As perspectivas Alterações ao modelo original

Segundo Müller (2001), o Balanced Scorecard baseado nas quatro perspectivas proposta por Kaplan e Norton poderá apresentar alguma fragilidade como instrumento de gestão de uma instituição sem fins lucrativos.

O desempenho de uma instituição sem fins lucrativos, para além de ser medido com base em aspectos financeiros, satisfação dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, deve também ser medido sub a óptica da perspectiva social.

Também Monteiro Pessoa (2000) concorda com a ideia apresentada anteriormente ao defender que o modelo das quatro perspectivas proposto por Kaplan e Norton deve

ser alterado. Essa alteração traduz-se na implementação da perspectiva social, dado que o objectivo de uma instituição de ensino superior público prende-se com questões de carácter social (Lawrence e Sharma, 2002). Enquanto que nas organizações com fins lucrativos os objectivos financeiros são a consequência dos objectivos e das medidas das restantes perspectivas, nas instituições sem fins lucrativos podem funcionar como uma limitação.

Porém, Monteiro Pessoa (2000) não introduz a perspectiva social no seu modelo, pois defende que a sociedade está presente como accionista, e como cliente, pois são os alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral. Assim, a sociedade considera-se cliente, na medida em que utiliza os diversos serviços oferecidos pela instituição de ensino superior, e é ao mesmo tempo, accionista através do pagamento de impostos.

No entanto, Müller (2001) que também defende que os interesses sociais estão incluídos, em parte, na perspectiva dos clientes, prefere manter a perspectiva social, pois ela assume uma importância especial nas instituições de ensino superior. Estas instituições terão de se preocupar com a abrangência e repercussão social dos seus projectos. Tendo por base este argumento, apresenta o Balanced Scorecard com as quatro perspectivas originais, acrescentando a social.

Como se pode verificar, deve existir uma preocupação com a repercussão social dos projectos da instituição. Ou seja, com a evolução do nível económico dos seus clientes, com o crescimento cultural da população envolvente, em suma com a melhoria da qualidade de vida daquele que de uma forma ou de outra a mantém (contribuinte) (Müller, 2001).

Figura 2.8. Perspectiva social no Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Müller (2001: 92)

A perspectiva financeira é também questionada, pelo que Monteiro Pessoa (2000) e Silva da Rosa e Mâsih (2001) defendem que nas instituições de ensino superior o papel desempenhado pelos objectivos financeiros poderá ser inibidor, sendo raramente um objectivo básico.

Para Müller (2001) os resultados da gestão de uma instituição de ensino superior público não devem ser medidos pelos seus aspectos financeiros, dado que não têm fins lucrativos, mas sim pelo impacto dos seus projectos na sociedade isto é a sua contribuição para o desenvolvimento social, económico e cultural.

FINANÇAS Manutenção capital Fluxo de caixa Desempenho planeado APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Melhoria contínua Empowerment MISSÃO

Serviços que excedam as necessidades

Satisfação dos clientes Melhoria contínua Qualidade dos colaboradores Expectativa dos accionistas SOCIAL Elevação cultural Melhoria económica Qualidade de vida CLIENTES Maior valor Serviço de confiança Preço baixo PROCESSOS INTERNOS Inovar produtos e serviços Serviço de qualidade Segurança

Segundo o mesmo autor, numa instituição de ensino superior público, e tendo em consideração a sua missão e os compromissos sociais, a relação lucro-receita-custo deve ser expressa por reconhecimento-resultado-esforço. Neste sentido, se uma instituição de ensino superior público atingir os seus objectivos, será reconhecida pela sociedade. Logicamente que esse reconhecimento depende dos seus resultados, estando estes directamente relacionados com o esforço e energia dispendida.

Desta forma, Müller (2001) acrescenta que o resultado de uma instituição de ensino superior público deverá ser entendido como a soma do resultado social com o desempenho financeiro.

O resultado social será “… o retorno que a sociedade obtém da instituição, através do desenvolvimento dos seus programas e projectos, ou seja, a universidade sustentada pelo ensino, pesquisa, extensão e prestação de serviços eleva o nível cultural da sociedade, produz, sistematiza e socializa o conhecimento, fazendo com que as pessoas habilitadas, obtenham melhores retornos dos seus conhecimentos e, consequentemente, melhore a qualidade de vida da população do seu meio.” (Müller, 2001: 93).

O resultado será representado por uma função da estratégia e das acções, que por sua vez dependem do pessoal, do ambiente de trabalho e aprendizagem, dos processos sistematizados e dos clientes.

Se uma instituição de ensino superior público apresentar um bom resultado social, poderá ter mais alunos, mais projectos e maior reconhecimento da comunidade. Estes factores proporcionarão mais recursos, originados por mais projectos e parcerias e maior reconhecimento do Estado, o que origina um maior financiamento de projectos, do ensino e de actividades de extensão (Müller, 2001).

A diferenciação das instituições de ensino superior, com vista à sobrevivência, pode passar pelo fortalecimento de relações e parcerias, que permita o reforço de imagem institucional, através de acções sociais e da sua presença no meio.

Em suma este autor defende a inclusão da perspectiva social no Balanced Scorecard para as instituições de ensino superior público, na medida em que estas devem ter como objectivos a elevação do nível cultural, a contribuição para o desenvolvimento económico e a melhoria da qualidade de vida da população.

Por outro lado, Rocha (2000) assinala que as instituições de ensino superior têm um grande papel social, mas que devem preocupar-se essencialmente com as questões de educação. Neste sentido, refere que deve ser acrescentada a perspectiva da educação, no Balanced Scorecard, dado ser esse o seu principal objectivo. Nessa perspectiva terá de existir uma preocupação sobre o desenvolvimento de acções que promovam a educação de qualidade, bem como a utilização de práticas pedagógicas avançadas.

Uma outra alteração introduzida por este autor relaciona-se com a perspectiva financeira, pois segundo o mesmo, esta deve ser designada de responsabilidade financeira. Esta mudança está associada ao facto de as instituições de ensino superior não terem como objectivo principal, nesta perspectiva, a obtenção do lucro mas apenas o equilíbrio financeiro que funcione como suporte às restantes perspectivas.

Os indicadores mais utilizados na perspectiva financeira relacionam-se com o lucro ou recuperação do investimento, no entanto para as instituições de ensino superior público estes objectivos não são fundamentais. Assim, na perspectiva de responsabilidade financeira será mais importante definir indicadores relacionados com as receitas e despesas (Rocha, 2000).

Olve et al. (2000) sugerem um Balanced Scorecard para os responsáveis educativos de um município onde as perspectivas apresentadas são: financiamento, estudantes, professores e pessoal, desenvolvimento e administração escolar.

Tendo por base os indicadores que apresentam para as várias perspectivas, não parece preponderante a alteração proposta, dado que são indicadores que se enquadram perfeitamente nas perspectivas originais. Assim, a alteração relaciona-se

apenas com os nomes das perspectivas, pois na perspectiva de desenvolvimento, tradicionalmente conhecida de processos internos, apresentam indicadores como investimento em tecnologia informática, métodos de ensino etc.. Quanto à perspectiva de pessoal poderá ser substituída pela tradicional perspectiva de aprendizagem e crescimento, pois os indicadores que apresentam são: competência/compromisso, cooperação, satisfação no trabalho, etc..

Existem ainda autores, como por exemplo Lima (2003), que fazem pequenas alterações, mas apenas ao nível dos nomes das perspectivas. Este autor apresenta então a perspectiva das funções académicas (cliente), perspectiva dos processos geradores de valor (interna), perspectiva do desenvolvimento profissional e humano (aprendizagem e crescimento) e a perspectiva da gestão económico-financeira (financeira).

Será então fundamental que a gestão dos recursos disponíveis supere as expectativas da sociedade, tentando proporcionar sustentação às pessoas, aos seus processos internos, por forma a garantir a satisfação das necessidades dos clientes. Deve ser garantida a difusão dos conhecimentos obtidos e a qualidade dos cursos ministrados (Müller, 2001).