Na Era da Informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais trans- formando o papel das pessoas que delas participam. E essas mudanças não podem passar desapercebidas pela GP. Elas provocam uma profunda transformação nas características da área, como mostra a Figura 12.
Para que essa transformação seja plenamente pos- sível e para que a GP possa se situar na dianteira, e não simplesmente acompanhar de longe e com significa- tivo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa, torna-se necessário que assuma uma nova estrutura e desenvolva novas posturas a fim de dinamizar inten- samente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.
admInIstraçãO de HOje: a nova arH
A conclusão a que se chega é a de que a ARH está se deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do
movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para se situar em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações: a Era da Informação e seu desdobramento em Era do Conhecimento. Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para constituir uma área direcionada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. Não mais a área que “vem de” e que anda de costas para ser a área que “vai para” e que corre adiante, em direção ao futuro que está chegando cada vez mais rapidamente.12 Esta
ção, tanto nos aspectos organizacionais e estruturais quanto nos aspectos culturais e comportamentais.
Nesse novo contexto estrutural e cultural, os exe- cutivos de linha passam a assumir novas responsa- bilidades. E para cumpri-las devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. E, além disso, de- senvolver habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Não se trata de mudar apenas o órgão de RH, mas principalmente o papel dos executi- vos de linha para que o processo de descentralização e delegação possa ser bem-sucedido.
gp de HOje: nosso pessoal é nosso maior patrimônio 14
Em seu livro, Post capitalist society, Peter Drucker salienta que os meios de produção – a base tradicional do capitalismo – estão agora nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores.17 O que Marx havia sonhado já esta-
va acontecendo, embora de maneira jamais imaginada. Isso contraria o tradicional capitalismo. A tradição dizia que as pessoas de dinheiro são as detentoras dos meios de produção, pois são as que contratam os trabalhadores para operar esses meios. Os balancetes financeiros, os mercados de ações e as estruturas das empresas refletiam essa tradição. Os agentes financei- fIgura 13 As novas necessidades da GP.13
•» Uma nova visão do ser humano, do trabalho e da empresa •» Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis
hierárquicos
•» Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas
•» Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo
•» Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais
•» visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas
•» Necessidade de criar valor e agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente
•» Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes
•» Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade •» Compromisso com a qualidade e com a excelência dos
serviços
•» Busca da inovação e da criatividade
fIgura 14 Características da GP: antes e agora.15
antes agora
Cúpula da ARH Orientada operacionalmente. Ênfase nas regras e nos procedimentos
Orientada estrategicamente. Ênfase na missão e na visão
Função da diretoria
Define a missão, a visão e os objetivos para os gerentes
Define os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas
Função da média gerência
Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio
Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio
Função da gerência inferior
Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas Sistemas de
remuneração
Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e nos resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Função principal Prestar serviços especializados a todos os órgãos da
empresa
Assessorar os gerentes e agregar valor à empresa e às pessoas
Foco principal
Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos
Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento
Esse forte deslocamento está fazendo com que a área se torne cada vez mais ampla, dinâmica e estraté- gica na condução do desempenho organizacional.
Disso tudo resulta uma completa reorientação da área de RH – nos aspectos organizacionais e culturais – para se adequar às novas exigências da Era da Informa-
Aspectos organizacionais Aspectos culturais •» Redes internas de equipes e grupos
•» Células de produção
•» Unidades estratégicas de negócios •» Simplicidade e agilidade
•» Organicidade e flexibilidade •» Competitividade
•» Excelência
•» Adequação ao negócio e à missão •» Aprendizagem organizacional
•» Participação e envolvimento •» Comprometimento pessoal
•» Orientação para o cliente ou o usuário •» Focalização em metas e resultados •» Melhoria contínua
•» Comportamento ágil e proativo •» visão global e ação local
•» Proximidade/intimidade com o cliente •» Mudança cultural e comportamental fIgura 15 A nova orientação em plena Era da Informação.16
ros possuíam e dispunham de sua propriedade e de seus bens; criavam instituições em que vidas e meios de vida dependiam do desenvolvimento e exploração daquilo que eles possuíam. Mas não se pode ser pro- prietário do cérebro das pessoas nem impedir que as pessoas conduzam seus cérebros a outro lugar. Não se controlam mais os bens como se costumava fazer anti- gamente. Agora, os bens são seus próprios proprietá- rios. E são bens intangíveis.
Bens humanos, contudo, apresentam um paradoxo. Como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvol- vê-las e ceder espaço para seus talentos. Quanto mais ela fizer isso, mais enriquecerá seus passaportes e au- mentará a possibilidade de mobilidade das pessoas. Não há como escapar do paradoxo, pois não se pode dar ao luxo de deixar de investir nesses bens móveis. Já se pode perceber a transformação nas culturas das empresas. Atualmente, a organização não pode exigir lealdade de seu pessoal. Pelo contrário, ela precisa sa- ber conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um lugar melhor, se o encontrarem.
O importante é que a empresa não precisa ser gran- de para ser valiosa. O valor de uma organização não depende mais do seu tamanho. Afinal, quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Em outros termos, por que as empresas mais valiosas do mercado ficaram tão valiosas? É por que elas também são campeãs em RH? Afinal, o que hoje dá valor de mercado a uma empresa?
No futuro, a crescente importância dos bens huma- nos transformará as empresas em redes de grupos de projetos, um tipo de condomínio empresarial ou con- juntos de habitantes temporários aglomerados para
conveniência mútua por certo período. Isso acarretará boas e más notícias: manterá indivíduos e organizações em alerta, a inovação e a criatividade serão essenciais, as pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais deixá-lo nas mãos de seus chefes.
Por outro lado, impérios empresariais se fragmen- tarão juntamente ao pensamento de longo prazo, es- truturas de carreiras, regras básicas e velhas tradições. As pessoas passarão a ser membros de uma entusias- mada equipe de projeto que talvez não esteja lá no ano seguinte. E surgirá uma forte dúvida: como saberão os investidores quanto valem realmente as suas ações, quando o seu valor de mercado dependerá de uma mistura mutável de projetos em andamento e equipes com cérebros móveis? Esses são os dilemas que o capi- tal intelectual está trazendo.