Considerações sobre alinhamento do PETI ao PEE

O PEE, o PETI e seu alinhamento estratégico desempenham um papel de agente de mudança nas organizações, principalmente pelo potencial de benefícios oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negócios (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).

Da mesma forma que o PEE e o PETI, o alinhamento deve ser amplamente estudado, discutido e adaptado à realidade da organização. Os conceitos e as justificativas descritas possibilitam essa tarefa. Os modelos de estratégias empresariais com suporte da Tl e os modelos de alinhamento de estratégias de negócios e de Tl, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente com as suas respectivas questões de alinhamento e desalinhamento, retratam as dificuldades para sua implementação, atividade essa que desafia os CEOs e os CIOs nas organizações. Duas dificuldades ficam mais evidenciadas: questões comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos; e a distância entre as teorias dos modelos acadêmicos e a realidade dos recursos das organizações.

As raízes conceituais e metodológicas do alinhamento estratégico de negócios e Tl são questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz respeito à interpretação corrente da escola norte-americana, que introduziu e desenvolveu o conceito de alinhamento. Como na realidade cotidiana o alinhamento está longe de ser implementado, foi evitado o uso do termo “alinhamento estratégico” e incentivada a visão da Tl como infra-estrutura necessária para a competitividade da organização e como ferramenta de integração. Na prática não há nenhum alinhamento mensuradamente ajustável, porque a estratégia é uma bricolagem e a Tl é difícil de controlar, fazendo com que modelos construídos não sejam estáveis nas organizações. O alinhamento estratégico foi definido originalmente como ajuste dinâmico entre os ambientes externos e internos (produto,

mercado, estratégia, estruturas organizacionais, processos) e a Tl, onde o desempenho econômico empresarial pode crescer se forem ajustados o posicionamento externo e os arranjos internos. O alinhamento náo é obtido porque esses conceitos são problemáticos e os modelos deixam a organização desvinculada do mundo real, considerando-as como objetos e simples relações

(Cl BORRA, 1997).

No que tange ao alinhamento estratégico das organizações direcionadas com a construção do futuro, a área de Tl apresenta-se como apoio ao PEE, contribuindo apenas de forma passiva. O paradigma da construção do futuro diz respeito aos novos negócios onde produtos e/ou serviços são oferecidos a qualquer hora, em qualquer lugar e de forma imaterial, fortemente baseados em Tl e conhecimento. Isso reitera a afirmação de que existe um grande atraso na utilização e na gestão da Tl de forma estratégica no cotidiano empresarial, frente às inúmeras oportunidades das organizações (BENJAMIN et al., 1984; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000).

O alinhamento entre PETI e PEE é um processo contínuo e complexo. Não há uma única estratégia ou única combinação de atividades que permitirão a organização alcançar e sustentar esse alinhamento, pois são fatores em conjunto que levam ao sucesso dessa atividade. Além disso, cada organização tem seu próprio processo de desenvolvimento de capacidades e competências essenciais que são abrangidas respectivamente pelo seu próprio, específico e personalizado contexto (CIBORRA; ANDREU, 1998; PUKSZTA, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; HARTUNG; REICH; BENBASAT, 2000).

Apesar do alinhamento estratégico atravessar por três momentos: consciência da importância; integração dos planejamentos; e o alinhamento propriamente dito, eles acontecem de forma diferente em cada organização que passa por essa experiência (CHAN; HUFF, 1993).

Como a estratégia não é um conceito claro ou prático, devido a várias circunstâncias turbulentas impossíveis de predizer, os gestores ficam muito ocupados pela confusão do fazer e consertar as atividades organizacionais (ANSOFF; McDONNELL, 1984; MINTZBERG; QUINN, 2001). Nesse caso a Tl é caracterizada por diversas improvisações situacionais e por muitos resultados inesperados. Para o profícuo alinhamento, ainda não existe uma consistência e

concordância quanto à exata definição e suas abrangências para os termos estratégia e alinhamento, necessitando ainda de pesquisas interpretativas e construtivas, focadas nas práticas do uso efetivo da Tl e nas mudanças organizacionais, reiterando a carência de estudos exploratórios não generalizados, que mostrem a prática da realidade das organizações e que seu resultado possa contribuir com a equalização do mundo empresarial e acadêmico (YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; REICH; BENBASAT, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; BENBASAT; ZMUD, 1999).

A parte dos diversos modelos discutidos, a reflexão cotidiana apresenta três fatores que enriquecem profundamente a noção de alinhamento no mundo real das organizações: cuidado, hospitalidade e cultivo. O cultivo é a interação dinâmica entre estratégia atual e tecnologia futura, como um processo pelo qual a Tl é amoldada no planejamento racional, no alinhamento e na construção de um sistema (ClBORRA, 1997). Isso corrobora com a idéia de que integração do PETI ao PEE envolve humanos e não-humanos (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992).

A prática do alinhamento precisa ser medida mais exatamente, de maneira tal que ele possa ser competentemente reconstruído e retroalimentado. O entendimento pré-científico e a realidade das organizações mostram que a noção de alinhamento é duvidoso e efêmero, como uma abstração em discursos e representações sobre o mundo real. Assim permanecerão muitas oportunidades para novos e diferentes estilos de pesquisas, como por exemplo: questionar o pensamento do alinhamento frio dos modelos na realidade prática; analisar o comportamento das pessoas e seus dramas para o alinhamento; identificar o comportamento dos conceitos predefinidos de ajuste de estratégias e tecnologias no mundo real; avaliar pesquisas européias e japonesas; e discutir novas perspectivas em Tl como fator alinhador das estratégias

organizacionais (CIBORRA, 1997).

Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso, de forma cotidiana e crescente para cooperação mútua e participação no desenvolvimento das duas estratégias. Ambos tem a responsabilidade de definir as diretrizes estratégicas da Tl, como também de garantir o alinhamento da estratégia de Tl com a de negócios, evitando desperdícios e atuando com qualidade e produtividade nas suas ações. Com essa aliança será possível garantir que as

capacidades do negócio e da Tl estejam integradas numa soluçáo efetiva para a organização (McGEE; PRUSAK, 1994; ROCKART; EARL; ROSS, 1996; DANIELS; DANIELS, 1996; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; COOK, 1999).

Apesar dos 27 anos de estudo, ainda há muito que ser trabalhado nesse desafio de alinhar negócios com Tl, principalmente para as empresas com menos de vinte anos de funcionamento (SCALET; LOW, 2001). As organizações que alcançam esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estratégica que lhes proporcionará uma maior visibilidade nos negócios e inteligência empresarial.