ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS

Nos tópicos abaixo serão analisadas as etapas do processo de compras da empresa de acordo com o referencial apresentado.

As principais etapas que compõem o fluxo de compras da empresa são: Emissão da solicitação de compra; Análise da solicitação de compra; Realização das cotações e negociações junto aos fornecedores; Aprovação do pedido de compra no sistema; Envio do pedido para a análise da diretoria; Realização do pedido de compra junto ao fornecedor;

Follow up do pedido de compra; Recebimento do material e cancelamento; e Baixar a nota fiscal no sistema;

a) Emissão da solicitação de compra

A primeira etapa do processo de compras é a emissão da solicitação, que na empresa estudada, se inicia através do almoxarifado.

O almoxarifado recebe dos mecânicos a ordem de manutenção (OM), analisa e, se não tiver em estoque as peças solicitadas pelo mecânico, as mesmas são solicitadas ao setor de compras. A solicitação acontece através do ERP da empresa e, assim como sugerido por

Arnold (1999), Pozo (2002) e Dias (2010), nela constam a quantidade, a especificação do material, o prazo para entrega e o número da OM a qual pertence àquela solicitação.

O almoxarifado também pode solicitar ao setor de compras a compra de materiais para abastecer o seu estoque de alto giro. Porém, isso não é muito comum visto que a intenção da diretoria é fazer compras somente para atender as OMs e, com isso, ter poucas peças em estoque.

Um ponto importante a ser destacado é que o ERP não é utilizado em sua plenitude para atender as necessidades do almoxarifado quanto à solicitação de materiais de alto giro e isso acontece não por culpa do sistema, pois ele possui todas as ferramentas necessárias para essa demanda, mas por determinação da direção de não fazer solicitação de compra utilizando o sistema e suas ferramentas de ponto de pedido, estoque mínimo ou lote econômico de compra e, dessa forma, o processo é feito manualmente e o almoxarifado precisa esperar uma definição do setor operacional, de quais OMs serão atendidas para fazer uma solicitação.

Porém, isso afeta o desempenho da área de compras e da produção, uma vez que isso força a necessidade de várias compras em pequena escala, gerando maior quantidade de frete e, além disso, perde-se a oportunidade de negociação por melhores preços devido à compra de uma quantidade maior.

Dessa forma, a empresa está deixando de aproveitar o potencial de compras como uma área que pode agregar valor e vantagens competitivas para atender outras áreas que são importantes, mas que poderiam gerar um lucro maior para a empresa se trabalhassem com um planejamento em conjunto. Essa questão fica evidente no diálogo abaixo: quando perguntados sobre as metas definidas para o setor de compras ambos responderam de forma superficial que a meta é atender a demanda da oficina. Percebe-se, portanto, que não existem metas definidas para o setor de compras, o que compromete o seu desempenho e dificulta a sua participação na tomada de decisões estratégicas na empresa, conforme preconizado por Baily et al., (2000, p. 38), que afirmam: “[...] as estratégias de compras não podem ser desenvolvidas isoladamente. Elas precisam estar integradas à estratégia corporativa para serem bem-sucedidas”.

Na opinião do entrevistado E1, as metas de compras são definidas “a partir da informação fornecida pelo setor comercial em relação aos equipamentos que deverão ser disponibilizados no mês, desta forma o comprador, junto com o gerente de serviços e o almoxarife, efetua o levantamento de peças e serviços necessários e se dá a efetiva compra”.

Para o entrevistado E2: “Existem diversos setores na empresa onde temos o objetivo de alcançar uma produção determinada, atendendo a demanda solicitada pelo setor comercial da

empresa. A partir desse momento, é efetuado um levantamento da necessidade de compra deixando a mesma dentro do orçamento para efetivação da compra”.

b) Análise da solicitação de compra

Nessa etapa, o comprador analisa se a solicitação de compra feita pelo almoxarifado está correta ou se precisa de algum ajuste. Como a solicitação feita pelo almoxarifado normalmente é feita para atender uma OM específica, o sistema não aceita fazer a solicitação de um item que não conste nessa OM. Dessa forma, a análise feita pelo setor de compras fica restrita somente as solicitações feitas para atender o estoque de autogiro e, nesse ponto, o comprador pode diminuir a quantidade para atender ao orçamento ou aumentá-la para melhorar a sua margem de negociação.

O processo está de acordo com o sugerido pela literatura, pois em ambos os casos a solicitação feita pelo almoxarifado contém as informações que sugeridas por Arnold (1999), Pozo (2002) e Dias (2010), tais como: especificação do material, quantidade, prazo de entrega e, em alguns casos, fornecedores.

Após essa etapa, inicia-se o processo para encontrar fornecedores que tenham condições de fornecer os produtos ou serviços solicitados dentro dos padrões exigidos de qualidade, prazo de entrega e preço.

c) Coleta de preços e negociações junto aos fornecedores

Após a análise da solicitação, o próximo passo é a cotação ou coleta de preços, que será tratada nesse tópico acompanhada do processo de negociação, já que são processos que acontecem quase simultaneamente. O processo se inicia com a aprovação da solicitação e a sua inserção no mapa de cotação. Através do mapa de cotação, o comprador envia uma solicitação de cotação à, no mínimo, três fornecedores via e-mail. As cotações, também podem ser feitas por telefone quando são poucos itens ou existe maior urgência em adquirir o material.

Como todo o processo de compras na empresa acontece através do sistema ERP, isso facilita o trabalho do comprador na escolha dos fornecedores aptos a receber a cotação, uma vez que o sistema carrega todas as informações referentes à última compra de todos os produtos. Através do mapa de cotação, é possível saber de forma rápida todo o histórico de um material, como o preço e data da última compra e a relação dos fornecedores que já

venderam esse tipo de material a empresa anteriormente. Se for um produto que nunca foi comprado, o comprador deve descobrir o seu fornecedor através do manual do equipamento ou através de pesquisa na internet. Essa etapa está dentro do sugerido por Baily et al., (2000), onde o autor diz que o comprador deve possuir informações suficientes para negociar e conseguir um preço justo.

Após as cotações serem recebidas, dá-se início ao processo de análise. O comprador faz uma comparação entre os fornecedores e decide pelo que apresentar o melhor custo benefício para a empresa. Além disso, é nessa hora que entra o poder de negociação do comprador na busca pela redução de custos e prazos de entrega que atendam a necessidade da organização.

Em relação à negociação, que a literatura considera como sendo um dos processos mais importantes para um comprador, não existem normas ou um processo já definido pela empresa. O que se espera é que o comprador consiga os melhores preços, material de qualidade e as melhores formas de pagamento. O foco nestas variáveis força o comprador a concentrar seus esforços em atividades rotineiras, impedindo seu crescimento e ascensão para se posicionar estrategicamente na empresa. Quando questionados sobre quais os parâmetros norteiam as decisões de compras somente o preço e a qualidade foram mencionados, conforme a transcrição a seguir, para o entrevistado E1:

“Temos alguns parâmetros, porém o principal é preço e qualidade, visto que como nossa atividade é de locação precisamos manter os nossos custos dentro do patamar em que os mesmos não pressionem o valor da locação, como também a qualidade é fundamental para que não tenhamos retornos inesperados dos equipamentos”.

Para o entrevistado E2: “O parâmetro utilizado nas decisões de compra está ligado diretamente na qualidade do produto e/ou serviço, mantendo sempre que possível dentro do menor custo”.

Evidentemente, os parâmetros utilizados pela empresa não estão errados, visto que são realmente importantes, porém a função compras só poderá contribuir para o alcance de vantagens competitivas se outras variáveis no processo de decisão de compras também forem analisadas, tais como quantidade, entrega, flexibilidade, atendimento e prazo de pagamento (BAILY et al., 2000; DIAS e COSTA, 2012).

A harmonia e fortalecimento de laços de interesses com o fornecedor, preconizado por Pozo (2002) acontece somente com alguns fornecedores que são considerados parceiros. Na maioria dos casos a empresa não tem interesse em estabelecer laços e saber se o fornecedor está em processo de melhoria contínua, desenvolvimento e crescimento, mas somente ganhar algum tipo de vantagem, como desconto ou um prazo maior para pagamento. Em todo caso,

de acordo com alguns e-mails analisados, a empresa aparenta ter um bom relacionamento com os fornecedores e alguns dos procedimentos sugeridos por Dias (2010) são cumpridos, tais como: a flexibilidade, o cooperativismo e a harmonia, por exemplo.

Dessa forma, o processo de negociação e relacionamento proposto por Dias (2010) pode ser implantado como base para os procedimentos de negociação da empresa e fazer parte do treinamento para futuros compradores.

Quanto aos fornecedores, a empresa possui os três tipos classificados por Dias (2010):

os monopolistas, os habituais e os especiais. Além disso, conforme proposto por Chiavenato (2005), possui o registro de vários fornecedores em seu sistema, porém só conhece a estrutura de poucos, o que é um erro, principalmente com os fornecedores prestadores de serviço. O setor de compras está sempre buscando negociar diretamente com o fabricante, conforme sugerido por Arnold (1999), para conseguir melhores condições de compra.

Um ponto importante a ser destacado é que não existe análise de desempenho dos fornecedores e, quando questionados sobre os parâmetros utilizados para a avaliação de desempenho dos fornecedores, os entrevistados confirmaram tal fato: O entrevistado E1 afirmou que “não existe um processo formalizado, porém sempre o setor de compras está avaliando se o fornecedor está cumprindo o que foi firmado no pedido de compras”.

Enquanto, para o entrevistado E2: “Não, porém o comprador sempre está observando o desempenho de cada fornecedor”.

O fornecedor só é avaliado pelas alterações de preço, já que esse é um parâmetro utilizado pela gerência quando precisa autorizar a compra de um material. O restante das formas de avaliação sugeridas pela literatura não é aplicado. Alguns métodos sugeridos por Dias (2010) para avaliar o desempenho dos fornecedores, como acompanhar as entregas, os recebimentos, as devoluções, as condições de pagamento, os cancelamentos e as alterações de prazos de entrega podem ser facilmente implantados utilizando o sistema e podem, inclusive, gerar dados que podem ser usados como argumento em uma negociação.

A cooperação da empresa com seus diversos fornecedores é prejudicada pela não existência de critérios para seleção, avaliação, qualificação e desenvolvimento dos fornecedores. Se a empresa tiver interesse em utilizar o potencial estratégico da área de compras é recomendável que se tenha maior atenção aos fornecedores, uma vez que, de acordo com a literatura, possuir um bom relacionamento e uma boa gestão dos fornecedores é fundamental para a área de compras.

Para Dias (2010, p.312) “a eficiência de um Departamento de Compras está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes”.

d) Aprovação do pedido de compra no sistema

Na empresa, assim como é sugerido pela literatura, após o processo de cotação e negociação, é definido o fornecedor responsável por fornecer um determinado produto ou serviço e, assim, é gerado um pedido de compra no sistema.

Conforme indicado por Arnold (1999), Pozo (2002) e Dias (2010), no pedido de compra constam as informações sobre o produto, a quantidade, o valor unitário e total do pedido, a condição de pagamento e uma observação para uso interno indicando a qual OM pertence aquele pedido, mas não constam as informações sobre embalagens, transporte, condições de fornecimento e frequência de entrega.

O pedido de compra é enviado ao fornecedor por e-mail, no qual constam somente o pedido em formato de PDF e a transportadora indicada. Dias (2010) sugere algumas condições ou características especiais de compra que as empresas podem usar no verso do pedido, essas condições podem ser acrescentadas ao corpo do e-mail de forma resumida, já que colocá-las no verso do pedido não seria viável por aumentar o número de folhas impressas.

e) Enviar pedido para a análise da diretoria

Após encerrada as cotações e negociações, é gerado um pedido no sistema que será enviado impresso a diretoria para aprovação. Anexado ao pedido é enviado uma cópia do mapa de cotação para facilitar a análise da diretoria quanto aos preços encontrados pelo comprador.

O comprador leva o pedido a diretoria, destaca a necessidade da compra e a diretoria avalia se os preços estão equivalentes ao praticado anteriormente e se a compra é realmente necessária. Se a diretoria aprovar o pedido, ele será enviado ao fornecedor; se não for aprovado, o pedido é devolvido ao comprador para aguardar a aprovação ou para corrigir algum detalhe do pedido.

É importante destacar que a análise que a diretoria faz ao mapa de cotação e a agilidade em comprar e entregar o material à oficina são uns dos poucos critérios utilizados para

avaliação de desempenho do comprador, pois não existe um modelo específico utilizado para a avaliação de desempenho da área de compras na empresa.

De acordo com os critérios de mensuração proposto por Baily et al., (2000), a função compras da empresa já se encontra em um estágio mais avançado pelo fato de o comprador reportar-se diretamente ao principal executivo e, dessa forma, já poderia ocupar a posição de envolvimento de trabalho estratégico, podendo a eficiência da área de compras ser medida de acordo com atividades como negociação, desenvolvimento de fornecedores e não somente redução de custos.

Como essa prática não acontece, posteriormente serão sugeridos alguns indicadores de desempenho que podem ser usados para um sistema de avaliação de compras, visto que, conforme relatado abaixo, os entrevistados quando questionados sobre quais eram os indicadores de desempenho utilizados para analisar a área de compras, responderam que existem, mas não souberam explicar quais eram, pois acreditam que a principal função de compras é atender com agilidade a demanda da produção.

Baily et al., (2000) e Dias e Costa (2012) defendem que qualidade, quantidade, timing, preço e custos operacionais podem ser usados como indicadores para mensurar o desempenho em compras conforme apresentado no quadro 3 deste trabalho.

Nesse contexto, o entrevistado E1, afirmou que: “Sim, pois definido os equipamentos a serem disponibilizados, dar-se o inicio do processo de compras e verificação dos estágios que se encontra cada compra”. E o entrevistado E2, disse que “Sim. Os indicadores existentes são aqueles equipamentos destinados para produção, pois quando iniciado o processo de compra, temos como acompanhar pelo estágio de cada Ordem de Manutenção”.

f) Realização do pedido de compra junto ao fornecedor

O pedido de compra é enviado ao fornecedor após provação do pedido pela diretoria.

Através do sistema, é gerado um arquivo em PDF que contém todas as informações necessárias ao fornecedor. O pedido é enviado por e-mail pedindo uma previsão de entrega.

Quando o comprador tem a confirmação da data da entrega o gerente operacional é avisado para fazer o seu planejamento.

Para agilizar o processo de compras, o pedido de compra também pode ser realizado sem a autorização prévia da diretoria. Como pode ser observado nas respostas abaixo o

comprador tem autonomia para realizar qualquer tipo de compra, porém futuramente terá que enviar a diretoria o pedido e o mapa de cotação para autorização.

Assim, para o entrevistado E1:

“O comprador tem autonomia na efetivação da compra, quando esse tem alguma duvida ou precisa de um respaldo maior se dirige ao supervisor de serviço e em ultimo caso a Diretoria. As decisões do que deve ser comprado é definido numa fase anterior quando o Comercial repassa a lista de equipamentos a serem disponibilizados, dessa forma, dar se inicio ao processo de compras para cumprimento do que foi solicitado”.

Já o entrevistado E2, disse que: “Sim. O Supervisor de Manutenção juntamente com a diretoria passa quais são os materiais a serem priorizados na compra”.

g) Follow up do pedido de compra

Na empresa, assim como definido por Arnold (1999) e Pozo (2002), a partir do momento que o pedido é realizado, o setor de Compras é responsável por garantir que o fornecedor entregue a mercadoria correta, não danificada e no prazo determinado, como também é responsável por informar ao fornecedor as prioridades da demanda. Essa etapa é confirmada pelos entrevistados, quando questionados sobre a existência de algum controle com relação ao acompanhamento dos pedidos responderam: O entrevistado E1, disse que:

“Sim, cada fase do pedido de compra é acompanhado online através do sistema hoje existente”. Enquanto, para o E2: “Sim. O mesmo é controlado e acompanhado pelo sistema interno da empresa pelos gestores responsáveis”.

Como a empresa tem por característica não possuir estoque de peças e fazer a compra somente do material solicitado para atender a cada OM, a entrega do material deve ser realizada com agilidade para que o as máquinas sejam liberadas para locação o mais rápido possível. No entanto, isso gera um custo maior, já que muitas vezes é necessário que o pedido seja enviado via frete aéreo, que é mais rápido, porém mais caro.

Essa prática também afeta a eficiência do setor de compras, uma vez que o transporte (frete), também é um dos indicadores de desempenho utilizados para avaliação de compras conforme indicado por Baily et al. (2000), Libonati (2002), Dias (2005) e Ballou (2006).

Para que o transporte (frete) possa ser utilizado como indicador de desempenho da área de compras da empresa, será necessário que se corrija essa prática de se comprar somente o que for necessário para atender uma OM.

h) Recebimento do material

Após o pedido ser aprovado pela diretoria e o comprador realizar o pedido junto ao fornecedor, uma cópia impressa do pedido é enviada ao almoxarifado. Quando o material é entregue, o almoxarife tem a obrigação de compará-lo com o pedido que recebeu, além de verificar se o material entregue está em bom estado.

Se, por ventura, o material recebido estiver em desacordo com o pedido, o almoxarife contata o comprador para que ele decida o que será feito.

O comprador, por sua vez, vai analisar o motivo da diferença e, dependendo da situação, pode entrar em contato com o fornecedor para solicitar o cancelamento do pedido. Em alguns casos, mesmo que o pedido esteja diferente do que foi pedido, se o material for útil no futuro, o comprador tenta conseguir algum tipo de desconto para evitar a devolução do material, o que é mais vantajoso para ambas às partes, fornecedor e comprador. Todo o processo está de acordo com o sugerido por Arnold (1999).

i) Baixar a nota fiscal no sistema

Após confirmar que o material está em conformidade com o pedido e em boa qualidade, a nota fiscal deve lançada no sistema para programar o pagamento ao fornecedor e para que o material passe a fazer parte do estoque no sistema.

A nota fiscal é lançada pelo almoxarifado, utilizando o mesmo pedido de compra enviado pelo comprador para conferencia e, em seguida, é enviada para a diretoria. A diretoria avalia o pedido e a nota fiscal, se não encontrar problemas envia a nota fiscal ao setor financeiro autorizando o pagamento e, se encontrar algum problema, o comprador é chamado para esclarecê-los.

Arnold (1999) não especifica quem deve fazer o lançamento da nota fiscal. O autor sugere que, após aprovada, a fatura deve ser enviada ao departamento de contas a pagar. No entanto, restante do processo está acordo com a literatura e atende as características da organização.