Análise da Implementação do SCG na organização e IES adquiridas

A partir das evidências coletadas sobre a existência dos quatro sistemas de controle conforme teorizados na estrutura do LOC, esta subseção irá analisar o seu processo de implementação tanto na organização quanto nas três IES adquiridas.

Inicialmente, o processo de implementação das mudanças na organização começou em 2008, com a entrada do grupo GP Investimentos na gestão da companhia. Com o intuito de profissionalizar a gestão, o grupo trouxe o atual CEO como diretor de planejamento à época juntamente com outros executivos, cujo papel inicial era realizar um turn around (virada nos resultados – tradução nossa) na companhia. Para tanto, foram implementadas mudanças como

a padronização das operações de diferentes unidades, centralização na matriz de processos- meio, reestruturação do modelo de ensino, criação de uma nova missão, visão e valores, readequação do organograma, implantação de procedimentos e códigos de conduta, realização de reuniões para discussão de incertezas estratégicas, itens que perpassam as quatro dimensões do SCG na estrutura do LOC.

O SCG exerce um papel fundamental na organização. Para o entrevistado nº 2 (CFO), o sistema funciona como uma grande bússola para a organização, cuja rotina visa avaliar os resultados quantitativos e qualitativos em relação as metas. Percebe-se a grande ênfase na empresa no sistema diagnóstico, voltado a mensuração e correção dos desvios dos resultados. O entrevistado continua a sua fala, conceituando o SCG:

[...] o sistema [de controle) gerencial nada mais é do que uma grande rotina onde você avalia os resultados qualitativos e quantitativos da empresa com base nos principais indicadores, sejam eles financeiros ou não financeiros que mostram o desdobramento, ou seja, esses indicadores são baseados em metas que são amarradas ai com o desdobramento das diretrizes estratégicas da companhia. Então, sem o sistema gerencial você não consegue medir, se você não tá medindo você não tá controlando, muito menos evoluindo a sua operação, então eu chamaria o nosso sistema como uma grande bússola da Estácio.

Em relação aos objetivos do sistema dentro da organização, o Gestor do SCG afirma que o primeiro objetivo é ter claramente definido e comunicado para todos da companhia o caminho planejado, ou seja, sua missão, visão e valores, visando alinhar os colaboradores nesta direção. O segundo objetivo é desdobrar esta visão em estratégias anuais em todos os níveis da empresa até o plano de ação, de forma que todos os colaboradores estejam alinhados com as suas ações, implantando a estratégia que vai levar para a visão. O último objetivo é gerar uma rotina de monitoramento, visando acompanhar se as ações estão condizentes com o caminho traçado. Neste item, o entrevistado salienta a importância dos sistemas de desempenho, indicadores locais e organizacionais e a comunicação dos resultados através dos gráficos de Gestão à Vista, visando verificar se a empresa está na direção correta. Além disso, enfatiza o papel do gestor, que é direcionar os colaboradores em direção a visão organizacional.

O Gestor do SCG afirma também que o grande benefício da implantação do SCG nas unidades adquiridas decorre de uma organização, uma metodologia, um sistema de controle que auxilie a IES a implantar a estratégia. Para o entrevistado, a ausência de controle gerencial e de medição tem como consequência impossibilidade de gerenciar e atingir os resultados; e quando atingir não há como ter consistência no resultado, ou seja, uma padronização para que a performance superior se mantenha.

O 1º entrevistado (CEO) ressalta duas grandes preocupações da direção executiva ao implantar o novo sistema de gestão; i) utilizar algumas poucas ferramentas gerenciais que, por outro lado, pudessem ser utilizadas com disciplina e constância durante um longo tempo; ii) integrar o restante da empresa aos sistemas de gestão, de forma que a hierarquia, centros de custos, centro de resultado, o plano de contas, os pacotes contábeis, dentre outros, foram modificados e adaptados para convergir ao SCG. Segundo o entrevistado:

[...] os dois segredos pra fazer um bom sistema de gestão funcionar: primeiro, simplicidade, constância, disciplina, paciência, repetição, não se deixar levar pelos modismos e, segundo, integração das ferramentas de gestão, do sistema de gestão, do modelo, né? com outras variáveis que são muitas vezes são feitas por outros departamentos mas que tem que estar absolutamente sintonizadas pra que funcione o sistema de gestão.

Em relação ao primeiro ponto, se observou que vários processos, especialmente os relacionados ao sistema diagnóstico, são realizados desde a implantação do SCG, como a Gestão de Desempenho das Operações (GDO), que consiste numa rotina mensal de cobrança de resultados e correção dos desvios em relação as metas; realização e acompanhamento pela matriz de planos de ação das IES; gerenciamento da rotina de gestão, em que executivos das unidades preenchem um sistema indicando a realização ou não de atividades críticas, como acompanhamento da ROL, consumo de energia e água, inadimplência, etc.; orçamento e acompanhamento da realização do Capex, dentre outros.

Quanto ao segundo aspecto, se observou também que houve uma adequação da hierarquia da empresa em 2008, alinhado com o desdobramento das metas da direção executiva até as

unidades. Para tanto, foram necessários também mudanças nos relatórios contábeis visando melhorar o nível de informações gerenciais, além de estratégias de comunicação para criação de uma linguagem comum na organização. Foram implantados também artefatos gerenciais como o orçamento matricial e gerenciamento pelas diretrizes.

Um aspecto importante destacado na fala do CEO é que a cultura organizacional, vinculado ao sistema de crenças conforme teoria do LOC, tem um papel preponderante na implantação da estratégia, pois “[...] aqui na Estácio, a cultura é a estratégia”. Sob esta ótica, todo o arcabouço de missão, visão, valores, indicadores, reuniões forais e informais, códigos, etc compõem uma cultura singular que é concebida como parte da própria estratégia, se constituindo numa vantagem competitiva visando o alcance de uma performance superior.

Em outra fala, o CEO destaca que o SCG visa alimentar a rotina de gestão da organização, e que este processo é fundamental para implementação da estratégia, ao salientar que “ Mas o que eu acabei descobrindo nesta experiência toda é que gestão e estratégia podem andar muito bem juntos, na verdade, a gestão talvez seja a melhor forma de fazer a estratégia sair do papel”.

Quanto as unidades adquiridas, dois entrevistados ressaltaram que o processo de implantação do SCG nestas IES demandou cerca de dois anos, pois envolve um processo que começa com criação da cultura organizacional localmente, o que envolve uma linguagem, formas de incentivo e sistemas comuns. A aceitação da equipe de gestão local é de fundamental importância para o êxito do processo, através do acompanhamento, implementação de práticas e comunicação dos benefícios do novo sistema. Há um forte apoio da matriz, que envia diversos executivos e equipes a unidade para acelerar o processo através de ações, como, por exemplo, palestra do CEO e diretoria acadêmica para os discentes e colaboradores, treinamento pela equipe de gente e gestão, implantação das práticas financeiras, contábeis e TI pela equipe do CSC, treinamento dos docentes pela equipe de ensino acerca do modelo acadêmico, etc.

O 5º entrevistado (Gestor das Faculdades Idez e Uniuol) confirmou que a matriz enviou uma equipe de integração nas duas instituições ao longo de 2012, 2013 e uma parte de 2014, ratificando que a migração completa ocorre em cerca de dois anos. Esta equipe é

multissetorial, composta por colaboradores ligados a folha de pagamento, recursos humanos, financeiro, departamento fiscal, acadêmico, TI, dentre outros, sendo que, em cada visita, era feito um levantamento para preparação da migração. A grande parte do trabalho destas equipes se referia a migração de sistemas e a implantação de procedimentos; a disseminação e implementação da nova cultura foi realizada pelo próprio diretor.

O entrevistado relata que estas transformações foram acontecendo paulatinamente. Inicialmente, a empresa migrou o sistema relativo a folha de pagamento, conhecido como Administração de Departamento Pessoal (ADP), posteriormente o sistema fiscal e, por último, o sistema acadêmico conhecido como Sistema de Informações Acadêmicas (SIA), que contempla informações acadêmico-financeiras relativas aos discentes. A metodologia de migração foi confirmada também na entrevista com o Gestor da Faculdade São Luis.

Em relação ao sistema acadêmico SIA, considerada como vital pelo entrevistado 5, o mesmo afirma que a migração apresentou diversos problemas como perda de notas e informações financeiras, notadamente na Faculdade Idez. Na Faculdade Uniuol, como os cursos eram de curta duração, a organização decidiu não realizar a migração de sistema devido a sua fragilidade. Assim, os discentes cuja base de dados estava contida no sistema antigo foram mantidos, enquanto os novos já entraram no sistema SIA. O entrevistado confirma que, atualmente, todos os processos rodam nos sistemas da Estácio.

Quanto a implementação da cultura, o entrevistado comenta que trabalhou ativamente nesta implantação. Inicialmente, há um trabalho da matriz de comunicação aos colaboradores e alunos por meio de palestras e reuniões acerca da migração, informações institucionais e apresentação da cultura, ligado ao sistema de crenças. Localmente, o entrevistado 5 afirma que começou a trabalhar a nova forma de gestão com a equipe de coordenação, gestão e os funcionários utilizando o livro de Falconi (Gerenciamento da rotina do dia-a-dia), cuja metodologia é fortemente adotada na empresa. Para tanto, realizou diversos seminários demostrando as metas, os indicadores e as formas de acompanhamento do resultado, a exemplo da pivot table, relatório que utiliza o recurso tabela dinâmica do excel, padrão para a maioria dos relatórios gerenciais da organização. Como fator negativo, o entrevistado afirma

que houve resistência para aceitação do modelo, e que muitos colaboradores das duas instituições pediram demissão e/ou foram demitidos ao longo do processo.

Desta forma, foi confirmado a existência do SCG na empresa de acordo com o conceito e características apresentadas na literatura acadêmica, descrito o seu perfil e respectivo processo de implantação, conforme devidamente evidenciado nas subseções 4.1 e 4.2. Assim, as respostas para a questão 1.1 (Identificar o perfil das empresas selecionadas, descrevendo o seu respectivo processo de implantação do novo SCG em detrimento do sistema de controle anterior) são apresentadas no quadro 4.

A próxima etapa visa investigar o papel do SCG na implantação da estratégia, que pode ser mensurada com base em competências primárias, assunto do próximo tópico.

Quadro 4 - Resumo da análise do constructo SCG.