Dificuldade de cooperação interdepartamental:

os departamentos se introvertem e mais se separam e brigam do que cooperam entre si. Isso impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.

dICa: o movimento holístico na GP

A partir da abordagem sistêmica é que a tradição cartesiana de dividir e segmentar foi substituída por uma nova maneira de organização. A ênfase está em juntar, não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes –, mas nos processos que tran- sitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holis- mo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o

downsizing, provocaram a substituição da organização

funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isso também está ocorrendo na GP. Na Figura 6, cada divisão envolve profissionais espe- cializados em várias funções específicas. Aparentemen- te, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas essas vantagens são amparadas pela orientação focada nos objetivos espe- cíficos de cada função. O resultado é uma tremenda

fIgura 6 Organização funcional tradicional do órgão de RH. órgão de recursos humanos Psicólogos Sociólogos Estatísticos Analistas de cargos e salários Assistentes sociais Especialistas em benefícios Analistas de treinamento Instrutores Comunicadores Médicos Enfermeiros Engenheiros e técnicos de segurança Especialistas em qualidade de vida Negociadores com sindicatos Auxiliares de pessoal Analistas de pessoal Divisão de recrutamento e seleção de pessoal Divisão de benefícios sociais Divisão de higiene e segurança Divisão de

cargos e salários treinamentoDivisão de Divisão de pessoal

subobjetivação, pois os objetivos departamentais são privilegiados, enquanto os objetivos globais vão para o brejo. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça

a coordenação intradepartamental, ela dificulta enor- memente a coordenação interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos

fIgura 7 A nova formatação da gestão de pessoas. Recursos humanos

como era a aRH

gestão de talentos como é agora Recruta- mento e seleção Higiene e segurança do trabalho Adminis- tração de salários e benefícios Treina- mento e desenvolvi- mento Adminis- tração de pessoal Equipe

multifuncional A da empresaárea A Equipe

multifuncional B da empresaárea B Equipe

multifuncional C da empresaárea C RH em equipes multifuncionais: descentralizado como consultoria interna RH departamentalizado funcionalmente:

centralizado para toda a empresa

departamentos em assuntos mais amplos. E, ainda por cima, cada órgão funciona como uma entidade organiza- cional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma verdadeira coleção de feudos e silos que pouco se entendem.

Na verdade, a GP está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo

com as características organizacionais. Quase sempre, o papel de consultoria de GP – seja individual ou em equipe – atua em determinada área da organização dan- do apoio e suporte aos executivos. Para isso, a equipe de GP deve ser multifuncional e agrupar as competências necessárias para atuar com propriedade em vários pro- cessos de GP (Figura 7).

CasO de apOIO: gerentes de linha versus profissionais de RH 17

Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentam um exem- plo interessante: a Sands Corp., uma empresa norte-ame- ricana de porte médio de equipamentos de computação para autos. Trabalha como subcontratada para montado- ras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos militares. Antes a empresa tinha 130 funcionários e o seu DP tinha um diretor e um funcionário. O DP era responsá- vel pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais, conforme as requisições dos gerentes, atendimento aos candidatos e pagamento de salários, além de tarefas ro- tineiras e burocráticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsáveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se DRH com um diretor, três especialistas com nível universitário (em seleção, remuneração e treina- mento), além de quatro assistentes de pessoal. A diretoria acredita que um DRH forte, com um staff qualificado, pode fazer um trabalho melhor que os gerentes de linha, evitando que estes criem inadvertidamente problemas

legais custosos à companhia. Um concorrente perdeu US$ 5 milhões com uma reclamação trabalhista. A Sands optou pela centralização do DRH e atribuiu novas respon- sabilidades ao DRH, como:

•» admissões: o DRH aprova as solicitações, aplica testes

e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista de candidatos (não mais do que três) por posição para que façam a escolha final.

•» diversidade da força de trabalho: cabe ao DRH as-

segurar que a composição da força de trabalho man- tenha certa diversidade de pessoal.

•» Remuneração: o DRH estabelece os níveis salariais

com base em classificação de cargos e pesquisas de mercado. O DRH toma todas as decisões sobre salários.

•» avaliação do desempenho: os gerentes de linha

preenchem formulários de avaliação do desempe- nho de seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita que justifiquem suas avaliações quando são muito elevadas ou baixas.

•» treinamento: o DRH conduz os programas de trei-

namento, incluindo qualidade, relações humanas e o uso de pacotes de software de computação.

•» Pesquisas de atitudes: o DRH conduz pesquisas

anuais para que os funcionários avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, salá- rio, condições ambientais e à organização.

Os gerentes de linha não gostaram da decisão e re- clamaram à diretoria que o DRH absorveu muitas de suas responsabilidades e direitos, a saber:

•» O DRH avalia os candidatos apenas pelos resultados em testes e critérios de seleção. Muitos candidatos são rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam se tornar excelentes funcionários ou colaboradores. •» Excelentes funcionários estão deixando a empresa

porque o DRH não aprova aumentos salariais acima da classificação do cargo, mesmo quando a pessoa está capacitada a desempenhar tarefas acima das especifi- cadas na descrição do cargo.

•» O processo de admissão é demorado, exigindo enor- me tempo e papelório e fazendo os candidatos fugi- rem para os concorrentes.

•» Parte do treinamento solicitado pelos funcionários não é focalizada no cargo, mas em frivolidades genéricas. São programas enlatados que desperdiçam tempo do funcionário e proporcionam baixo retorno à empresa. •» Os gerentes temem ser realistas nas avaliações de

desempenho por receio de serem investigados e questionados pelo DRH.

•» As pesquisas de atitude são guardadas confidencial- mente no DRH, quando acusam baixos níveis. Os ge- rentes sentem que a pesquisa penaliza exatamente aqueles que tomam as medidas mais duras e neces- sárias à empresa, mas de caráter impopular.

O Diretor do DRH rejeitou todas as acusações, argu- mentando que os gerentes desejam fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a companhia como um todo. O conflito está armado. Questões

1. Qual é a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explicar.

2. Os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisões sobre seus funcionários, como admissão, ava- liação e remuneração? Se sim, quais os possíveis pro- blemas em descentralizar essa autoridade? Explicar. 3. Como os diretores da Sands poderiam lidar com as

reclamações dos gerentes?

4. Como o diretor de RH poderia resolver essa situação? Explicar.

exerCíCIOs: aprendizagem cooperativa 18

Para tentar resolver a situação conflitiva da Sands Corporation, o presidente convocou os quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações juntamente a qua- tro membros do DRH (o diretor de RH e os três especia- listas) para uma reunião. Neste caso, o professor deve atuar como o presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para atuar nos papéis citados, da seguinte maneira:

1. O presidente deve iniciar o debate e agir como mo- derador na reunião.

2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.

3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição. 4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo so- bre como o DRH e os gerentes de linha devem com- partilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o presidente devem conduzir este exercício na frente da classe (Figura 8).

avalIaçãO CrítICa: capital inteligente é o ativo mais valioso 19

Em 1494, Luca Pacioli, um monge veneziano muito apreciador da matemática, publicou o Summa de Arithme-

tica, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o primeiro

livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de re- gistros financeiros (de entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada, permitin- do a gestão contábil nos moldes atuais. Agora, passado mais de meio milênio, está surgindo um novo paradigma que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos dias atuais. Ele foi bolado para lidar com créditos e débitos a respeito de bens físicos mensuráveis de modo quantita- tivo ou financeiro. Ocorre que nas modernas organizações onde o conhecimento é o principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas sobre ativos tangíveis não são mais suficientes para lidar com ativos intangíveis, invisíveis e incomensuráveis.

A razão: na atualidade, os principais componentes de custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que aponta o custo do material e da mão de

obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. As coisas mudaram e o que perturba as mentes dos con- tadores é a dificuldade em medir o principal ingrediente da nova economia: o capital inteligente, o ativo intangí- vel que envolve habilidade, experiência, conhecimento, informação e competência. O capital inteligente está na cabeça das pessoas, não no bolso do patrão. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente não será a financeira, mas a intelectual. E como ficará a contabilidade do futuro? A nova realidade é que os bens mais valiosos das organiza- ções bem-sucedidas são intangíveis, como a competência organizacional, know-how tecnológico, reputação, conheci- mento do mercado, lealdade do cliente, moral das pessoas, cultura corporativa, atuação dos stakeholders, alianças estratégicas, etc. Qual é a sua opinião a respeito disso?

vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: o drH da brasil Cosmopolita

O próximo passo de Márcia Guerreiro é traçar com sua equipe o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia quer fugir da es-

trutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura em processos com redes de equipes integra- das. Como ajudar Márcia a encontrar uma solução?

gestão de Pessoas como ResPonsabIlIdade

de lInHa e função de staff

Há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Trata-se de uma responsabilidade indelegável de cada executivo ou líder dentro da organização. Quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder que tem a responsabi- lidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a respeito deles, definir seus objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho, liderá- -los, orientá-los e engajá-los na organização, cuidar de seu treinamento e desenvolvimento, remuneração e incentivos, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condições para que possam contribuir para o sucesso da organização. Tudo isso é uma responsabili- dade linear e direta de cada executivo pela condução das pessoas ou equipes sob sua liderança. A contrapartida desse princípio é que cada executivo é o único e exclu- sivo gestor dos seus subordinados. Para que o executivo fIgura 8 Processos básicos de gestão de pessoas.

Moderna gestão de pessoas

Quem deve trabalhar na organização

Recrutamento de pessoal Seleção de pessoal

o que as pessoas deverão fazer

Desenho de cargos Avaliação do desempenho

como recompensar as pessoas

Recompensas e remuneração Planos de incentivos Benefícios e serviços

como desenvolver as pessoas

Treinamento e desenvolvimento Aprendizagem organizacional Gestão do conhecimento corporativo

como manter as pessoas no trabalho

Saúde, higiene e segurança Engajamento e qualidade de vida

como saber o que fazem e o que são

Sistema de informação gerencial Banco de dados e de talentos

Agregando pessoas Aplicando pessoas Recompensando pessoas Desenvolvendo pessoas Mantendo pessoas Monitorando pessoas

fIgura 9 Liderança de lideranças.

Governança corporativa

Presidente

líder

Gerente

A Gerente B gerente c Gerente D Diretor

A Diretor B diretor c Diretor D

Super- visor A Super- visor C Super- visor B super­ visor d Nível estratégico Nível tático Nível operacional Execução

possa assumir com plena autonomia essa responsabili- dade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe proporciona os meios e os serviços de apoio, bem como as políticas e os procedimentos adotados pela organização.

Para exemplificar, na Figura 9, o presidente da orga- nização é responsável pela equipe de diretores que se

reportam diretamente a ele; cada diretor é responsável pela equipe de gerentes que se reportam diretamente a ele; cada gerente é responsável pela equipe de superviso- res que se reportam diretamente a ele, e assim por diante. Essa responsabilidade de linha é indelegável e compete a cada executivo de linha em toda a organização.

Assim, a conclusão é de que o elemento central da GP é a atividade integrada e equilibrada de uma tríade constituída pelos componentes básicos: