Perspectiva do cliente

A continuidade de uma organização depende da sua capacidade para descobrir e satisfazer as necessidades dos potenciais clientes, oferecendo-lhes produtos e serviços capazes de acrescentar valor (Árias Alvarez e Garcia Suárez, 1999 e Figueiredo, 2002).

As empresas devem identificar os segmentos de mercado e os clientes onde querem competir, facto que pode ser relevado na perspectiva do cliente (Giollo, 2002; Figueiredo, 2002; Kaplan e Norton, 1997; Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu, 2000; Dávila, 1999; Rocha, 2000; Gago Rodríguez e Feijóo Souto, 2000 e Alonso Mollar, 2004).

Esta perspectiva, segundo Olve et al. (2000) e Ramos e Gonçalves (2002), descreve a forma como se cria valor para os clientes e como se satisfaz a procura.

“A perspectiva do cliente permite que as empresas equiparem os seus indicadores chave sobre os clientes - satisfação, fidelização, retenção, aquisição e rentabilidade - com os segmentos de clientes e mercados seleccionados” (Kaplan e Norton, 1997: 76).

No passado era normal que as empresas se centrassem nas suas capacidades internas, enfatizando a actuação no produto e a evolução tecnológica. No entanto, as empresas de hoje percebem que se não compreenderem as necessidades dos clientes, podem ter os concorrentes a oferecer produtos e serviços que melhor satisfaçam as suas necessidades (Kaplan e Norton, 1997). Este aspecto considera-se fundamental pois na opinião de Cravens (2000) e de Kim et al. (2003) o valor para o consumidor será o resultado de uma estratégia de negócios baseada num grande entendimento das suas necessidades.

Para além de satisfazer as necessidades dos clientes, os gestores devem, na perspectiva do cliente, traduzir a sua visão e estratégias em objectivos concretos, baseados no mercado e nos clientes, que deverão depois ser comunicados a toda a organização (Rocha, 2000).

Os clientes não são homogéneos, pois têm preferências diferentes e valorizam as características dos produtos também de forma diferente. Desta forma, na formulação da

estratégia, haverá que atender, para cada segmento, a aspectos como: preço, qualidade, funcionalidade, imagem, prestígio, relações e serviço (Gago Rodríguez e Feijóo Souto, 2000).

Então, o Balanced Scorecard, para além de traduzir a estratégia de uma empresa, deverá identificar os objectivos dos clientes, em cada segmento escolhido (Gago Rodríguez e Feijóo Souto, 2000).

Normalmente as empresas seleccionam dois conjuntos de medidas para as suas perspectivas dos clientes. O primeiro relaciona-se com as medidas genéricas, que todas as empresas utilizam, tais como: a satisfação e manutenção dos clientes, a quota de mercado, etc. O segundo representa os indutores de actuação, diferenciadores dos resultados dos clientes (Kaplan e Norton, 1997).

i - Indicadores centrais para os clientes

Existe um grupo de indicadores genéricos que são utilizados para a medição dos resultados dos clientes. Esses indicadores, apresentados na figura 1.3., devem ser adaptados a cada segmento de mercado e aos clientes seleccionados.

Figura 1.3. Indicadores centrais da perspectiva do cliente

Fonte: Kaplan e Norton (1997: 81)

Quota de mercado

Retenção de clientes Aquisição de clientes

Satisfação clientes Rendibilidade Clientes

Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (2000) não aprofundam esta matéria, mas compartilham alguns desses indicadores tais como: satisfação e retenção dos clientes e quota de mercado.

Já Olve et al. (2000) afirmam que se verifica a necessidade de recolher informação relativa a: quota de mercado, fidelização dos clientes, novos clientes, satisfação dos clientes e rentabilidade por cliente.

Niven (2003) acrescenta que nesta perspectiva podem ser usadas medidas que englobem: satisfação do cliente; fidelização do cliente; cota de mercado e novos clientes.

a) Quota de mercado

Depois de especificado o segmento de mercado e o grupo de clientes, a utilização do indicador, quota de mercado, pode ser bastante útil. A dimensão do mercado pode ser conhecida através de dados estatísticos recolhidos de associações industriais, entidades governamentais, etc.. Este indicador pode ajudar a implementar a estratégia de uma determinada unidade de negócio, pois quando são consideradas apenas medidas financeiras, podem retirar-se conclusões percepcionadas. O aumento das vendas a curto prazo pode, no futuro, estar comprometido pelo facto de não se estar a acrescentar valor para o cliente.

Quando as empresas têm segmentos e clientes que se mantêm, pode-se ainda utilizar outra medida da quota de mercado - a percentagem das compras dos segmentos ou clientes - pois estes podem ter diminuído o valor total das compras aos seus fornecedores (Kaplan e Norton, 1997).

Esta medida, segundo Ramos e Gonçalves (2002), permite analisar se a organização alcançou os resultados esperados no segmento de mercado escolhido.

b) Retenção dos clientes

Alonso Mollar (2004) refere que para que as empresas consigam aumentar a sua quota de mercado, será importante antes de mais, que mantenham os clientes actuais, identificados por categorias.

Por outro lado, muitas empresas para além de manterem os clientes, pretendem também medir o grau de fidelização, através do crescimento do volume de negócios desses clientes (Figueiredo, 2002).

Para Ramos e Gonçalves (2002) a lealdade dos clientes pode ser medida pelo número de novos clientes trazidos pelos já existentes, facto que apenas acontecerá caso estejam satisfeitos.

c) Aquisição de clientes

O aumento do volume de negócios das empresas está dependente do incremento do número de clientes, pelo que a respectiva taxa de aumento dos mesmos, quer em termos absolutos quer relativos, permite verificar a taxa de atracão de novos clientes (Figueiredo, 2002).

O aumento dos clientes pode ser medido pelo aumento do número de clientes, bem como pelo volume de negócios dos novos clientes (Ramos e Gonçalves, 2002).

A forma de atrair novos clientes pode passar por campanhas eficientes de marketing, regra geral bastante dispendiosas. Desta forma, será importante medir o custo de cada novo cliente ou calcular o rácio dos proveitos dos novos clientes por cada campanha levada a efeito (Kaplan e Norton, 1997).

d) Satisfação dos clientes

A forma de manter clientes ou de os aumentar poderá estar relacionada, em grande parte, pela satisfação dos mesmos (Kim et al., 2003). As medidas de satisfação

dos clientes devem traduzir o feedback da forma como se está a acrescentar valor para os mesmos. No entanto, não deverá ser dada demasiada importância a este indicador, pois segundo Kaplan e Norton (1997), num estudo recente conclui-se que a satisfação do cliente não é suficiente para a fidelização, manutenção e rentabilidade do mesmo.

Importante seria que todos os clientes, de forma voluntária, proporcionassem informação aos seus fornecedores, de forma a poder avaliá-los frequentemente. Para colmatar a falta de iniciativa, por parte dos clientes, muitas empresas fazem questionários por correio, entrevistas telefónicas e entrevistas pessoais (Ramos e Gonçalves, 2002).

e) Rendibilidade dos clientes

O êxito das quatro medidas apresentadas anteriormente (quota, retenção, aquisição e satisfação) não garante que uma empresa tenha clientes rentáveis (Alonso Mollar, 2004). Por exemplo, será provável que a venda de produtos com qualidade a baixo preço, satisfaça os clientes, no entanto estes podem não ser rentáveis (Kaplan e Norton, 1997). Desta forma, as empresas para além de quererem clientes satisfeitos, pretendem que estes sejam rentáveis.

Um indicador financeiro, como a rentabilidade dos clientes, ajuda as empresas, que centram a sua actuação nos clientes, a não o fazerem de forma excessiva.

Muitas vezes existem produtos e serviços que não são rentáveis, pelo que as empresas devem ponderar a comercialização dos mesmos. Por vezes, a comercialização de um produto ou serviço, não rentável, com um cliente, pode fazer com que este se mantenha, e ao qual sejam vendidos outros com uma taxa de rentabilidade alta. Desta forma, as empresas devem tentar redesenhar processos, por forma a conseguir produtos rentáveis, que simultaneamente satisfaçam o cliente.

Existem também clientes que não sendo rentáveis, terão de se manter. Este facto ocorre normalmente com clientes novos, em que a vantagem competitiva para os cativar pode ter sido o preço.

As estratégias que podem ser seguidas tendo por base a rendibilidade dos clientes, podem ser diversas: os clientes rentáveis de segmentos que interessam às empresas devem ser mantidos, tendo no entanto em consideração a satisfação constante das suas necessidades; os clientes não rentáveis mas que interessam às empresas devem ser mantidos, tendo as empresas de renegociar preços ou então desenvolver os processos de produção e venda dos mesmos; os clientes rentáveis, mas que à partida não interessam às empresas, devem ser analisados, estudando-se a sua viabilidade no futuro; os clientes não rentáveis e que não interessam às empresas devem ser abandonados, mas não perdidos de vista (Kaplan e Norton, 1997).

ii - Ofertas de valor para o cliente

Os indicadores de satisfação, manutenção, aumento e quota de mercado devem ser complementados com indicadores que permitam medir o valor que acrescentam aos clientes.

Segundo Arias Alvarez e Garciá Suárez (1999), as ofertas de valor variam em função do ramo de actividade do segmento de mercado. No entanto, Kim et al. (2003) referem que, em todos os ramos, que esse valor englobará benefícios tangíveis e intangíveis. Por sua vez, Kaplan e Norton (1997) defendem que existem características comuns a todos (figura 1.4.).

Figura 1.4. Ofertas de valor para os clientes

Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997:87)

As características dos produtos e serviços englobam a funcionalidade, preço e qualidade. Existem clientes que querem produtos e serviços fiáveis mas a baixo preço, enquanto outros preferem produtos e serviços diferenciados e de qualidade (Figueiredo, 2002).

As relações com os clientes incluem por exemplo os prazos de entrega, a resposta às suas encomendas, etc. (Kaplan e Norton, 1997).

A dimensão das relações deve englobar os compromissos de longo prazo, como por exemplo a interligação dos sistemas de informação com os dos clientes (intercâmbio electrónico de dados).

O relacionamento pode ainda passar pela classificação, por parte dos clientes, dos fornecedores preferidos para determinados produtos, o que evita processos de recepção, inspecção e armazenagem. Segundo Kaplan e Norton (1997) existem empresas que entregaram a função de compras a fornecedores qualificados.

A imagem e o prestígio reflectem factores intangíveis que atraem os clientes para as empresas (Figueiredo, 2002). Algumas conseguem fidelizar o cliente com anúncios

+

₊

Valor para o cliente

=

Características do produto / serviço Relacionamento Imagem

ou com a qualidade dos produtos, outras como por exemplo a Coca-cola conseguem fidelizá-los com a imagem e reputação que usufruem.

“A dimensão da imagem e do prestígio permite a uma empresa definir-se a si mesma, de forma proactiva, para os seus clientes.” (Kaplan e Norton, 1997: 89)

A experiência de Kaplan e Norton (1997) diz-lhes que uma grande parte das empresas identifica, na perspectiva do cliente, indicadores relacionados com o tempo de resposta, a qualidade e o preço.

Muitas empresas têm como principal missão acrescentar valor para o cliente. Assim, a forma como os clientes acompanham a actuação da empresa torna-se cada vez mais uma prioridade para os gestores (Kim et al., 2003). O Balanced Scorecard exige que os gestores traduzam a missão em medidas concretas que se traduzam em melhorias dos factores que interessam aos clientes (Kaplan e Norton, 1997).

Neste sentido Arias Alvarez e Garciá Suárez (1999) referem que na área comercial será fundamental: a segmentação, definição das estratégias para cada segmento, definição das qualidades por segmento e selecção dos indicadores.