Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

As questões e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as estratégias dos negócios organizacionais e as estratégias de Tl, ou seja, fatores alinhadores e inibidores do PETI ao PEE, foram amplamente estudados e discutidos, gerando diversos posicionamentos a esse respeito. Os fatores de alinhamento mais relevantes são descritos a seguir por ordem cronológica de publicação e se constituem na base teórica do modelo proposto dessa tese de doutorado.

Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas organizações, requer inovação e postura competitiva. Os fatores que inibem a utilização do potencial estratégico da Tl, causando o desalinhamento para Bakos e Treacy (1986) são: a alta administração desconhece os recursos da Tl e seu uso potencial para auxiliar na geração de oportunidades de negócios; pouca comunicação entre as equipes de Tl e o resto da empresa; resistência à inovação e mudança por parte das organizações; baixa visão de oportunidades empresariais com vantagens competitivas; e falta de instrumentos para mensurar os benefícios dos recursos da Tl.

Segundo Johnston e Carriço (1988) o sucesso do alinhamento requer ação coordenada na construção de uma base de conhecimento, na busca de oportunidades e no desenvolvimento e gestão de iniciativas, tal como um processo de mudança contínuo, consistente e íntegro (PUKSZTA, 1999). Para Zviran (1990) a alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relação entre os objetivos organizacionais e os objetivos de SI e da Tl. Quando um objetivo apóia e realiza o outro, reforça a consistência entre os mesmos, elevando o nível de alinhamento estratégico.

Para contribuir com o rápido alinhamento estratégico de negócios Hammer (1990) propõe o conceito de reengenharia de processos, com princípios básicos para serem aplicados nos processos de negócio, evitando perder energia e minimizar as intermediações envolvidas. Essa contribuição teve um direcionamento semelhante, incluindo a dimensão estratégica da inovação, como a força impulsionadora para uma gestão mais efetiva nas organizações, tendo a Tl como uma força motriz para alcance de vantagem competitiva das organizações (DAVENPORT; SHORT, 1990).

Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o PEE estão relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da Tl: limitações de recursos disponíveis; implementação incompleta; falta de aceitação da alta gestão da organização; período de tempo envolvido no projeto; e relacionamento pobre entre as equipes de SI e usuários.

O alinhamento está vinculado com o projeto de centralização,

descentralização ou de compartilhamento da Tl na organização. Nesse sentido, o projeto de compartilhamento da Tl é uma questão gerencial fundamental no alinhamento do PETI ao PEE, onde outras questões devem ser consideradas: estrutura organizacional; sistemas de controle de gestão; e cultura (BROWN; M AG ILL, 1994).

A identificação e o alinhamento da Tl como suporte às estratégias organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca de soluções de impacto estratégico e competitivo (TORRES, 1995).

O elo de alinhamento ou integração foi medido por Reich e Benbasat (1996) considerando os objetivos, os planos e a missão do negócio empresarial e da Tl, por meio de dois construtos: intelectual e social. Os efeitos foram medidos pela validade externa e interna dos planejamentos e pela compreensão dos planos de negócios e de Tl pelos CEOs e Cl Os da organização. O resultado dessa medição reitera a necessidade de pesquisas exploratórias não generalizadas (REICH, 1992).

A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre estratégias de negócios e o potencial de Tl, King e Teo (1996) resumem em 57 itens os fatores-chave organizacionais que facilitam e/ou inibem essa integração (KING; TEO, 1997).

Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais de 800 organizações americanas, foram identificados vários fatores de alinhamento e de desalinhamento entre as estratégias de negócios e as estratégias de Tl (PAPP; LUFTMAN, 1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999).

Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores: essencial envolvimento dos altos executivos da organização; existência da estrutura formal de gestão; comunicação entre os envolvidos; educação e treinamento; foco no valor do negócio; e junção dos planejamentos empresarial e da Tl. Propiciar um ambiente

proativo; fazer economia em escala; e permitir que a alta administração atue como facilitador e direcionador dos recursos da Tl, retratam o sucesso do alinhamento de negócios e de Tl para Evans e Wurster (1997).

Para perceber o alinhamento da Tl e negócio, existem basicamente duas soluções fundamentais: alinhamento requer que o plano empresarial reflita os impactos dos projetos organizacionais; e requer adaptação para mudanças contínuas (BENSON, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999).

O valor, o conhecimento e a equação humana são fatores contribuidores do alinhamento entre PETI e PEE. As organizações devem migrar para estratégias e operações de forma crescente, modular, organizada e customizada, integrando seus valores, sua estrutura organizacional e seus recursos humanos. Os recursos humanos são integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do alinhamento (SEGARS; HENDRICKSON, 2000; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).

A dimensão social do alinhamento se refere ao estado em que o negócio, a Tl e os executivos entendem os aspectos sociais da missão, dos objetivos e dos planos organizacionais. Nesse caso o sucesso de implementação do alinhamento está relacionado com um bom sistema de comunicação, com o nível de conhecimento compartilhado e com políticas organizacionais niveladas, onde todos respeitam a opinião dos outros e como conseqüência um ambiente social de confiança é gerado para o alinhamento a curto prazo (REICH; BENBASAT, 2000).

Concluindo, a maior responsabilidade pela busca das alternativas e soluções para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE é do CEO e do CIO das organizações. Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os valores e os potenciais da Tl para definir suas próprias estratégias de sucesso com visão organizacional e de liderança de mercado (LUFTMAN, 1998). O alinhamento envolve acima de tudo pessoas que são gestionadas por pessoas, ou seja, CEOs e CIOs. Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI ao PEE, e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas suas ações e planejamentos, fazendo com que as estratégias de Tl sejam mais integradas as estratégias de negócios, a partir do conhecimento e entendimento dos negócios empresariais, e aceitam também que os CEOs devem entender das possibilidades dos recursos da Tl a serviço da organização. Separar as idéias de

bons resultados das grandes idéias é atividade que deve ser elaborada em conjunto, para que CEOs e CIOs possam tomar decisões compartilhadas, sincronizadas, inovadoras, competitivas e inteligentes (VOELKER, 2000, SCALET; LOW, 2001; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).