Alterações no Balanced Scorecard original

A relevância das perspectivas depende do tipo de organização. Assim, as perspectivas poderão ser diferentes caso se trate de uma empresa com fins lucrativos ou de um organismo público (Amat Salas e Dowds, 1998).

Mora Corral e Vivas Urieta (2001) registam também que as relações causais entre os vários indicadores do Balanced Scorecard bem como o peso relativo de cada perspectiva será diferente, caso se trate de uma organização pública ou privada.

Segundo Niven (2003) um aspecto a considerar na implementação do Balanced Scorecard à Administração Pública, será o facto de ele estar dominado pela noção de que o equilíbrio entre as diferentes perspectivas e indicadores deve promover a rentabilidade de longo prazo.

Olve et al. (2000) também se questionam sobre a possibilidade de fazer alterações nas perspectivas do Balanced Scorecard para a Administração Pública. Neste sentido, defendem que deveria estar dividido em sectores temporais: ontem, hoje e amanhã.

Esta divisão permite considerar os aspectos financeiros como uma revisão do passado e as outras áreas como indicadores de preparação para o futuro.

Estes autores defendem que em vez da perspectiva financeira, os organismos públicos deveriam descrever os resultados do seu trabalho ou da sua actividade em termos mais amplos, isto é considerando um modelo de input-output. Esta visão tem como base o facto de uma instituição pública ter de se preocupar essencialmente com os benefícios sociais e não excessivamente com os proveitos financeiros.

Nestas circunstâncias, o êxito das organizações públicas deverá ser medido em termos de efectividade e eficiência para satisfazer as necessidades dos cidadãos (Betancourt, 1999 e Rivera e Sáenz, 2001). Do mesmo modo, Niven (2003) defende que o êxito do sector público não pode ser medido pelos resultados financeiros, mas sim pela satisfação das necessidades sociais.

Vivas Urieta (1998) acrescenta que será razoável insistir na perspectiva do cliente- -cidadão, dado que a missão das organizações públicas é satisfazer as necessidades dos cidadãos. Também Irwin (2002) partilha desta opinião, afirmando que a perspectiva do cliente deve estar no topo do mapa estratégico.

Para Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) o Balanced Scorecard para as organizações públicas deve dar uma maior relevância à perspectiva dos clientes e menos à perspectiva financeira. Deste modo, os resultados financeiros deixam de ser o objectivo principal da organização, e passam a ser uma restrição que terá de ser optimizada.

Ellingson e Wambsganss (2001) e Negre e Vivas Urieta (2003) partilham da opinião anterior e assinalam que os resultados financeiros são úteis, mas mais importante será optimizar os serviços para os cidadãos.

Outra alteração proposta por Olve et al. (2000) relaciona-se com a substituição da perspectiva do cliente pela perspectiva das relações. Esta alteração, segundo os autores, permite ter um conhecimento do meio envolvente (fornecedores, cidadãos, associações, etc.), não existindo apenas uma preocupação com os clientes.

Esta ideia é também defendida por Kloot e Martin (2000) pois afirmam que as organizações públicas terão de se preocupar não só com os clientes mas sim com toda a comunidade. Argumentam que as suas decisões afectam toda a comunidade e não apenas os utilizadores directos dos serviços.

Olve et al. (2000) preferem ainda designar a perspectiva dos processos de perspectiva das actividades, pois consideram que nos organismos públicos devem ser considerados não só os processos mas também os fluxos.

Quanto ao sector do futuro refere-se à perspectiva de aprendizagem e crescimento, dado que será neste sector que se encontram as bases para as operações do futuro.

Olve et al. (2000) propõem um modelo geral para a Administração Pública, conforme se pode verificar na seguinte figura.

Figura 2.1. Modelo de Balanced Scorecard para a Administração Pública

Fonte: Adaptado de Olve et al. (2000: 335)

Vertente dos resultados Vertente da actividade Vertente das relações Vertente do futuro Ontem Hoje Amanhã

Tendo em consideração a missão deste tipo de instituições, o Balanced Scorecard deve elevar o papel do cliente e reduzir o peso dos indicadores financeiros (Niven, 2003). Daí o autor defender que o Balanced Scorecard deve sofrer algumas alterações na sua estrutura básica, conforme o modele que se segue.

Figura 2.2. Balanced Scorecard para o sector público

Fonte: Niven (2003: 380)

Numa análise ao modelo proposto por Niven (2003) verifica-se que mantém a estratégia no centro do sistema. Porém, o mesmo autor refere que as instituições públicas têm dificuldades em definir uma estratégia clara e concisa.

Missão

Cliente

Quem definimos como nosso cliente? Como criamos valor para

o nosso cliente?

Para satisfazer os clientes respeitando as restrições

orçamentais, em que processos nos devemos

destacar?

Processos internos

Como acrescentamos valor para o cliente mesmo controlando os custos?

Financeira

Aprendizagem e crescimento dos empregados

Como devemos crescer e mudar, satisfazendo as necessidades legislativas

e dos cidadãos?

Outro aspecto fundamental é a colocação da missão no ponto mais alto do Balanced Scorecard, facto que permite comunicar, a todos, o motivo pelo qual existe a organização.

Uma das alterações fundamentais, na óptica de Silva da Rosa e Mâsih (2001) e Niven (2003) é que da missão flúi uma visão orientada para os clientes e não para os aspectos financeiros. Desta forma, o Balanced Scorecard deve centrar-se nos clientes e na satisfação das suas necessidades, cumprindo a sua missão. O objectivo final das instituições públicas é o cumprimento da sua missão e não alcançar bons resultados financeiros.

Esta opinião é partilhada por Gumbus et al. (2003) pois referem que a aplicação, a um hospital, do Balanced Scorecard deve permitir centrar a atenção nos pacientes (clientes).

Também Negre e Vivas Urieta (2003) defendem que deve existir uma maior insistência na perspectiva dos clientes, dado que são a razão de ser dos organismos públicos.

No entanto, a perspectiva financeira continua a ter um papel importante no modelo de Niven (2003), pois segundo ele, é fundamental medir a eficiência e a criação de valor ao menor custo possível. A determinação dos custos das várias actividades e dos diferentes produtos e serviços é fundamental e pode influenciar a forma de financiamento das instituições públicas. Muitas instituições utilizam hoje, e cada vez mais, o sistema de cálculo de custos baseado nas actividades.

A perspectiva dos processos internos, deverá preocupar-se com a melhoria dos processos, que permitam satisfazer, da melhor forma, as necessidades dos clientes.

Finalmente, segundo Niven (2003), para o cumprimento dos objectivos estabelecidos na perspectiva financeira, processos internos e dos clientes, as instituições públicas devem desenvolver esforços na perspectiva de aprendizagem e crescimento, tentando melhorar a actuação dos funcionários.

Segundo Kaplan e Norton (2001b), a maioria das instituições públicas teriam dificuldades na implementação do Balanced Scorecard original, porquanto este coloca a perspectiva financeira no topo da hierarquia. A perspectiva financeira não é um objectivo da Administração Pública, mas por vezes um impedimento (Betancourt, 1999; Monteiro Pessoa, 2000 e Kaplan e Norton, 2001b).

Dávila (1999) refere que a criação de valor não é do ponto de vista financeiro o objectivo primordial das instituições públicas, mas sim um recurso para atingir a missão. Defende então que na Administração Pública possa existir uma perspectiva de recursos e não a perspectiva financeira original.

Assim, será normal que o Balanced Scorecard para a Administração Pública se centre na perspectiva do cliente, levantando-se a questão de se este será o contribuinte ou o utente (Kaplan e Norton, 2001a). Nestas condições, as instituições poderão considerar uma perspectiva para o contribuinte e outra para o utente (cliente).

Kaplan e Norton (2001a) consideram então que as instituições públicas podem ter a necessidade de repensar as perspectivas financeira e do cliente.

As instituições públicas devem incluir no topo do seu Balanced Scorecard os objectivos de longo prazo, tais como a redução da pobreza, o analfabetismo as melhorias ambientais, a saúde, etc..

Deste modo, Kaplan e Norton (2001b) propõem algumas alterações, considerando três perspectivas de alto nível:

1. Custo incorrido - Esta perspectiva realça a importância da eficiência operacional. O cálculo do custo deve incluir os custos da organização, bem como os custos sociais que impõem aos cidadãos e às empresas. Assim, as organizações devem diminuir os custos directos e os sociais que lhes permitam cumprir a sua missão.

2. Criação de valor - Esta perspectiva identifica os benefícios criados para os cidadãos e é a mais problemática e difícil de medir. Será difícil medir

financeiramente os benefícios originados pelas melhorias na educação, na saúde, na segurança, etc.. No entanto, será possível avaliar a relação custo com os outputs da organização.

3. Apoio legitimado - Um cliente destas organizações é ao mesmo tempo o contribuinte que permite que as mesmas funcionem. Cabe pois à organização definir os objectivos que permitam cumprir a legislatura.

Depois de definidos os objectivos para estas três perspectivas, a organização pode identificar os objectivos para os processos internos e aprendizagem e crescimento.

Figura 2.3. Perspectivas financeira e do cliente para as instituições do sector público

Fonte: Kaplan e Norton (2001a: 149)

Na opinião de Horváth e Partners (2003), na Administração Pública não pode ser aceite o domínio da perspectiva financeira. Porém, os autores acrescentam que não se deverá renunciar a esta perspectiva.

Uma outra questão que levantam estes autores é a diferenciação da perspectiva do cliente e dos objectivos políticos. Assim sendo, defendem que as organizações públicas que tenham relações directas com os clientes externos, devem, para além dessa perspectiva, criar uma que traduza a actuação política.

Missão

Custo do serviço, incluindo o custo social

Valor/benefício do serviço, incluindo os

factores externos positivos

Apoio das autoridades legitimadoras: - Legislatura - Eleitores/contribuintes Processos internos Aprendizagem e crescimento

Neste contexto, Horváth e Partners (2003) apresentam um modelo de Balanced Scorecard com cinco perspectivas (figura 2.4.): clientes, objectivos políticos, processos, do potencial e financeira.

Figura 2.4. Balanced Scorecard para o sector público com cinco perspectivas

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Fonte: Horváth e Partners (2003: 465)

Fernández (2002) defende que algumas organizações têm os objectivos sociais e ambientais ao nível dos objectivos financeiros.

Ho e Chan (2002) verificaram, num estudo realizado a 451 autarquias nos Estados Unidos, que algumas criaram a perspectiva dos empregados, mantendo as restantes inalteradas.

2.4.2. Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a