade. Os gerentes de projeto contam com uma equipe definida, que consiste nos colaboradores da área técnica que o projeto demanda. Além disso, o existe um escritório de projetos recém-implementado em abril/2019, prestando suporte aos gerentes de projeto. Por fim, o diretor operacional, em conjunto com o executivo e o financeiro, faz o papel do comitê de projetos.
37 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
A pesquisa foi aplicada em todos os principais envolvidos com o gerenciamento de projetos da empresa. Responderam ao questionário o diretor operacional e cinco gerente de projetos.
Os gerentes de projeto têm a função de gerenciar o cronograma e garantir que o trabalho atribuído à equipe será entregue dentro do prazo e orçamento acordado, o escopo e garantir que apenas o que estiver dentro dele seja entregue, as partes interessadas e garantir sua satisfação com o projeto, os riscos e a qualidade do projeto.
Já o diretor operacional participa do projeto através do comitê. Ele é responsável por definir quais projetos serão iniciados ou não, quais serão cancelados, quais serão priorizados e por dar o aceite de mudanças no projeto. Além disso, ele acompanha o projeto tecnicamente e administrativamente regularmente através de reuniões com o gerente de projeto.
Em relação à formação dos entrevistados, todos os cinco profissionais têm formação em engenharia: dois são mecânicos, um mecatrônico, um eletrônico, um mecatrônico. Na competência de gestão de projetos, apenas o diretor operacional possui especialização na área. Vale ressaltar que nenhum deles possui certificação. No que diz respeito à carreira deles dentro da empresa, os colaboradores possuem em média seis anos de vínculo.
Por fim, pode-se concluir que os gerentes de projetos possuem baixa experiência em gerenciamento de projetos no que tange teoria e prática. A maior parte dá mais foco à parte técnica do projeto do que a gerencial. Do outro lado, não se pode dizer o mesmo em relação ao diretor, que possui especialização em gerenciamento de projetos e conhece a aplica a os conceitos e a teoria no dia a dia da empresa.
4.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
A aplicação do questionário (Anexo I) durou três semanas, sendo realizada de 1º a 21 de junho de 2019. As entrevistas foram conduzidas presencial e individualmente com cada um dos gerentes e o diretor operacional e tiveram duração de aproximadamente uma hora, cada. Para diminuir a subjetividade do entendimento por parte do entrevistado, foi introduzido o assunto de maturidade em gerenciamento de
38 projetos e explicado a lógica do modelo, das perguntas e respostas. Em relação às respostas, o modelo possui tópicos para auxiliar na resposta de cada nível de maturidade, sumarizado nas tabelas 02, 03, 04 e 05.
Opção Características
A Aspecto bastante conhecido, aceito e estimulado há mais de um ano. B A situação existente é levemente inferior à apresentada no item A:
- O assunto não é tão bem conhecido; - A aceitação ainda não é total;
- O estímulo ainda não é o necessário; - O prazo ainda não atingiu um ano.
C A situação existente é significativamente inferior à apresentada no item A: - O assunto é fracamente conhecido;
- A aceitação é fraca; - O estímulo é fraco;
- O prazo ainda é muito pequeno.
D Estão sendo feitos planos para divulgação/treinamento adequado do aspecto. E Assunto ignorado.
Tabela 2: Critérios para as opções das perguntas do nível 2 Fonte: (Prado, 2015)
Opção Características
A Aspecto implementado de forma aparentemente adequada:
- É aparentemente completo (conforme necessidades do setor) e representa o melhor possível no momento;
- Parece que funciona adequadamente;
- Está em uso disciplinado pelos principais envolvidos; - Está em uso há mais de um ano;
- Uma quantidade significativa de projetos foi executada nesse cenário. B A implementação do aspecto está levemente abaixo do texto mostrado acima.
Alguns exemplos:
- Percebe-se a ausência de alguns aspectos não críticos (conforme necessidades do setor);
- Observam-se pequenas falhas no funcionamento; - Nem todos os principais envolvidos o utilizam; - Está em uso há quase um ano.
C A implementação do aspecto está significativamente abaixo do texto mostrado acima. Alguns exemplos:
- Percebe-se a ausência de diversos aspectos, até mesmo de aspectos críticos (conforme necessidades do setor);
- Observam-se diversas falhas no funcionamento; - Poucos dos principais envolvidos o utilizam; - Está em uso há pouco tempo.
D Estão sendo feitos estudos para implementação. E Desconhece-se o assunto.
Tabela 3: Critérios para as opções das perguntas do nível 3. Fonte: (Prado, 2015)
39 Opção Características
A O aspecto evoluiu para uma forma realmente completa e totalmente aperfeiçoada: - Todas as anomalias foram corrigidas;
- Mostrou-se realmente completo (conforme necessidades do setor), assim como adequado e eficiente;
- Está em uso disciplinado pelos principais envolvidos; - Os aperfeiçoamentos estão em uso há mais de dois anos;
- Uma quantidade significativa de projetos foi executada neste cenário. B Existem leves diferenças entre as necessidades listadas na opção A e a situação atual, tais como:
- Quase todas as anomalias foram corrigidas;
- Mostrou-se quase completo (conforme necessidades do setor), e é bastante adequado e eficiente;
- Está em uso disciplinado por quase todos os principais envolvidos; - Os aperfeiçoamentos estão em uso há quase dois anos;
C Existem significativas diferenças entre as necessidades listadas na opção A e a situação atual, tais como: - Poucas anomalias foram corrigidas;
- Ainda existem muitos aspectos a serem aperfeiçoados;
- Está em uso disciplinado por poucos dos principais envolvidos; - Os aperfeiçoamentos estão em uso há pouco tempo.
D Estão sendo feitos estudos para o aperfeiçoamento. E Não tem sido feito.
Tabela 4: Critérios para as opções das perguntas do nível 4. Fonte: (Prado, 2015)
Opção Características
A O aspecto está otimizado há pelo menos dois anos e em uso pelos principais envolvidos. Uma quantidade significativa de projetos foi executada nesse cenário.
E O cenário existente não atende o item A.
Tabela 5: Critérios para as opções das perguntas do nível 5. Fonte: (Prado, 2015).
40
Nível Pergunta COO GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
Nível 2 - Conhecido 1 A B B A B 2 B C C A B 3 A C B A B 4 B B C A A 5 A D B A D 6 C B C B A 7 A C C A B 8 B A A B A 9 C D C D B 10 A A A C A Nível 3 - Padronizado 1 B C D C E 2 B C D D B 3 A C C C A 4 A B B B A 5 B B B D D 6 A A C B A 7 A B B D A 8 B C C D B 9 B D E D E 10 C C E D C Nível 4 - Gerenciado 1 B D D D B 2 A D C D A 3 A C A A A 4 B C B D A 5 B C B D A 6 A B D A C 7 C E E E C 8 E E E E E 9 A D B D A 10 A B C C A Nível 5 - Otimizado 1 A E A A A 2 E E E E E 3 E E E E E 4 E A A A A 5 E E E E E 6 E E E E E 7 A E E E E 8 E E E E E 9 E E E E A 10 E E E E A
41 A partir dos dados tabulados na Tabela 06, é possível verificar o nível de maturidade na perspectiva de cada avaliador. A fórmula da Avaliação Final de Maturidade (AFM) é AFM = (100 + total de pontos) / 100.
Nível Pergunta COO GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
Nível 2 - Conhecido 1 10 7 7 10 7 2 7 4 4 10 7 3 10 4 7 10 7 4 7 7 4 10 10 5 10 2 7 10 2 6 4 7 4 7 10 7 10 4 4 10 7 8 7 10 10 7 10 9 4 2 4 2 7 10 10 10 10 4 10 Nível 3 - Padronizado 1 7 4 2 4 0 2 7 4 2 2 7 3 10 4 4 4 10 4 10 7 7 7 10 5 7 7 7 2 2 6 10 10 4 7 10 7 10 7 7 2 10 8 7 4 4 2 7 9 7 2 0 2 0 10 4 4 0 2 4 Nível 4 - Gerenciado 1 7 2 2 2 7 2 10 2 4 2 10 3 10 4 10 10 10 4 7 4 7 2 10 5 7 4 7 2 10 6 10 7 2 10 4 7 4 0 0 0 4 8 0 0 0 0 0 9 10 2 7 2 10 10 10 7 4 4 10 Nível 5 - Otimizado 1 10 0 10 10 10 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 10 10 10 10 5 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 7 10 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 10 10 0 0 0 0 10 AFM 3,53 2,52 2,61 2,68 3,52
42 Ao analisar as respostas por funcionário, percebe-se que cada respondente possui sua própria visão em relação à maturidade em gerenciamento de projetos. Em termos gerais, os gerentes de projeto possuem uma visão mais pessimista da área do que o diretor operacional. A Figura 10 destaca a avaliação de maturidade entre os dois cargos envolvidos na pesquisa.
Figura 10: Avaliação Final da Maturidade (AFM) por função
Essa distinção entre as percepções pode ser atribuída ao fato de o diretor operacional ser o único dentre os avaliadores que possui formação complementar em gerenciamento de projetos. Para ele, em virtude da natureza dos projetos de pesquisa e desenvolvimento e do porte da organização, a área deve adaptar os processos de GP de acordo com sua necessidade. Além disso, o COO possui uma visão mais estratégica, não participando tanto das tarefas operacionais dos processos de gerenciamento de projeto.
Do outro lado, estão os gerentes de projetos. Três dos quatro gerentes possuem uma visão mais pessimista da maturidade da área. Isso pode ser atribuído ao fato deles estarem na frente da execução dos processos da área e perceberem uma maior possibilidade de melhoria na área.
Com intuito de obter uma melhor visualização dos dados, as Figuras 11, 12, 13 e 14 ilustram a quantidade de respostas (A, B, C, D e E) para cada pergunta dos níveis conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado, respectivamente.
43 Analisando a Figura 11, pode-se perceber que é de consenso de todos os respondentes que o nível conhecido já está quase estabelecido na empresa.
Figura 11: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 2
Já no nível padronizado, percebe-se na Figura 12 que a maior parte das ações realizadas condizentes com esse estágio estão em um grau significativamente inferior ao determinado pelo modelo.
44 No nível 4, assim como no nível anterior, percebe-se na Figura 13 que a maior parte das ações realizadas condizentes com esse estágio estão em um grau significativamente inferior ao determinado pelo modelo.
Figura 13: Distribuição das respostas por pergunta do Nível 4
Por fim, no último patamar, os respondentes têm praticamente a mesma percepção de que a empresa está em uma posição muito abaixo do esperado nesse estágio.
45 Outra vizualização para analizar as respostas de cada colaborador é exibido nas Figuras 15, 16, 17, 18 e 19.
Na Figura 15, o COO foi o respondente que melhor avaliou o nível de maturidade da empresa. Isso pode ter duas causas: a primeira em relação ao seu conhecimento dos processos em gerenciamento de projetos. Outro fator, que talvez seja mais significativo é referente ao fato dele não executar os processos, estando em contato com os projetos no nível estratégico. Sua AFM foi de 3,53.
Figura 15: Distribuição das respostas por nível do COO
O GP 1 possui formação em engenharia mecanica e está na empresa há 6 anos. É responsável pelo maior e mais importante projeto da empresa até o momento. Seu projeto passou por mudanças de escopo, foi replanejado e teve desvios significativos de custo e prazo. Sua AFM foi de 2,52.
46 Figura 16: Distribuição das respostas por nível do GP 1
Já o GP 2 também possui formação em engenharia mecânica e está na empresa há oito anos. Encerrou seu último projeto em dezembro de 2018. A Figura 17 ilustra suas repostas. Sua AFM foi de 2,61.
47 O gerente de projetos 3 possui formação em engenharia mecatrônica e trabalha na empresa há quase 8 anos. Sua AFM foi de 2,58 e pode-se observas as respostas
Figura 18: Distribuição das respostas por nível do GP 3
Por fim, o GP 4 possui formação em engenharia de controle e automação. Estpa na empresa há dois anos e está gerenciando o seu primeiro projeto desde abril de 2019. Por não ter passado por todos os processos de gerenciamento e em virtude do projeto ainda estar na parte de desenvolvimento teórico, a avaliação deste gerente foi superior ao dos outros projetos. Sua AFM foi de 3,52. Sua AFM foi de 2,61.
48 Figura 19: Distribuição das respostas por nível do GP 4
4.4 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE SEGUNDO PRADO
Após análise dos dados obtidos no Tópico 4.3, para chegar na análise final de maturidade, decidiu-se adotar uma análise estatística para chegar à um resultado final. Com isso, foi utilizado a média simples de cada resposta com o intuito de considerar todas as opiniões dos entrevistados. Além disso, como os gerentes de projeto estão mais envolvidos com os processos do gerenciamento de projetos, o fato de utilizar a média simples entre todos os respondentes aumenta o peso da ótica de cada gestor.
A tabela 8 mostra a pontuação final utilizando-se a média simples e seu desvio padrão para cada resposta.
49
Nível Pergunta Média Desvio Padrão
Nível 2 - Conhecido 1 8,2 1,6 2 6,4 2,5 3 7,6 2,5 4 7,6 2,5 5 6,2 4,0 6 6,4 2,5 7 7 3,0 8 8,8 1,6 9 3,8 2,0 10 8,8 2,7 Nível 3 - Padronizado 1 3,4 2,6 2 4,4 2,5 3 6,4 3,3 4 8,2 1,6 5 5 2,7 6 8,2 2,7 7 7,2 3,3 8 4,8 2,2 9 2,2 2,9 10 2,8 1,8 Nível 4 - Gerenciado 1 4 2,7 2 5,6 4,1 3 8,8 2,7 4 6 3,1 5 6 3,1 6 6,6 3,6 7 1,6 2,2 8 0 0,0 9 6,2 4,0 10 7 3,0 Nível 5 - Otimizado 1 8 4,5 2 0 0,0 3 0 0,0 4 8 4,5 5 0 0,0 6 0 0,0 7 2 4,5 8 0 0,0 9 2 4,5 10 2 4,5 AFM 2,97 0,5
Tabela 8: Média e desvio padrão das respostas.
50 Assim, utilizando a fórmula de avaliação de maturidade exposta no item 2.3.1 deste trabalho, conclui-se que a avaliação final de maturidade da empresa estudada é 2.97, em uma escala de 1 a 5, com um desvio padrão de 0,5.
4.5 PERFIL DE ADERÊNCIA
Para Prado (2015), o conceito de percentual de aderência deve ser utilizado concomitantemente com a avaliação final da maturidade para entender melhor cada nível aderência do setor.
Prado (2015) recomenda interpretar os pontos obtidos para cada nível da seguinte maneira:
Até 20 pontos: aderência muito fraca; Até 40 pontos: aderência fraca; Até 75 pontos: aderência regular; Até 90 pontos: aderência boa; Até 100 pontos: aderência ótima.
A partir da Tabela 08, é possível determinar o perfil de aderência à cada nível de maturidade. O perfil de aderência é evidenciado na Tabela 09.
Nível Pontos Obtidos Perfil de Aderência Aderência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Nível 2 - Conhecido 71 Regular
Nível 3 - Padronizado 53 Regular
Nível 4 - Gerenciado 52 Regular
Nível 5 - Otimizado 22 Fraca
Tabela 9: Perfil de aderência da empresa aos níveis de maturidade
4.6 ADERÊNCIA ÀS DIMENSÕES
Conforme dito na Seção 2.3.1, o modelo possui sete dimensões, presentes em cada um dos níveis de maturidade conforme o requerimento de cada nível. Prado (2015)
51 apresenta as dimensões da maturidade na forma de um templo, para o melhor entendimento, conforme ilustrado na Figura 20.
Figura 20: As dimensões do modelo de maturidade Prado-MMGP. Fonte: (Prado, 2015)
Assim como à aderência aos níveis, Prado (2015) recomenda interpretar os pontos obtidos para cada dimensão da seguinte maneira:
Até 20%: aderência muito fraca; Até 40%: aderência fraca; Até 75%: aderência regular; Até 90%: aderência boa; Até 100%: aderência ótima.
As respostas da Tabela 08 foram utilizadas como base para a avaliação da aderência às dimensões citadas. Sendo assim, foi possível obter a aderência da empresa para cada uma das sete dimensões, exposto na Tabela 10.
52
Dimensão % Aderência (%) Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Competência em Gerenciamento de
Projetos 51 Regular
Competência Técnica e Contextual 61
Regular Competência Comportamental 50 Regular Metodologia 49 Regular Informatização 51 Regular Alinhamento Estratégico 59 Regular Estrutura Organizacional 51 Regular Tabela 10: Aderência da empresa às dimensões
4.7 NÍVEL DE MATURIDADE
A partir dos resultados obtidos na avaliação da maturidade, o entendimento da aderência ao nível de maturidade e o entendimento da aderência às dimensões, conclui-se que a empresa ainda não consolidou nenhum nível de maturidade em virtude da aderência regular aos níveis conhecido, padronizado e gerenciado e muito fraca ao nível otimizado. Pode-se concluir que a empresa possui maturidade em gerenciamento de projetos Nível 2.
Para Prado (2015), uma empresa neste nível possui o interesse no assunto gerenciamento de projetos, pois foi feito um esforço pelo setor visando criar uma linguagem em comum para o tema. As principais características são:
Conhecimentos introdutórios de gerenciamento de projetos (GP); Uso introdutório de ferramentas para sequenciamento de atividades; Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos;
53 Cada profissional trabalha a seu modo, visto a não existência de uma plataforma padronizada para gerenciamento de projetos, constituída de processos, ferramentas, estrutura organizacional;
Ocorre o despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um dos componentes de uma plataforma de GP; Inexistência de uma plataforma padronizada de GP.
Neste cenário, a empresa citada possui iniciativas isoladas que utilizam razoavelmente os conceitos de gerenciamento de projetos. No entanto, a falta de um padrão geral faz com que exista uma dispersão no uso dos conhecimentos e dificuldades no entendimento do material produzido pelas diversas iniciativas isoladas. Além disso, geralmente essas iniciativas partem de pessoas isoladas, que têm dificuldades de interagir com as diversas interfaces dos respectivos projetos. (Prado, 2015)
Apesar de estar no Nível 2, a empresa está muito perto de alcançar o grau de maturidade seguinte. Para atingir uma aderência boa ao nível 2, bastam pequenas ações de curto prazo. Além disso, em relação aos níveis 3 e 4, a empresa possui uma aderência regular, evidenciando a realização de ações condizentes com estas etapas. Para atingir esse patamar, serão necessárias diversas ações mais consistentes para elevar o patamar de maturidade.
