Análise da aplicação do Programa

No dia 23 de maio de 2016 partiram os primeiro voos do novo Píer Sul. A inauguração foi marcada pelos comentários positivos da mídia exaltando o número de novas pontes de embarque e o espaçoso local destinado à loja Duty Free. Os primeiros voos saíram sem problemas e os primeiros passageiros ainda receberam alguns mimos do RIOgaleão, como drinques para relaxar antes do voo.

Fatores para o sucesso

Entretanto, o sucesso da abertura das novas áreas do aeroporto, em especial do novo Píer, é o resultado do Programa ORAT. Este pode ser associado a alguns fatores apresentados na Tabela 4.7.

56 Tabela 4.7 – Fatores para o sucesso do Programa ORAT

Descrição

A parceria com consultores expertises em prontidão operacional em aeroportos garantiu a aplicação de boas práticas desenvolvidas em outros projetos pelo mundo.

Lufthansa Consulting Aeroporto de Munique (FMG) Excelente Brasil Participações Ltda. A Lufthansa é uma

empresa de aviação de âmbito mundial, formada por mais de

400 empresas subsidiárias, presta consultoria a empresas aéreas, aeroportos, governos e instituições em todo o mundo com projetos de ORAT realizados em aeroportos como OR Tambo-Joanesburgo; Aeroporto de Colônia e Aeroporto de Athenas em preparação as Olimpíadas de 2004 Empresa operadora do aeroporto que leva o nome. Na

qualidade de operadora integral dos serviços, a FMG

dispõe de uma vasta experiência no tratamento de

todos os serviços e processos relacionados com o aeroporto.

Este aeroporto é considerado um aeroporto 5 estrelas e ganhos prêmios do melhor da Europa durante diversos anos. Além deste, prestou serviços

de consultoria em ORAT no Novo aeroporto de Quito, Aeroporto de Singapura e Aeroporto de Viracopos.

A empresa Changi Airports International (CAI), que faz parte do

consórcio RIOgaleão junto com a Odebrecht TransPort, trouxe sua experiência de projetos ORAT realizados anteriormente através de

sua filial brasileira de consultoria aeroportuária Excelente Brasil Participações Ltda., que também

participou do projeto. A Excelente Brasil Participações é subsidiária da Changi Airport Group (CAG), que opera o premiado Changi

Airport em Cingapura, quinto aeroporto de tráfego internacional

mais movimentado do mundo e eleito o melhor do mundo em 2013,

2014, 2015 e 2016. Atua como operadora, consultora e investidora

em mais de 40 aeroportos localizados em 20 países.

O envolvimento das autoridades locais, desde o nascimento do Programa, contribuiu muito para a realização do projeto. Como também a atenção, ação e decisão por parte da diretoria

do CCG e RIOgaleão.

O projeto contou com uma equipe dedicada o que facilitou a tomada de decisões em tempo hábil.

O suporte e orientação dos responsáveis por cada processo operacional também influenciou muito no resultado obtido.

A prática de desenvolvimento de relatórios semanais possibilitou o acompanhamento detalhado da evolução da prontidão operacional do aeroporto.

57 Pontos positivos do Programa

A opção de aplicar o Programa ORAT no projeto de expansão e reforma do Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão exigiu investimentos em relação a tempo e dinheiro. Os seis meses de aplicação do programa foram tensos e intensos, afinal, o projeto precisava ser entregue para os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Portanto, CCG e RIOgaleão tinham a obrigação de não só entregar um novo píer com 100.000 m² mas também de garantir a operacionalidade para atender o marco histórico de passageiros do aeroporto desde a sua inauguração.

Desta forma, o primeiro ponto positivo foi de fato a prontidão operacional do aeroporto desde a sua mais nova inauguração e a integração das áreas existentes e das áreas novas do aeroporto. Indiscutivelmente, o objetivo principal foi atingido. Mas todo o desenvolvimento do Programa foi marcado por grandes feitos, tais como:

 Garantia de familiarização da comunidade aeroportuária com as novas instalações do aeroporto;

 O engajamento das companhias aéreas no Programa disponibilizando, além de colaboradores, aeronaves para a realização dos testes;

 Uma gama enorme de feedbacks por parte de todos os colaboradores, (companhias aéreas, operadores, segurança, Polícia Federal, passageiros fictícios) o que possibilitou uma identificação mais rápida e eficaz de problemas das mais variadas escalas de gravidade;

 A possibilidade de realizar ajustes na fase de projeto (por exemplo, rampa no lugar de um degrau) ou de solucionar problemas simples, como o corte dos cartões de embarque.

 A realização de um ajuste fino nos sistemas de som e de ar condicionado das novas edificações do aeroporto;

 A abertura para participação de estudantes como passageiros fictícios foi muito bem vista e possibilitou uma publicidade muito positiva para o projeto;

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 O desenvolvimento de trinta e sete Procedimentos de Operação Padrão os quais são roteiros padronizados para realização de atividades;

 A realização de um simulado de emergência envolvendo passageiros fictícios, socorristas, bragadistas e bombeiros;

 O número de zero acidente durante a execução dos vinte e um testes operacionais graças a constante preocupação de conscientizar os participantes do perigo quando estão numa área em obra e a presença obrigatória de pelo menos um técnico de segurança.

Todos estes pontos são benéficos tanto para o lado da operadora quanto para o lado da construtora e para um processo suave de transferência de responsabilidades.

Problemas observados no Programa

Apesar do sucesso do Programa, atingir o nível de perfeição é muito difícil ainda mais se tratando de um ambiente tão complexo como o aeroportuário. A tarefa de conscientizar todos os envolvidos no programa da importância que ele tem e de administrar os interesses de cada stakeholder tornou o o projeto mais desafiador ainda.

Outro ponto que ficou deficiente em uma parte do projeto foi a gestão de mudanças, principalmente, quando se tratou da grande mudança que houve na equipe responsável pelo projeto. Isto fez com que temporariamente o programa ficasse sem forma, dificultando a comunicação dentro dele.

Ao analisar a duração do projeto, pode-se dizer que foi um grande desafio. O cronograma tanto da parte da construção como o da prontidão operacional eram enxutos e foi necessária a realização de mais de um treinamento por dia. Verificou-se que esta prática não é adequada pela perda de produtividade e envolvimento da equipe e além disso, para o lado da construtora, também causa impactos negativos.

Sendo assim, para cada fragilidade do programa constatada, uma oportunidade de melhoria pode ser associada. Esta análise foi desenvolvida e o resultado encontra-se na Tabela 4.8.

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Tabela 4.8 – Análise dos problemas observados no Programa ORAT

Pontos Críticos Oportunidades de melhoria

Conscientização dos colaboradores das partes envolvidas sobre a importância do Programa ORAT para a abertura do Píer Sul de forma harmoniosa e sem impactos na operação do aeroporto.

Isso se deve também ao fato de que em inaugurações anteriores de obras do mesmo porte no aeroporto (Terminal 1 e 2) não foi realizado qualquer tipo de preparação similar para abartura e início da operação. As experiências anteriores eram de inaugurações de forma abrupta e sem prévias simulações.

Desenvolver uma política de conscientização da importância do Programa e disciminá-la não só para os cargos mais altos, mas também para todos os colaboradores envolvidos. Uma vez esclarecida a funcionalidade e os impactos do Programa, torna-se muito mais fácil o convívio com o mesmo.

O conflito de interesses, uma vez que cada parte envolvida visava o seu próprio benefício com o desenvolvimento do Programa. E, o conflito mais crítico, o interesse de uma construtora é de entregar a obra no prazo e no custo.

Paralelamente a política de conscientização da importancia do programa deve haver o esclarecimento dos benefícios para cada parte

envolvida.

Além disso, iniciar o programa o quanto antes para que seja ainda mais suave o seu desenvolvimento em concordância com a fase de construção.

A necessidade de criar uma nova equipe para o Programa ORAT no meio do projeto em virtude da saída dos consultores acarretou em uma

deficiência, ainda que temporária. Se por um lado, foi uma manobra por conta do alto custo dos serviços de consultoria, por outro refletiu em um descompasso durante o projeto. Felizmente, o fato não trouxe graves problemas para a

execução do Programa, mas dificultou a harmonia da comunicação e

entendimento do projeto.

Evitar mudanças significativas na estrutura do projeto para que

possibilite um ritmo constante no seu desenvolvimento e não prejudique a comunicação dentro dele. É

importante que a identidade do projeto seja preservada.

A necessidade de realizar mais de um teste por dia em virtude do prazo curto para a fase de treinamento e

familiarização.

Implantar um cronograma que comtemple um teste por dia para evitar a perda de produtividade das partes envolvidas e impactos para a equipe de construção.

Uma boa prática é definir dias na semana fixos para a realização dos testes.

60 Análise das partes interessadas

Os stakeholders estão envolvidos tanto nos pontos positivos do programa quanto nos pontos negativos. Realmente, é um área que demanda muita atenção nos projetos e que tem ganhado espaço nos guias em gerenciamento de projeto.

A análise teve o intuito de identificar de forma macro os interesses, as expectativas e a influêcia das partes interessadas e determinar seu relacionamento com a finalidade do projeto. Além de identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser aproveitados para formar alianças e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto. (Guia PMBOK, 5ª Edição).

A seguir, encontram-se listados os stakeholders do projeto do Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão. Eles estão dividos em internos e externos. Os internos estão inseridos na construtora e na operadora. Já os externos são os que fazem parte da comunidade aeroportuária.

Internos: Diretoria, engenharia, equipe de operação, equipe de comunicação e colaboradores não envolvidos na gerência do projeto (RIOGaleão); diretoria, equipe de produção, engenharia, equipe de qualidade e equipe de comunicação (CCG).

Externos: Órgãos públicos; órgãos reguladores; prestadores de serviços; imprensa; passageiros; companhias aéreas.

O modelo utilizado para esta análise foi a partir do grau de poder/apoio, que agrupa as partes interessas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e no seu engajamento ativo (“apoio”) no projeto.

Para cada stakeholder, a escala de poder foi de 1 a 5 e a escala de apoio de 0 a +5. A partir do resultado (poder x apoio), foi feita a sua classificação. Ratificando, esta classificação é associada ao projeto do Programa ORAT. Portanto, foram classificados como: Patrocinador, Oponente, Minoria e Amigo; segundo a matriz da Figura 4.16.

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Figura 4.17 – Matriz Poder x Apoio (Stakeholders)

Desta forma, a seguir, na Tabela 4.9, encontra-se a classificação de cada parte interessada no projeto do Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão.

Tabela 4.9 – Classificação dos Stakeholders

Ponto Stakeholder "Apoio" "Poder" ^{Poder x}

Apoio ^{Classificação}

A Diretoria (RIOGaleão) 5 5 25 Patrocinador

B Engenharia (RIOGaleão) 4 3 12 Amigo

C Equipe de Operação (RIOGaleão) 4 3 12 _Amigo

D Equipe de Comunicação (RIOGaleão) 4 2 8 Amigo

E Diretoria (CCG) 5 5 25 Patrocinador

F Equipe de Produção (CCG) 2 4 8 Oponente

G Engenharia (CCG) 4 3 12 Amigo

H Equipe de Qualidade (CCG) 3 2 6 Minoria

I Equipe de Comunicação (CCG) 4 2 8 Amigo

J Órgãos Públicos 4 5 20 Patrocinador

K Órgãos Reguladores 0 5 0 _Oponente

L Prestadores de Serviços 2 1 2 _Minoria

M Imprensa 4 2 8 Amigo

N Passageiros 3 1 3 Minoria

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Figura 4.18 – Gráfico Poder x Apoio

Pode-se observar que pelo alto poder e apoio, os patrocinadores são os mais interessados no sucesso do projeto. Já a associação de um alto poder e um baixo apoio, resultam nas parte que será necessário buscar satisfazer as necessidades e expectativas.

Sendo assim, pode-se traçar algumas estratégias para utilizar em casos semelhantes ao projeto do Programa ORAT.

Patrocinador: Manter uma comunicação permanente; procurar atender suas necessidades.

Oponente: Buscar apoio do(s) patrocinador(es); se comunicar frequentemente. Minoria: Tentar aumentar o grau de apoio; buscar apoio dos amigos e patrocinadores; se comunicar frequentemente.

Amigo: Se comunicar frequentemente; manter o comprometimento.