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ANÁLISE DO MODELO DE PROGRAMA DE PRONTIDÃO OPERACIONAL
APLICADO NO PROJETO DE EXPANSÃO E REFORMA DO AEROPORTO
INTERNACIONAL ANTÔNIO CARLOS JOBIM - GALEÃO
Danielle Costa Castro
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Assed Naked Haddad
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ANÁLISE DO MODELO DE PROGRAMA DE PRONTIDÃO OPERACIONAL
APLICADO NO PROJETO DE EXPANSÃO E REFORMA DO AEROPORTO
INTERNACIONAL ANTÔNIO CARLOS JOBIM - GALEÃO
Danielle Costa Castro
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc. - Orientador
___________________________________ Prof. Giovani Manso Ávila, D.Sc.
___________________________________ Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D.Sc.
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RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL Dezembro de 2016
Castro, Danielle Costa
Análise do Modelo de Programa de Prontidão Operacional aplicado no projeto de expansão e reforma do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – GALEÃO – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
X, 70 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Assed Naked Haddad
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia Civil, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 63
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Agradecimentos
Agradeço, primeiramente, a Deus uma vez que sem a Sua intercessão nada seria possível.
Agradeço aos meus pais, Henrique e Marta, que são responsáveis pela minha formação. Obrigada pelo imenso carinho, dedicação, paciência e apoio em todas as fases da minha vida. Não sei o que seria de mim sem o amor de vocês.
Ao meu irmão, Paulo, que sempre serviu de inspiração, e minha cunhada, Paula, por sempre torcerem, me incentivarem a continuar a caminhada e mais do que isso, por caminharem comigo.
Agradeço ao meu noivo, Leonardo, por estar sempre ao meu lado sendo uma fonte de paz e tranquilidade. Obrigada por todo amor, companheirismo, paciência durante esses anos e por me motivar a alcançar meus objetivos.
Aos meus familiares, amigos pela fé e amigos da época da escola que acompanham a minha trajetória, me aconselhando e me ajudando a descontrair mesmos nas fases mais tensas da faculdade.
Aos meus amigos do curso de Engenharia Civil por toda parceiria na hora do estudo e por compartilharem momentos de muita alegria e desespero. Em especial, agradeço aos meus amigos, Mayara e Vinicius, que estão comigo desde o primeiro semestre. Certamente, a UFRJ teria sido muito mais difcíl sem o apoio de vocês, as nossas conversas e, principalmente, as nossas risadas.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau e Engenheiro Civil.
Análise do Modelo de Programa de Prontidão Operacional aplicado no projeto de expansão e reforma do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – GALEÃO
Danielle Costa Castro
Dezembro/2016
Orientador: Assed Naked Haddad
Curso: Engenharia Civil
A transição entre as fases de construção e operação de grandes obras é um processo que deve ter uma atenção especial. Para o caso de um aeroporto, o cuidado deve ser ainda maior, pois se trata de um projeto que terá um público em massa servido desde o dia da sua inauguração. Como uma medida de evitar problemas e garantir a satisfação do cliente, foi criado na década de noventa um programa de prontidão operacional, denominado ORAT (Operational Readiness and Airport Transfer). Antes da utilização desta metodologia, a obra de expansão aeroportuária é entregue pronta para operar, mas sem nunca ter sido testada em situações e simulações próximas da realidade de um aeroporto em operações. O objetivo deste trabalho consiste em estudar a metodologia do programa, apresentar o caso do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – Galeão, que é exemplo de aplicação do programa no Brasil, analisar seus impactos e resultados e, se possível, propor o desenvolvimento em outras obras de grande porte. Busca-se também a disseminação do conceito de “prontidão operacional” e uma tendência internacional de cooperar com o usuário final da instalação através de todos os estágios do projeto.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer.
Operational Readiness Program Model Analysis Applied at Antônio Carlos Jobim - Galeão International Airport
Danielle Costa Castro
December/2016
Advisor: Assed Naked Haddad
Course: Civil Engineering
The transition between the phases of construction and operation of major infrastructure works is a process that deserves special attention. For an airport, the accuracy must be even bigger, because it will have a large number of users served from the day of its inauguration. With the mission of avoiding problems and ensuring customer satisfaction, ORAT (Operational Readiness and Airport Transfer) program has been created in the 90s. Before the usage of this methodology, airport Infrastructure works had been delivered for operating, without being tested for situations that simulate an airport in real operation. The objective of this paper is study the methodology of the ORAT program, present the Antônio Carlos Jobim - Galeão International Airport case, which is an example of the application of the program in Brazil, analyse its impacts and results and, if possible, propose the development for other infrastructure works. Also promoting the concept of "operational readiness" and the international trend of cooperating with the end user of the facility through all stages of the project.
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Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Reuniões do Programa de Prontidão Operacional ... 28
Tabela 4.1 – Testes do Programa ORAT ... 48
Tabela 4.2 – Equipamentos e insumos utilizados no Programa ORAT ... 51
Tabela 4.3 – Custo referente aos serviços de consultoria (Lufthansa e FMG) ... 52
Tabela 4.4 – Custo referente aos serviços de consultoria (Excelente Brasil) ... 53
Tabela 4.5 – Custo indiretos (Equipamentos e Insumos) ... 54
Tabela 4.6 – Custo indiretos (Equipe CCG) ... 54
Tabela 4.7 – Fatores para o sucesso do Programa ORAT ... 56
Tabela 4.8 – Análise dos problemas observados no Programa ORAT ... 59
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Lista de Figuras
Figura 2.1 - Perdas devido a problemas operacionais ... 19
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto de aplicação do programa ORAT ... 23
Figura 3.2 - Processo de ativação aeroportuária ... 24
Figura 3.3 - Engajamento dos stakeholders ... 27
Figura 3.4 - Estrutura de Comunicação ... 27
Figura 3.5 - Fluxo das atividades do programa ... 35
Figura 4.1 - Fluxo do projeto ... 38
Figura 4.2 - Abordagem integrada do programa... 38
Figura 4.3 - 1ª Formação do Time ORAT ... 39
Figura 4.4 - 2ª Formação do Time ORAT ... 40
Figura 4.5 - Exemplo de programação do treinamento ... 42
Figura 4.6 - Reunião que antecedia os testes ... 42
Figura 4.7 - Agente da companhia aérea TAM iniciando o procedimento de check-in ... 43
Figura 4.8 - Cartão de embarque com informações do voo criado para a realização do teste .. 44
Figura 4.9 – Teste do Sistema Informativo de Voo (SIV) ... 44
Figura 4.10 – Teste das escadas rolantes localizadas entre o Terminal 2 e o Píer Sul ... 44
Figura 4.11 – Teste de acessibilidade para cadeirantes com passageiro fictício ... 45
Figura 4.12 - Check-in e despache das bagagens dos passageiros fictícios ... 46
Figura 4.13 - Instruções para a realização do procedimento de embarque fictício ... 47
Figura 4.14 - Aeronave 747-8 da Lufthansa participando do 6º teste operacional integrado ... 47
Figura 4.15 – Exemplo do relatório desenvolvido após Testes Operacionais ... 50
Figura 4.16 – Equipamentos utilizados no Programa ORAT ... 51
Figura 4.17 – Matriz Poder x Apoio (Stakeholders) ... 61
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Sumário
1. Introdução ... 13 1.1. Justificativa ... 14 1.2. Objetivos ... 14 1.3. Estrutura do Trabalho ... 152. Panorama do Programa ORAT ... 16
2.1. Casos de fracasso na inauguração ... 16
2.2. A origem do programa ... 18
2.3. O conceito prontidão operacional ... 18
2.4. Prontidão operacional em aeroportos ... 20
2.5. Casos de aplicação do programa ... 21
3. ORAT – Operational Readiness and Airport Transfer ... 23
3.1. Gerenciamento do programa de prontidão operacional ... 24
3.2. Gestão da comunicação ... 25
3.3. Gerenciamento dos stakeholders ... 26
3.4. Gestão do Tempo ... 29
3.5. Planos de operação ... 30
3.6. Definição dos treinamentos ... 31
3.6.1. Desenvolvimento dos treinamentos ... 31
3.6.2. Desenvolvimento da estratégia ... 33
3.7. Fase de transferência ... 33
3.8. Fase de verificação ... 34
4. Exemplo de aplicação: Aeroporto Internacional Tom Jobim - Galeão ... 36
4.1. Apresentação da aplicação do Programa ... 36
4.1.1. Realização das obras ... 36
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4.2. Análise da aplicação do Programa ... 55
4.3. Considerações finais da análise ... 62
5. Conclusão ... 64
Referências Bibliográficas ... 66
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1. Introdução
Na década passada, uma demanda por grandes projetos de infraestrutura como de aeroportos, ferrovias e portos marítimos cresceu muito a fim de acomodar o crescimento necessário e requerido pelos serviços públicos. (AL MAZROOIE E BAJRACHARYA, 2013).
Uma particularidade desses grandes projetos é a transição entre as fases de construção e de operação. Estas devem ser gerenciadas e acompanhadas especialmente, pois se tratam de projetos que um público em massa será servido desde o primeiro dia da sua inauguração. Falhas e problemas nos sistemas podem manchar a imagem pública do projeto e até mesmo da construtora e, em alguns casos, da empresa operadora.
A interface entre essas fases provavelmente criará interrupções, erros, e consequentemente, retrabalhos tanto para o lado da construção quanto para o lado da operação. Os erros que são arrastados até os preparativos da operação geralmente são descobertos apenas depois da fase real de operação, e podem criar um retrabalho surpresa e interrupções não programadas. (LYONS E POWELL, 2010).
Geralmente, mega projetos são planejados com uma pressão para que a entrega seja a mais rápida possível e com ela o início da operação. Este trabalho tem a intenção de estudar um modelo de programa que propõe a interação entre os preparativos para operação e a fase final da obra. O programa de prontidão operacional já é amplamente utilizado em diversos aeroportos pelo mundo, mas ainda é pouco difundido pelo Brasil, tendo apenas dois casos: o Aeroporto Internacional de Campinas (SP) e o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro (RJ), caso que será objeto de análise da pesquisa.
Em ambos os projetos, foi utilizado o modelo “ORAT”, em inglês Operational Readiness
and Airport Transfer, que significa Prontidão Operacional e Transferência de Aeroportos,
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Contudo, uma vez que o programa auxilia a conclusão de projetos complexos como são os aeroportuários e garante a sua prontidão operacional, ele implica na satisfação do cliente que, para um gerente de projeto, é o seu objetivo final.
1.1. Justificativa
“Os aeroportos são recursos nacionais vitais. Eles possuem um papel fundamental no transporte regional, nacional e internacional de pessoas e mercadorias. Neles, o sistema de aviação do país se conecta com outros modos de transporte e com outros países.” (LYONS E POWELL, 2010).
Sendo assim, todo e qualquer estudo sobre eles é de grande valia para resolver problemas operacionais comuns, se adaptar as novas tecnologias, e com isso trazer melhorias para indústria aeroportuária.
Sobretudo, a oportunidade de acompanhar o projeto de prontidão operacional das obras do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, motivou ainda mais a pesquisa e engrandeceu tanto na parte teórica como na análise dos seus benefícios, limitações e dificuldades.
1.2. Objetivos
O presente trabalho tem como objetivo explorar o conceito de “prontidão operacional” o qual é pouco aplicado no Brasil e estudar a origem, metodologia e abordagem empregadas pelo programa ORAT em projetos que a fim de garantir a operacionalidade de um novo aeroporto ou de uma expansão desde o dia de abertura em diante.
15 1.3. Estrutura do Trabalho
Assim o trabalho é organizado da seguinte forma: neste primeiro capítulo é apontado o contexto do programa em estudo, uma breve descrição do cenário do caso de aplicação, os objetivos e a estrutura do documento.
No segundo capítulo, é apresentado um panorama do modelo ORAT com os casos de insucesso que fortalecem a ideia do programa, a origem do modelo em si e a definição do conceito de prontidão operacional e o seu formato de consultoria.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia do programa desenvolvida através técnicas facilitadoras de ativação de aeroportos e de gestão e gerenciamento de projetos, além de conhecimentos necessários à execução das operações aeroportuárias de forma pontual e eficiente.
O capítulo quarto é composto pelo exemplo de caso do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, bem como apresentação do projeto em si, das fases do programa, composição das equipes/empresas, equipamentos, insumos e instalações envolvidas, produtividades alcançadas, custos e investimentos necessários para a implantação e desenvolvimento do projeto, análise dos resultados obtidos e lições aprendidas.
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2. Panorama do Programa ORAT
O aeroporto é uma estrutura complexa que envolve inúmeras organizações, processos, sistemas e equipamentos. O sucesso da integração destes elementos é necessário para que se obtenha um alto nível de segurança e operacionalidade para os seus usuários. Para que seja possível acompanhar o crescimento do número de passageiro e de voos, é essencial que o aeroporto disponha de tecnologia sofisticada e uma equipe qualificada e bem treinada. Além disso, uma infraestrutura de comunicação tanto entre os operadores quanto entre os sistemas automatizados ajuda a garantir que a operação ocorra de forma rápida, suave e eficiente desde o dia da inauguração em diante. (LYONS E POWELL, 2010).
2.1. Casos de fracasso na inauguração
Existem muitas práticas conhecidas para que se obtenha sucesso na ativação aeroportuária. Entretanto, quando estas não são aplicadas verifica-se o fracasso na inauguração dos projetos. Infelizmente, os acontecimentos negativos ficam muito mais na memória do público. A seguir, encontram-se exemplos de aeroportos que tiveram problemas na sua abertura.
- Heathrow Terminal 5 (Londres, Inglaterra)
De acordo com o site <http:// http://petergreenberg.com/2008/03/28/>, acessado em 01/11/2016, mais de 11.000 passageiros foram afetados pelos erros que ocorreram na inauguração do Terminal 5 do Aeroporto Heathrow, Londres, em março 2008. Mais de 70 voos foram cancelados no primeiro e no segundo dia de operação, sendo 34 voos no primeiro dia.
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Vários relatos de passageiros indicavam que havia problemas nas sinalizações do aeroporto e que até mesmo os funcionários ofereciam informações diferentes entre si. Sendo assim, o projeto de 4,3 bilhões de libras foi marcado pelo desastre da sua inauguração. O motivo foi apresentado pela própria companhia British Airways que admitiu que ocorreram falhas na familiarização da equipe de operação com os novos sistemas e estrutura do aeroporto.
- Hong Kong International Airport (Chek Lap Kok, China)
O aeroporto, que teve sua inauguração em julho de 1998, foi marcado por diversos problemas. Este fato levou a elaboração do artigo “Report of the Commission of Inquiry on the New Airport”, publicado em dezembro de 1998, pelo governo chinês. O artigo classificou os problemas ocorridos no dia da abertura em três categorias: pequenos, moderados e grandes.
Pequenos: Serviço de telefone móvel não satisfatório; escadas rolantes com problemas; sinalização insuficiente ou ineficaz; problemas com limpeza; chão escorregadio; atraso nos ônibus dos terminais; problemas no estacionamento de aeronaves; falta d’água nos banheiros; os banheiros foram considerados pequenos; problemas na rede elétrica dos restaurantes e lojas; dentre outros.
Moderados: Atrasos nos voos; problemas no funcionamento do controle de acesso; sistema de ar condicionado insuficiente; congestionamento do tráfego de veículos e passageiros no aeroporto; dentre outros.
Grandes: Problemas no funcionamento do sistema FIDS (Flight Information Display System) e caos no sistema de bagagens.
18 2.2. A origem do programa
Como inaugurar um aeroporto ou um novo terminal sem enfrentar problemas como os descritos anteriormente? Este foi o questionamento feito, em 1988, pela equipe de planejamento de operação do Aeroporto Internacional de Munique, na Alemanha, para realizar a abertura do novo aeroporto, em 1992. A resposta foi desenvolver o programa de prontidão operacional e de transferência aeroportuária, ORAT. (SINGAPORE AVIATION ACADEMY, 2007).
Reinhard Zeiler, na época chefe de consultoria do Aeroporto de Munique, foi o criador do programa, mas contou, além de sua própria bagagem de aprendizados, com a experiência aeroportuária e em gestão de projetos da sua equipe. O resultado foi o sucesso da abertura do novo Aeroporto de Munique sem grandes problemas.
De acordo com o site <http://www.futureairport.com/features/featureperfect-take-off-the-orat-consulting-methodology-4665823/>, acessado em 30/10/2016, nos dias de hoje, pode-se encontrar alguns formatos do programa, mas a sua essência de trabalho em equipe liderado por um gestor de projetos é preservada. E, sobretudo, os seus objetivos que são: preparação do pessoal, procedimentos e sistemas; e realização de umatransição da antiga para nova instalação sem problemas e interrupções.
2.3. O conceito prontidão operacional
Para que seja abordado o conceito de prontidão operacional, antes é necessário separá-lo do conceito de finalização da construção. Uma vez terminada a obra, é realizada a fase de comissionamento que é uma fase de testes para aceitação das instalações dos equipamentos e sistemas. A prontidão operacional vai além, é um estágio que contempla todos os envolvidos e interessados para que seja realizada a transferência entre construção e operação.
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projeto é negligenciada e frequentemente integrada com a fase de operação. Até mesmo os livros de gestão de projetos em geral omitem a fase operacional porque eles são escritos sob a ótica do consultor ou do empreiteiro. (WIT, 1988).
Os problemas que acontecerem na fase inicial das operações podem implicar no baixo nível de desempenho dos serviços prestados pelo projeto. Isso resulta em impactos financeiros e na reputação das empresas envolvidas como mostrado na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Perdas devido a problemas operacionais
(Adaptado de: "A STUDY ON THE OPERTATIONAL READINESS OF MEGA CONSTRUCTION PROJECT", Mazrooie J. e BajracharyaA., 2013)
A satisfação do cliente também está associada ao bom desempenho operacional e este também é um dos elementos de sucesso do projeto. Entretanto, tal satisfação só será alcançada se a fase operacional do projeto for cuidadosamente iniciada após a fase construtiva. A seguir, encontram-se alguns indicadores de falha na prontidão operacional do projeto:
Defeitos nos sistemas instalados;
Defeitos nas instalações;
Erros humanos devido à falta de treinamento e familiarização com os sistemas operacionais;
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Com isso, cria-se a necessidade de aplicar um programa de prontidão operacional para identificar e minimizar os riscos de falha da operação na entrega de grandes projetos.
2.4. Prontidão operacional em aeroportos
A escolha do cenário aeroportuário para a avaliação da prontidão operacional é importante, pois se trata de um tipo de projeto que contempla uma alta taxa de retorno de investimento desde o primeiro dia de sua operação.
A seguir, encontram-se algumas práticas que auxiliarão no programa de prontidão operacional:
Examinar como terminais de aeroporto são entregues e identificar formas de tornar o processo mais transparente;
Explorar maneiras de manter os responsáveis pelas operações do aeroporto engajados durante todo o processo de entrega da área nova construída;
Desenvolver e formalizar práticas recomendadas do setor para ativar novas instalações dos terminais de aeroportos.
Para que ocorra a ativação operacional do projeto aeroportuário alguns passos precisam ser seguidos. (LYONS E POWELL, 2010).
1. Confirmação e verificação de que a instalação está apta para seu uso pretendido dentro dos termos do contrato e exigências do setor e dos usuários.
2. Revisão de instalações novas ou recondicionadas para confirmar que elas estão aptas para a finalidade pretendida.
3. Identificação de quaisquer problemas e determinação se é apropriado solucioná-los antes ou depois da abertura.
4. Desenvolvimento de planos para instalações novas ou recondicionadas, sistemas e equipamentos.
5. Recrutamento, familiarização e treinamento de pessoal e stakeholders.
21 2.5. Casos de aplicação do programa
O Aeroporto de Munique como criador do programa é o mais antigo prestador de consultoria para aplicação do mesmo em diversos aeroportos no mundo. Em duas décadas, sua equipe ORAT geriu com sucesso 25 projetos pelo mundo, incluindo o nosso exemplo de caso do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro que será abordado mais a frente. (SINGAPORE AVIATION ACADEMY, 2007).
Além do Aeroporto de Munique e o Aeroporto de Paris, o grupo Fraport e empresas especialistas em suporte aeroportuário prestam serviços de consultoria do programa ORAT. A seguir, encontram-se alguns projetos que obtiveram sucesso com a aplicação do programa de prontidão operacional.
- LIM Terminal 1 (Lima, Peru)
Com capacidade para 18 milhões de passageiros por ano, 19 pontes de embarque e 19 companhias aéreas, o terminal 1 do Aeroporto Internacional de Lima foi construído em 36 meses e foi inaugurado em 2008.
O programa ORAT foi aplicado em testes operacionais e familiarização com os novos sistemas eletrônicos.
- FRA C/D Píer (Frankfurt, Alemanha)
Durante a alteração entre o píer C/D, o Aeroporto de Frankfurt contou com treinamentos e um programa de familiarização para garantir a facilidade e a prontidão dos sistemas e
staff proporcionando assim o sucesso na operação.
A capacidade do novo píer é de 6 milhões de passageiros ao ano, possui 8 pontes de embarque. A sua construção iniciou em 2006 e a inauguração ocorreu em 2008.
- GRU Terminal 3 (São Paulo, Brasil)
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O programa ORAT auxiliou a inauguração do terminal em maio de 2014, apenas um mês antes do início da Copa do Mundo da Fifa. A construção foi realizada em 18 meses e o programa foi aplicado durante os últimos 7 meses de obra.
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3. ORAT – Operational Readiness and Airport Transfer
O programa de prontidão operacional é um conjunto de atividades operacionais e testes que precisam ser executadas em mega projetos tais como aeroportos, antes de sua inauguração. (AL MAZROOIE E BAJRACHARYA, 2013).
Desta forma, existem práticas que compõem o programa de prontidão operacional em cada fase do projeto. A abordagem é baseada em grandes projetos, mas pode ser ajustado para escalas menores de forma apropriada. A razão para esta abordagem é porque é mais fácil reduzir os esforços para ajustar a uma escala de projeto menos complexo do que realizar o caminho contrário. A nível de gerenciamento de projeto, encontra-se a seguir (Figura uma possível estrutura analítica do projeto.
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto de aplicação do programa ORAT
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Figura 3.2 - Processo de ativação aeroportuária
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration, 2010)
3.1. Gerenciamento do programa de prontidão operacional
Primeiramente, é necessário estabelecer um time ORAT para gerenciar as atividades de ativação e para efetuar as interfaces com todos os envolvidos no projeto. Sendo assim, o time estabelece:
As responsabilidades e funções de todos os membros do time ORAT e as responsabilidades e funções de todos os stakeholders;
A estrutura organizacional do time ORAT, especialistas no assunto envolvidos no projeto e os stakeholders;
Um processo de resolução do problema que claramente define a metodologia para levantar questões e problemas. Um processo de escalonamento claro é vital para se comunicar e resolver problemas de maneira oportuna;
Um banco de dados/lista de contatos para todos os participantes do projeto, fornecendo uma única fonte e recurso para todos os envolvidos no projeto;
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Critérios legais e regulamentares que precisam ser alcançados para iniciar a operação de um aeroporto. Uma parte fundamental do sucesso de qualquer processo de ativação aeroportuária é a identificação precoce de critérios de teses, construir as relações necessárias com as autoridades e organismos reguladores.
Um plano de gerenciamento do programa ORAT deve ser elaborado no início do processo de ativação. Este define as atividades e determina os prazos necessários para completar cada uma das tarefas. O plano aumenta o nível de detalhe do processo de ativação para permitir a execução bem sucedida. Ele deve ser coordenado com o cronograma do projeto e da obra sendo revisto e atualizado em uma base regular.
3.2. Gestão da comunicação
Devido à complexidade dos projetos e o número de diferentes pessoas direta e indiretamente afetadas pelas mudanças que o novo terminal aeroportuário trará, a comunicação deve ser cuidadosamente gerenciada, internamente e externamente.
O plano de comunicação deve ser desenvolvido em conjunto com as autoridades do aeroporto e outras principais partes interessadas, para avaliar como as comunicações internas e externas serão gerenciadas. O plano garante que serão estabelecidos os melhores canais de comunicação com cada stakeholder garantindo que todos serão informados e consultados no decorrer das fases do projeto. Isto facilita consistentemente e oportunamente a recepção de dados de todos os participantes no projeto.
A gestão da comunicação para iniciar a operação dos terminais aeroportuários engloba:
Comunicação interna
o Grupo de ativação aeroportuária;
o Equipe de engenharia da empresa operadora;
o Responsável pela comunicação da empresa construtora; o Stakeholders;
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Comunicação externa:
o Informação para o público;
o Informação para outros órgãos, como do governo e das companhias aéreas.
Para que seja realizada uma comunicação forte e eficaz entre esses elementos, ferramentas são utilizadas e práticas são desenvolvidas de acordo com a realidade e costume de cada projeto.
3.3. Gerenciamento dos stakeholders
Os stakeholders são todos que possuem qualquer tipo de interesse no início da operação do novo aeroporto. O engajamento dos stakeholders é um componente importante para o sucesso da operação. Para alcançar este objetivo é necessária uma abordagem sistemática para identificar e desenvolver as soluções que atendam as suas necessidades. (LYONS E POWELL, 2010).
O time ORAT é estruturado para que os stakeholders sejam envolvidos em todo o projeto de forma a minimizar os riscos de surpresas fazendo com que eles possam ajudar a melhorar o resultado final, o qual é o início da operação do aeroporto. Com a participação dos stakeholders nos testes, comissionamentos, familiarização e treinamento, eles fornecerão importantes feedbacks para o desenvolvimento do projeto.
Os métodos e técnicas utilizadas para envolver todos os interessados no projeto e identificar os diversos desejos incluem a realização de reuniões, oficinas e entrevistas técnicas.
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Figura 2.3 - Engajamento dos stakeholders
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration, 2010)
Além de representantes do time ORAT, a equipe se estende aos representantes tanto do lado da operação do aeroporto quanto do lado da obra. À medida que o tamanho do projeto aumenta, aumenta o número de stakeholders, e os fluxos de informação podem tornar-se cada vez mais difíceis de gerir com reuniões que podem se tornar superlotadas e ineficazes, fazendo com que o fluxo de informação seja bem mais complexo. Para projetos menores, o fluxo pode ser bem mais simplificado.
Para o caso de grandes projetos, a fim de facilitar a comunicação pode ser estabelecido um SPOC (“Single Point of Contact”) para cada stakeholder ou para um grupo de
stakeholders. Este SPOC auxiliará o time ORAT como ilustrado na Figura 3.3.
Figura 3.4 - Estrutura de Comunicação
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration, 2010)
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Tabela 2.1 – Reuniões do Programa de Prontidão Operacional
Comissão Participantes Tema Frequência
Empresa Operadora do Aeroporto
Equipe executiva responsável pela abertura.
Gerenciamento de alto nível. Fórum para definir estratégias,
informar, discutir, e resolver problemas entre as autoridades do aeroporto. Lugar
onde
o dia de abertura é programado.
Mensal
Time ORAT Membros da construtora e da operadora
Detalhamento dos stakeholders, compartilhamento de informações
necessárias sobre todos os aspectos para a abertura
do terminal. Reunião para avaliação da prontidão operacional, planos, procedimentos, ensaios, formação e transição gestão.
Mensal, depois quinzenal, em seguida, semanalmente, em seguida, semi semanal, e até mesmo diariamente com
base no número de questões. Operacional SPOCs de: Autoridade aeroportuária, Companhias aéreas, Colaboradores, operacionais.
Familiarização com as novas instalações
operações, novos sistemas, etc. Monitoramento e emissão de
relatórios todos departamentos.
Mensal, depois quinzenal, em seguida, semanalmente, em seguida, semi semanal, e até mesmo diariamente com
base no número de questões. Equipe de Segurança e Emergência Autoridade aeroportuária, Seguranças, Operadores, Equipe de Primeiros Socorros.
Reuniões para discutir questões de segurança pública.
Mensal, depois quinzenal, em seguida, semanalmente, em seguida, semi semanal, e até mesmo diariamente com
base no número de questões.
Equipe de Treinamentos Time ORAT e membros da construtora.
Reuniões para desenvolvimento dos treinamentos e definição das
partes envolvidas.
Variável (conforme acordado)
Grupos Genéricos Stakeholders
Reuniões para informar e discutir tópicos específicos associados
a abertura e a transição do aeroporto. Variável (conforme acordado) Equipe Tecnologia da Informação Autoridade aeroportuária, Colaboradores de TI.
Reuniões resolução dos problemas relacionados aos
sistemas operacionais e compartilhamento de
informações.
Mensal, depois quinzenal, em seguida, semanalmente, em seguida, semi semanal, e
até mesmo diariamente (conforme acordado).
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Para garantir que o trabalho do SPOC seja eficaz é necessário que ele tenha responsabilidade e certa autoridade sob o seu grupo, além de ser capaz de tomar decisões necessárias para a continuidade do projeto. E, sobretudo, reportar o progresso do projeto para o time responsável pelo programa.
O conceito SPOC é um método de manter um diálogo constante entre cada departamento e entre as equipes de construção e operação do terminal aeroportuário.
3.4. Gestão do Tempo
O cronograma de ativação detalha o processo de ativação do aeroporto. É desenvolvido logo no início do programa e é estreitamente coordenado com o cronograma de projeto e construção. O cronograma de ativação aborda três questões básicas:
1. O alinhamento do processo de ativação, com o contínuo desenvolvimento das atividades de concepção e construção, facilita as revisões feitas pelas partes interessadas e permite a transição adequada entre e entrega das instalações e o início da operação. O alinhamento com o cronograma da construção também permite atualizações regulares e comentários do progresso da construção para confirmar que as atividades de comissionamento estão indo de acordo com marcos do programa de ativação. Isto facilita a identificação de todos os ajustes necessários para o programa devido a problemas de construção ou atrasos. Este alinhamento deve observar a entrega dos manuais de operação e de manutenção, realização de treinamento e testes. Deve-se existir também um foco no status do sistema de manuseio de bagagem ou qualquer outro novo sistema mais complexo que exista.
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3. A identificação de todas as práticas facilitadoras para inauguração possibilitará a aplicação do programa de forma prática e desta forma será possível o fácil monitoramento e acompanhamento.
O cronograma, uma vez desenvolvido, é distribuído para todas as partes interessadas, incluindo a equipe de construção, como um roteiro claro para a ativação do terminal aeroportuário.
3.5. Planos de operação
A pedra angular do programa de prontidão operacional é o desenvolvimento claro e completo dos planos de operação para as instalações que deverão iniciar o funcionamento desde o dia da abertura do aeroporto. Estes planos incluem procedimentos padrão e procedimentos operacionais de emergência. Eles são desenvolvidos para cada elemento do cenário aeroportuário, tanto do lado ar —que consiste nos sistemas de pista e pátio do aeroporto — quanto do lado terra- onde ocorre o processamento dos passageiros.
É essencial que estes planos de operação contemplem metas para a entrega dos manuais de operação e manutenção e realização de treinamentos dos novos sistemas e equipamentos.
O time ORAT é responsável pelo desenvolvimento das atividades dos diversos planos de operação para cada foco. Com os planos desenvolvidos, eles são revistos pelos
stakeholders e quando aprovados já são incluídos no programa de prontidão operacional
do aeroporto.
31 3.6. Definição dos treinamentos
Uma vez que os planos operacionais são definidos, os tipos de treinamentos podem ser estabelecidos e o desenvolvimento do programa de prontidão operacional pode ser iniciado. O desenvolvimento destes testes operacionais é alimentado com cronograma do programa definido anteriormente. Com a definição da data de início dos treinamentos, é possível programar os desdobramentos desses treinamentos de forma a auxiliar diretamente o time ORAT e todas as partes interessadas neste projeto.
3.6.1. Desenvolvimento dos treinamentos
O desenvolvimento e execução dos treinamentos é a oportunidade de confirmar o bom funcionamento dos sistemas e de testar os procedimentos operacionais que devem ser implantados e/ou modificados para se adequarem a nova estrutura aeroportuária.
O programa de treinamentos detalha todos os testes que serão desenvolvidos, quais os grupos que deverão participar ou estarem envolvidos para condução dos mesmos e quais os recursos serão necessários para a sua realização. Um manual de treinamentos pode ser desenvolvido para simplificar o entendimento e facilitar o acompanhamento.
O time ORAT é responsável por desenvolver, executar e avaliar os resultados dos treinamentos. Dependendo do tamanho e da complexidade do programa é necessário realizar uma passagem das atividades para garantir o sucesso do treinamento.
Um plano logístico deve acompanhar o plano de treinamentos para que ofereça o suporte necessário. O recrutamento para a participação do treinamento, bem como o número de participantes e o nível dos mesmos, deve ser feito de forma bem criteriosa. Alguns projetos desejam a participação de muitos voluntários, em outros casos, os treinamentos são limitados para equipe de operação aeroportuária.
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A seguir, encontram-se típicas atividades desenvolvidas nos testes operacionais. (LYONS E POWELL, 2010).
Ensaios básicos de operação dos sistemas individuais e processos aeroportuários (por exemplo, o teste de embarque completo de passageiros, atividades do lado terra e check-in);
Ensaios avançados dos sistemas integrados e processos operacionais de aeroporto — estes ensaios podem incluir ensaios abrangentes de partida do passageiro processamento do passageiro, entrada e saída de passageiros e de manuseio de bagagem. A intenção é simular algumas operações simultaneamente com todas as partes interessadas envolvidas, com ou sem participação do público. O sucesso desses ensaios é fundamental, pois eles fornecerão a primeira oportunidade de ver como será a realidade de um dia de operação.
Ensaios de emergência por falha dos sistemas, equipamentos ou procedimentos operacionais padrão. Estes ensaios testam programas de contingência quando um ou mais sistemas falham. Por exemplo, o que acontece se a etiqueta da bagagem for perdida, ou se a informação do voo estiver errada?
Ensaios de emergência para testar o funcionamento dos procedimentos de emergência assim como as ações de comando e controle. Ensaios de emergência muitas vezes incluem uma série de exercícios de orientação e de familiarização de primeiros socorros para o pessoal envolvido nestas operações de emergência, a fim de que tudo esteja pronto no o dia da abertura.
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Os resultados de um ensaio são revistos e avaliados para determinar:
As providências que são necessárias para realizar a entrega dos sistemas;
A realização de quaisquer alterações em processos ou a implantação de novos procedimentos;
A necessidade de realizar o teste novamente.
3.6.2. Desenvolvimento da estratégia
As estratégias deverão ser desenvolvidas para todas as partes interessadas do projeto. O objetivo é desenvolver mecanismos de controle e relatórios sobre os progressos de ativação para que qualquer problema seja resolvido mais cedo possível e não afete o cronograma, e principalmente, o marco de inauguração do projeto.
A partir destes planos, uma lista detalhada de verificação das operações é desenvolvida e com ela se inicia uma contagem regressiva. Esta lista de verificação inclui todas as questões que devem ser abordadas para atingir uma inauguração bem sucedida. Identifica o indivíduo responsável por cada seção, o status das atividades e a data prevista para a resolução de cada atividade. As listas de verificação são baseadas no número de dias para a abertura do aeroporto e facilita a avaliação do estado de prontidão. Por exemplo, listas de 90/60/30 dias podem ser usadas para controlar o fechamento dos problemas relacionados à prontidão operacional do terminal. Se estas denpências não estão sendo eliminadas de acordo com o plano, isto é identificado e pode ser tratado. A identificação de problemas com a revisão da lista de verificação pode evitar que estes afetem a programação e permitir uma estrada "sem surpresas" para o sucesso da operação desde o primeiro dia de abertura do terminal. (LYONS E POWELL, 2010).
3.7. Fase de transferência
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inauguração. Para projetos menores, mais simples ou repetitivos é necessário um pouco menos tempo para o desenvolvimento do programa.
O programa é desenvolvido com base no relatório de progresso das atividades para que se atinjam os 100% da operação, de acordo com o cronograma do projeto. As questões que surgirem durante este processo serão monitoradas.
Os problemas que surgirem e que podem gerar impactos operacionais para o dia da inauguração são avaliados para que se possam definir as alternativas viáveis para solucioná-los. Mais uma vez, o objetivo aqui é garantir uma abertura sem surpresa.
Desta forma, quando se aproximar o final do programa ORAT, de acordo com o avanço da prontidão operacional do aeroporto, os stakeholders podem iniciar o processo de transição para as novas instalações. Este processo é gerenciado e relatado contra o acordado no programa, nas listas de verificação e nos planos.
3.8. Fase de verificação
A fase final do programa ORAT é marcada pela importante decisão de seguir ou não com a inauguração como planejada. Verificações de integridade das propostas em relação à data de abertura são feitas progressivamente ao longo do programa para avaliar se um ajuste no escopo do projeto ou nos recursos adicionais é apropriado para conseguir com sucesso a data de abertura proposta.
Os problemas que podem afetar o dia da abertura estão listados a seguir. (LYONS E POWELL, 2010).
Progresso por parte da construtora: o Construções em geral, o Instalação de sistemas, o Comissionamento,
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Prontidão dos stakeholders: o Recrutamento.
o Planejamento (operação),
o Treinamento e familiarização de progresso, o Aceitação de instalações e sistemas.
Questões críticas levantadas durante treinamentos ORAT.
Certificações.
De forma geral, a Figura 3.4 resume o que foi exposto neste capítulo. A partir dela é fácil notar que os lados da construção e o da prontidão operacional são independentes, entretanto estão próximos pelas atividades a serem desenvolvidas. A partir do alinhamento destas atividades obtém-se o sucesso na abertura do aeroporto.
Figura 3.5 - Fluxo das atividades do programa
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4. Exemplo de aplicação: Aeroporto Internacional Tom Jobim - Galeão
O aeroporto que começou sua história em 1924 e que se tornou oficialmente internacional em 1945, já passou por diversas intervenções para sua expansão e revitalização.
Com a escolha do Rio de Janeiro para ser sede dos Jogos Olímpicos de 2016 e com as avaliações negativas que o aeroporto recebia através das pesquisas de satisfação realizadas pela Secretaria de Aviação Civil, em 2014, foi assinado o contrato de concessão do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – Galeão. Desta forma, a responsabilidade de operação, manutenção e ampliação do aeroporto foi transferida da Infraero para o RIOgaleão.
O grupo atualmente é composto pelas empresas Odebrecht TransPort e Changi Airports International (CAI), que possui 51% de participação, e pela Infraero com 49% de participação.
Diante deste cenário, o atual grupo responsável pelo segundo aeroporto internacional mais movimentado do país iniciou um grande projeto de ampliação, reforma e modernização aeroportuária.
4.1. Apresentação da aplicação do Programa 4.1.1. Realização das obras
As obras iniciadas em 2013, foram realizadas pelo Consórcio Construtor Galeão (CCG). O consórcio foi formado pela Construtora Norberto Odebrecht S/A e MPE Engenharia e Serviços S/A.
37
A parte de ampliação conta com espaçosos banheiros decorados, esteiras e escadas rolantes, catorze portões de embarque e desembarque e 26 pontes climatizadas de última geração, três delas com possibilidade de acomodar modelos como o Airbus A380, considerado o maior jato comercial do mundo, com capacidade para mais de 500 passageiros.
Para atingir o objetivo de entregar o aeroporto pronto para os Jogos Olímpicos, realizados em agosto de 2016, a obra teve um pico de 7.000 colaboradores que trabalharam em dois turnos para cumprir 24 horas de jornada diária.
Ao analisar o grande desafio, os grupos responsáveis tanto pela construção como pela operação optaram pela realização de um projeto com o objetivo de garantir que, após a conclusão das obras, o aeroporto teria um desempenho planejado desde o dia da sua inauguração. Desta forma, o projeto ORAT foi desenvolvido durante as obras do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – Galeão.
4.1.2. Desenvolvimento do Programa ORAT
O programa de prontidão operacional realizado de novembro de 2015 a maio de 2016 concentrou-se tanto nas fases de execução e conclusão, como também no projeto executivo das obras.
38
Figura 4.1 - Fluxo do projeto
O Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão foi baseado na abordagem integrada desses quatro pilares para o seu desenvolvimento: sistemas e instalações aeroportuárias, rede de informações e recursos humanos. A partir deles, foram traçados os planos de ação para garantir tanto a entrega da obra, bem como a garantia de funcionalidade e prontidão operacional desde a fase inicial da operação.
Figura 4.2 - Abordagem integrada do programa
39 Composição das equipes
Para a sua realização, o projeto contou com uma equipe que teve duas composições distintas de acordo com o período do projeto. Na primeira etapa do projeto, de novembro de 2015 a março de 2016, a equipe era formada por sete consultores da Lufthansa Consulting, do Aeroporto de Munique (FMG) e da Excelente Brasil Participações Ltda., um representante do Consórcio Construtor Galeão e três integrantes dedicados do RIOgaleão (Figura 4.3).
Figura 4.3 - 1ª Formação do Time ORAT
Na segunda etapa do projeto, de março a maio de 2016, com a saída da consultoria Lufthansa/FMG, se formou um grupo de trabalho composto por vinte e seis integrantes de diversas áreas do RIOgaleão e do CCG (Figura 4.4).
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Figura 4.4 - 2ª Formação do Time ORAT
Uma vez que foi definida a equipe, o programa foi divido em fases que viabilizaram a realização do projeto. Estas fases foram baseadas no fluxo do estudo inicial, que pode ser observado na Figura 4.1.
Fases do Programa ORAT
A aplicação do Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão foi dividido em quatro fases:
1. Reuniões para levantamento dos processos principais
Estas reuniões foram realizadas a fim de desenvolver o cronograma ORAT para que as suas atividades estivessem em consonância com as etapas de construção e para monitorar o status geral do projeto. A consolidação deste cronograma com os demais cronogramas de construção e projeto foi importante para assegurar a transparência total da construção, bem como a disponibilidade dos membros envolvidos.
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2. Reuniões de Interface
Estas reuniões abordaram dois importantes tópicos: definição dos stakeholders e a comunicação entre eles.
Após definir os stakeholders, foram realizadas reuniões com o intuito de prepará-los e informá-los das informações-chaves para que responsabilidades fossem atribuídas, como suporte para emissão de documentos, suporte para realização de visitas e cursos (caso fossem necessários).
Um ponto muito delicado de todo o projeto é a comunicação, portanto, esta fase do projeto apresentou às partes interessadas o planejamento da comunicação para que houvesse o intercâmbio de informações de forma clara e controlada. Era importante para o projeto que houvesse uma comunicação contínua dos stakeholders e que a participação deles, principalmente na fase de testes, fosse controlada e monitorada.
3. Visitas de Campo
Nesta fase foram realizadas visitas tanto nas áreas que estavam ainda em construção quanto nas áreas públicas e de monitoramento e controle do aeroporto.
A participação dos consultores nestas visitas é fundamental para que eles possam tomar conhecimento do real nível que o projeto se encontra.
4. Testes Operacionais
O conceito destes testes de simular processos do aeroporto com base em um plano de voo experimental com a participação do pessoal de operações e equipamentos.
42
treinamento. No Anexo 1, encontra-se um exemplo do relatório que era distribuído com as orientações e informações dos testes para os participantes.
Figura 4.5 - Exemplo de programação do treinamento
43
Estes testes puderam ser divididos em dois tipos: Teste Operacional Básico e Avançado (ou Integrado). O Teste Básico foca em processos típicos do aeroporto, como manuseio de passageiros (Figura 4.7), manuseio de bagagens no solo, em níveis preferencialmente individuais. Eles foram uma primeira tentativa de estabelecer operações nas novas instalações do aeroporto.
Os objetivos dos testes básicos foram:
Simular o processo de chagada/partida de passageiros, inclusive os componentes do lado terra;
Simular processos e fluxos (Figura 4.8);
Verificar os processos centrais;
Refinar o plano operacional com relação às simulações de processos e fluxos (Figura 4.11);
Realizar reuniões para coletar feedbacks dos participantes.
44
Figura 4.8 - Cartão de embarque com informações do voo criado
para a realização do teste
Figura 4.9 – Teste do Sistema Informativo de Voo (SIV)
45
Figura 4.11 – Teste de acessibilidade para cadeirantes com passageiro fictício
O Teste Avançado visa à integração dos processos individuais do aeroporto para que se obtenha uma operação mais realista. Para que estes testes fossem iniciados foi preciso haver a integração dos sistemas e o novo píer estar em configuração final. Além disso, durante o período dos testes avançados, situações de retiradas e emergências foram simuladas.
Os objetivos dos testes avançados foram:
Simular o processamento de passageiros e aeronaves de ponta a ponta (Figura 4.14);
Verificar e concluir o plano de operações com relação dos processos-chaves;
Verificar a funcionalidade de vários sistemas e níveis de integração (bagagem/ TI/ segurança etc.) com relação a operações reais e aos indicadores de desempenhos estabelecidos (Figura 4.9 e Figura 4.10);
Avaliar o treinamento e a eficiência do pessoal (Figura 4.12 e 4.13);
Planejar e executar os planos de retirada e contingência;
46
Realizar reuniões para coletar feedbacks dos participantes.
Figura 4.12 - Check-in e despache das bagagens dos passageiros fictícios
47
Figura 4.13 - Instruções para a realização do procedimento de embarque fictício
Figura 4.14 - Aeronave 747-8 da Lufthansa participando do 6º teste operacional integrado
48 Tabela 4.1 – Testes do Programa ORAT
Simulado
Realizado Data
Operações
Simuladas Partes envolvidas
Cia. Aéreas Participantes N. de Pessoas Visita de Campo 1 22/12/15 Novo Fluxo de Embarque Internacional TPS-2 CCG, RIOgaleão e Consultorias CCG, RIOgaleão e Consultorias - 20 Visita de Campo 2 12/01/16 Novo Fluxo de Desembarque Internacional TPS-2 - 20 1º Simulado Básico 16/02/16 Novo Fluxo de Embarque e Desembarque Internacional (TPS-2 – Píer Sul) TAAG 31 2º Simulado
Básico 18/02/16 TAM e TAP 22
3º Simulado Básico 23/02/16 LUFTHANSA E UNITED 38 4º Simulado Básico 25/02/16 TAP 35 5º Simulado
Básico 01/03/16 TAM e TAAG 32
6º Simulado Básico 03/03/16 TAM 22 7º Simulado Básico 08/03/16 ALITÁLIA, TAAG E IBERIA 45 8º Simulado Básico 10/03/16 TAAG, CONDOR e TAM 37 9º Simulado
Básico 15/03/16 TAM e ALITALIA 38
10º Simulado
Básico 22/03/16
ALITALIA, TAM, AIR
CANADA e BRITISH 47 11º Simulado Básico 24/03/16 TAM, UNITED e BRITISH 74 12º Simulado Básico 29/03/16 AIR FRANCE, EMIRATES e TAM 49 13º Simulado Básico 31/03/16
AIR CANADA, TAP e
TAM 52 14º Simulado Básico 05/04/16 Novo Fluxo de Embarque e Desembarque Doméstico (TPS-2) TAM 56 1º Simulado Integrado 07/04/16 Novo Fluxo de Embarque e Desembarque Internacional (TPS-2 – Píer Sul) CCG, RIOgaleão e 60
passageiros fictícios TAM 85
49 3º Simulado Integrado 14/04/16 Novo Fluxo de Embarque e Desembarque Internacional (TPS-2 – Píer Sul) CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios TAM 125
4º Simulado
Integrado 16/04/16
CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios GOL e BRITISH 122
5º Simulado Integrado 19/04/16 CCG, RIOgaleão e 100 passageiros fictícios + ANAC TAAG e TAM 153 6º Simulado Integrado 11/05/16 CCG, RIOgaleão e 100 passageiros fictícios, Swissport, Policia Federal e Receita Federal LUFTHANSA 189 Simulado de Emergência 12/05/16 Novo Fluxo de Embarque e Desembarque Internacional (TPS-2 – Píer Sul) CCG, RIOgaleão e 40 passageiros (voluntários da Força Aérea Brasileira) - 60
50
51 Equipamentos, insumos e instalações
Um ponto muito importante do Programa ORAT é realizar todos os seus testes de forma segura. No presente projeto, além da presença de um bombeiro e uma técnica de segurança, pelo menos, em todos os treinamentos, foram adquiridos equipamentos e insumos (Figura 4.16) apresentados na Tabela 4.2.
Figura 4.16 – Equipamentos utilizados no Programa ORAT
Tabela 4.2 – Equipamentos e insumos utilizados no Programa ORAT
Item Quantidades
Botas de segurança 150 pares Óculos de segurança 150 unidades
Capacete 150 unidades Coletes de Identificação 260 unidades Máscara contra poeira 100 unidades Corrente zebrada 500 metros
Custos incorridos e/ou investimentos
Os custos envolvidos para a realização do Programa ORAT podem ser divididos em custos diretos (consultorias externas contratadas) e custos indiretos, equipamentos e suprimentos contratados.
52
Tabela 4.3 – Custo referente aos serviços de consultoria (Lufthansa e FMG)
* SOP – Procedimento Operacional Padrão (POP) é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Em inglês, Standard Operating Procedure.
Item Descrição
1 Serviços ORAT na preparação e na abertura do "Píer Sul". 1.1 Relatório (Resumo em planilha excel) - (entregáveis mensais).
1.2 Apresentação do comitê de revisão e atas das reuniões (entregáveis mensais). 1.3 Lista de itens pendentes (entregáveis mensais).
1.4 Relatórios sobre os SOPs* analisados ou SOPs atualizados/recém-desenvolvidos - (entregáveis mensais)
1.5 Resumo das atas de reuniões das "equipes dos processos-chave" e sem as partes envolvidas - (entregáveis mensais).
1.6 PPT de Lançamento (entregáveis únicos) 1.7 Orçamento ORAT (entregáveis únicos) 1.8 Cronograma diretor ORAT (entregáveis únicos)
1.9 Conceito de teste - 1° esboço antes do acordo final entre as partes (entregáveis únicos) 1.10 Catálogo de cenário de teste e lista de eventos de teste do usuário final (entregáveis
únicos)
1.11 Diretrizes para o teste (entregáveis únicos) Total do Investimento
Lufthansa/ Munique
53
Tabela 4.4 – Custo referente aos serviços de consultoria (Excelente Brasil)
Item Descrição
2 Serviços ORAT na preparação e na abertura do "Píer Sul".
2.1
Apoio ao Gerenciamento de Projetos de Prontidão Operacional “ORAT”: i) auxiliar com a revisão do cronograma e agenda propostos de ORAT, presumindo a conclusão dos trabalhos da Fase 1B; ii) participar das reuniões periódicas de gerenciamento de projetos
e do comitê diretivo; iii) fornecer feedback sobre os relatórios periódicos, relatórios mensais de status e relatórios de acompanhamento de prontidão; iv) revisar e fornecer
feedback sobre as listas de questões pendentes e de registro de riscos.
2.2
Operações de Terminal: i) auxiliar na revisão dos planos propostos de ORAT; ii) revisar os principais conceitos, fluxos e processos propostos relativos aos terminais operacionais; iii) fornecer recomendações fundamentais para endereçar as lacunas operacionais e elevar a experiência dos passageiros de aeroporto; iv) avaliar os procedimentos de contingência
propostos para operações irregulares e emergências. 2.3
Operações aéreas: i) auxiliar na revisão dos principais conceitos e processos operacionais aéreos propostos; ii) questões de destaque relativas à segurança quando aplicáveis nos
processos operacionais aéreos propostos ou revistos.
2.4
Sistema de movimentação de bagagens: i) auxiliar na revisão dos principais conceitos e processos operacionais propostos ou revistos relacionados à movimentação de bagagem;
ii) auxiliar na adaptação dos planos de contingência propostos relativos ao sistema de movimentação de bagagens.
2.5 Teste de ORAT: auxiliar na revisão da lista de testes e dos conceitos de teste.
2.6
Centro de Operações Aeroportuárias (“COA”): i) auxiliar no planejamento do Centro de Operações Aeroportuárias em preparação para operações na nova infraestrutura; ii)
auxiliar na adaptação da implementação de uma central de COA, levando em consideração o cronograma que conduz aos jogos olímpicos; iii) prover recomendações relativas à adaptação das funções e responsabilidades dos vários intervenientes no COA.
2.7
Comercial: i) auxiliar no desenvolvimento de uma estrutura e implementar um cronograma relativo à integração comercial; ii) revisar ou adaptar planos e processos
existentes para assegurar uma integração tranquila das novas áreas de concessão comercial do aeroporto,
2.8
Treinamento e familiarização: i) auxiliar na determinação dos requisitos de treinamento e acompanhar o cumprimento do cronograma em preparação das operações na nova infraestrutura; ii) auxiliar no desenvolvimento de um plano de estrutura e implementar o
cronograma para treinamento e familiarização.
2.9
Prestar serviços de apoio para as Olimpíadas. Áreas de implantação incluem as seguintes: i) centro de operações aeroportuárias no terminal; ii) em ambos os terminais, o trânsito
de chegada/partida e áreas CIQ, o salão de chegada de bagagem e os balcões de informações de chegada/partida.
2.10
A cobertura dos serviços no local para os picos de chegada e partida incluem: i) auxiliar nos processos de facilitação aos passageiros; ii) auxiliar no tratamento de passageiros internacionais que falem inglês; iii) observar e destacar as falhas nos processos de fluxo
de passageiros ou de bagagem; iv) fornecer feedback e revisão sobre os processos de fluxo de passageiros; v) destacar e fornecer feedback imediato sobre a equipe de operações; vi) fornecer assistência e apoio, conforme necessário, no caso de operações
não regulares e durante contingências aeroportuárias.
Total do Investimento
54
Os custos indiretos englobam os equipamentos e insumos citados anteriormente e uma equipe disponibilizada pelo Consórcio Construtor Galeão que esteve diretamente envolvida no programa de prontidão operacional. Estes custos estão apresentados na Tabela 4.5 e na Tabela 4.6.
Tabela 4.5 – Custo indiretos (Equipamentos e Insumos)
Item Valor Unitário Unidade Total R$
EPPs - Conjuntos (Bota de Segurança) R$ 39,80 150 unit. R$ 5.970,00 EPPs - Conjuntos (capacetes) R$ 23,00 150 unit. R$ 3.450,00 EPPs - Conjuntos (óculos de segurança) R$ 2,70 150 unit. R$ 405,00 EPPs - Conjuntos (Máscara contra poeira) R$ 0,81 88 unit. R$ 71,28 Coletes de Segurança para os Participantes
dosTestes Operacionais R$ 14,80 100 unit. R$ 1.480,00 Coletes de Segurança para a Coordenação
dos Testes Operacionais (Equipe ORAT R$ 14,80 20 unit. R$ 296,00 Coletes de Segurança para os Passageiros
dos Testes Operacionais R$ 19,00 100 unit. R$ 1.900,00 Coletes de Segurança para Logística dos
Testes Operacionais R$ 19,00 40 unit. R$ 760,00
Corrente zebrada R$ 1,35 500 m R$ 675,00
Total R$ 15.007,28
Tabela 4.6 – Custo indiretos (Equipe CCG)
Item Tipo
RP Produção Indireto Enc. Geral Produção Indireto RP ORAT Indireto Oficial (1) Direto Ajudante (2) Direto Total (horas) 760
55
Ao todo, o programa teve um custo de investimento totalizando R$ 14.713.816,90 (Quatorze milhões, setecentos e treze mil, oitocentos e dezesseis reais e noventa centavos) que corresponde a quase 1% de todo o investimento realizado em obras e melhorias por parte da operadora do aeroporto.
4.2. Análise da aplicação do Programa
No dia 23 de maio de 2016 partiram os primeiro voos do novo Píer Sul. A inauguração foi marcada pelos comentários positivos da mídia exaltando o número de novas pontes de embarque e o espaçoso local destinado à loja Duty Free. Os primeiros voos saíram sem problemas e os primeiros passageiros ainda receberam alguns mimos do RIOgaleão, como drinques para relaxar antes do voo.
Fatores para o sucesso
56 Tabela 4.7 – Fatores para o sucesso do Programa ORAT
Descrição
A parceria com consultores expertises em prontidão operacional em aeroportos garantiu a aplicação de boas práticas desenvolvidas em outros projetos pelo mundo.
Lufthansa Consulting Aeroporto de Munique (FMG) Excelente Brasil Participações Ltda. A Lufthansa é uma
empresa de aviação de âmbito mundial, formada por mais de
400 empresas subsidiárias, presta consultoria a empresas aéreas, aeroportos, governos e instituições em todo o mundo com projetos de ORAT realizados em aeroportos como OR Tambo-Joanesburgo; Aeroporto de Colônia e Aeroporto de Athenas em preparação as Olimpíadas de 2004 Empresa operadora do aeroporto que leva o nome. Na
qualidade de operadora integral dos serviços, a FMG
dispõe de uma vasta experiência no tratamento de
todos os serviços e processos relacionados com o aeroporto.
Este aeroporto é considerado um aeroporto 5 estrelas e ganhos prêmios do melhor da Europa durante diversos anos. Além deste, prestou serviços
de consultoria em ORAT no Novo aeroporto de Quito, Aeroporto de Singapura e Aeroporto de Viracopos.
A empresa Changi Airports International (CAI), que faz parte do
consórcio RIOgaleão junto com a Odebrecht TransPort, trouxe sua experiência de projetos ORAT realizados anteriormente através de
sua filial brasileira de consultoria aeroportuária Excelente Brasil Participações Ltda., que também
participou do projeto. A Excelente Brasil Participações é subsidiária da Changi Airport Group (CAG), que opera o premiado Changi
Airport em Cingapura, quinto aeroporto de tráfego internacional
mais movimentado do mundo e eleito o melhor do mundo em 2013,
2014, 2015 e 2016. Atua como operadora, consultora e investidora
em mais de 40 aeroportos localizados em 20 países.
O envolvimento das autoridades locais, desde o nascimento do Programa, contribuiu muito para a realização do projeto. Como também a atenção, ação e decisão por parte da diretoria
do CCG e RIOgaleão.
O projeto contou com uma equipe dedicada o que facilitou a tomada de decisões em tempo hábil.
O suporte e orientação dos responsáveis por cada processo operacional também influenciou muito no resultado obtido.
57 Pontos positivos do Programa
A opção de aplicar o Programa ORAT no projeto de expansão e reforma do Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão exigiu investimentos em relação a tempo e dinheiro. Os seis meses de aplicação do programa foram tensos e intensos, afinal, o projeto precisava ser entregue para os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Portanto, CCG e RIOgaleão tinham a obrigação de não só entregar um novo píer com 100.000 m² mas também de garantir a operacionalidade para atender o marco histórico de passageiros do aeroporto desde a sua inauguração.
Desta forma, o primeiro ponto positivo foi de fato a prontidão operacional do aeroporto desde a sua mais nova inauguração e a integração das áreas existentes e das áreas novas do aeroporto. Indiscutivelmente, o objetivo principal foi atingido. Mas todo o desenvolvimento do Programa foi marcado por grandes feitos, tais como:
Garantia de familiarização da comunidade aeroportuária com as novas instalações do aeroporto;
O engajamento das companhias aéreas no Programa disponibilizando, além de colaboradores, aeronaves para a realização dos testes;
Uma gama enorme de feedbacks por parte de todos os colaboradores, (companhias aéreas, operadores, segurança, Polícia Federal, passageiros fictícios) o que possibilitou uma identificação mais rápida e eficaz de problemas das mais variadas escalas de gravidade;
A possibilidade de realizar ajustes na fase de projeto (por exemplo, rampa no lugar de um degrau) ou de solucionar problemas simples, como o corte dos cartões de embarque.
A realização de um ajuste fino nos sistemas de som e de ar condicionado das novas edificações do aeroporto;
