Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas

A análise de concorrentes consiste na reunião de informações sobre os concorrentes com intuito de estabelecer critérios de comparação (PEREIRA, 2010). De acordo com Oliveira (2014), quanto menor o conhecimento sobre cada concorrente que a organização possui, maior o risco para a empresa em seu mercado de atuação. Segundo o autor, através de uma boa análise da concorrência, a empresa é capaz de comparar a si própria com os seus concorrentes e estabelecer suas vantagens competitivas.

Estabelecer as vantagens competitivas significa identificar o diferencial de atuação da empresa em relação aos seus concorrentes, o “algo a mais” que torna a empresa competitiva em seu mercado de atuação (OLIVEIRA, 2014). De acordo com o mesmo autor (2014, p. 98), uma vantagem competitiva deve ser:

 Real (reconhecida pelo mercado);

 Sustentada (existência de pontos fortes que lhe validam); e

 Duradoura (mantida por longo período de tempo, fazendo parte, assim, da personalidade da empresa).

2.2.4.2 - Fase II – Missão da empresa

A missão de uma empresa corresponde à manifestação escrita do dimensionamento do negócio, a delimitação de sua atuação no mercado (TAVARES, 2010). A missão busca expressar a “razão de ser” da organização, porque ela existe e quais suas atividades (OLIVEIRA, 2014). Assim, definir uma missão para a organização é deixar claro, no ambiente interno e externo, qual a atividade fim da organização, qual seu propósito e razão de existir. Drucker (1982), afirma que apenas com um claro conceito de missão em mente, a empresa terá propriedade para definir seus objetivos.

A missão possui como característica ser uma clara afirmação sobre o que a organização é no momento atual, levando em consideração suas competências principais e resultados esperados (CAMPOS, 2016). Na visão de Oliveira (2014, p. 111), a missão deve responder a duas perguntas básicas:

 Aonde a empresa chega?

 Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa atende?

De acordo com o autor, a missão serve como orientadora e delimitadora da atividade empresarial e seu conceito deve englobar os valores, princípios, expectativas e recursos da organização.

Para o bom cumprimento de sua missão, a empresa define propósitos, que representam compromissos relacionados à amplitude da missão nas áreas funcionais da organização (OLIVEIRA, 2014). Outra estratégia interessante é a de elaboração de cenários futuros, em que a empresa pode estabelecer tendências para o bom cumprimento de sua missão. De acordo com Oliveira (2014), o processo de elaboração de cenários deve pautar-se em dados históricos e precisa ser continuamente revisado, a fim de diminuir erros e aproximar o previsto da realidade.

Tendo por base sua missão, a empresa precisa escolher o caminho a ser seguido para o seu cumprimento, o estabelecimento desse caminho é chamado de postura estratégica e seu intuito é orientar todas as políticas e estratégias da organização no curto, médio ou longo prazo (OLIVEIRA, 2014). A postura estratégica da empresa relaciona-se com três aspectos limitantes (OLIVEIRA, 2014, p. 121):

 A missão da empresa;

 A relação, positiva ou negativa, dos fatores internos e externos da empresa com suas oportunidades e ameaças.

De acordo com Oliveira (2014), após o estabelecimento da visão, valores, diagnóstico estratégico, missão, cenários, propósitos e postura estratégica, a empresa operacionaliza-se com a elaboração de macroestratégias e macropolíticas.

As macroestratégias correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica e as macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas (OLIVEIRA, 2014, p. 132).

2.2.4.3 - Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

Essa fase é onde se estabelece o estado em que a empresa quer chegar e os caminhos para o alcance desse estado. Para tanto, são utilizados dois instrumentos interligados: os prescritivos e os quantitativos (OLIVEIRA, 2014).

1. Instrumentos prescritivos

São, de acordo com Oliveira (2014), utilizados para estabelecer e direcionar os meios para o alcance da missão e visão da empresa, pois eles explicitam o que deve ser feito pela organização. Os instrumentos prescritivos são determinados, entre outros, pelo estabelecimento de:

 Objetivo e desafios – Objetivo é uma determinada situação ou estado que a

empresa pretende orientar suas ações, esforços e recursos para alcançar (OLIVEIRA, 2014). Segundo Johnson et al. (2011), os objetivos podem ser definidos como uma clara declaração de resultados que a empresa pretende conquistar. Os objetivos devem estar alinhados com a missão e visão da organização, mas, ao contrário dessas declarações, sua principal característica é a capacidade de mensuração, ou seja, é possível medir se eles estão ou não sendo cumpridos ao longo do prazo estipulado (BARNEY; HESTERLY, 2011). Já os desafios são os objetivos quantificados, com prazos definidos anteriormente (OLIVEIRA, 2014)

Oliveira (2014) salienta que os objetivos e desafios devem ser: claros e bem divulgados dentro da organização; específicos, mensuráveis e realísticos de acordo com o ambiente organizacional; inter-relacionados; adequados aos fatores internos e externos da organização e; passíveis de controle e avaliação. Tendo em vista esses aspectos, o autor define as características que os objetivos e desafios devem possuir:

Hierárquicos: os objetivos e desafios devem ser definidos de forma hierárquica, a fim

de se estabelecer quais são prioritários em relação aos outros;

Quantitativos: os objetivos e desafios devem ter caráter quantitativo, ou seja, devem

ser passíveis de mensuração de seus resultados;

Realistas: a definição dos objetivos e desafios deve sempre estar fundamentada na

análise do ambiente interno e externo da empresa, ou seja, seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Os objetivos não podem ser pautados apenas em anseios e desejos da alta administração;

Consistentes: a organização pode ter em vista diversos objetivos, contanto que eles

sejam consistentes uns com os outros;

Claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios devem ser de conhecimento de

todos os membros da organização envolvidos no processo;

Motivadores: os executivos e funcionários devem sentir-se motivados pelos objetivos

e desafios organizacionais para que a estratégia seja melhor executada;

Decisórios: os objetivos e desafios devem facilitar o processo decisório dentro da

organização;

Operacionais: a parte operacional dos objetivos e desafios deve ser de fácil

visualização.

 Metas – São tratadas de diferentes formas, dependendo dos autores analisados.

As metas são definidas por Oliveira (2014) como a fragmentação dos objetivos. Segundo ele, as metas constituem as etapas menores e mais específicas necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

 Estratégia – como definido anteriormente, a estratégia é o caminho para se

chegar ao alcance dos objetivos e metas organizacionais. Segundo Oliveira (2014), os tipos de estratégia devem basear-se de acordo com a situação atual da empresa. O autor afirma que a combinação das estratégias deve estar de acordo entre si, sendo utilidades no momento certo, aproveitando as oportunidades possíveis. As estratégias podem estar voltadas para a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2014, p. 195 a 203):

Estratégia de sobrevivência: Deve ser adotada em último recurso, em momentos de

pontos fracos e ameaças externas. Deve-se reduzir os custos e parar os investimentos, ao máximo. Alguns tipos de estratégias que se igualam a este modelo são: redução de custos, que consiste na redução dos custos o máximo possível para que a empresa posso continuar; desinvestimento, que consiste em abandonar um outro projeto que não atingiu as expectativas e que não retorna lucro para a empresa; e, por último, a liquidação do negócio, que deve ser utilizada em último caso, pois é quando o único produto ou serviço que a empresa fornece entra em fase de declínio.

Estratégia de manutenção: É aconselhável adotar quando a empresa está enfrentando

ou acredita enfrentar dificuldades e, com isso, decide tomar uma atitude diante das ameaças, e para isso, maximizará seus pontos fortes. Essa estratégia pode apresentar-se como: estratégia de estabilidade, que busca um estado de equilíbrio quando é ameaçada com o seu retorno em caso de perda; estratégia de nicho, quando a empresa foca exclusivamente em um único mercado, tecnologia, negócio ou produto; e a estratégia de especialização, quando a empresa concentra seus esforços para manter ou conquistar liderança no mercado.

Estratégia de crescimento: Pode ser adotada quando o ambiente proporciona

condições favoráveis, que podem se transformar em oportunidades. Nesse caso, procura-se lançar novos produtos e/ou serviços, aumentar as vendas, etc. Algumas das estratégias ligada à este modelo são: estratégia de inovação, nesse caso, a empresa deve sempre estar à frente da concorrência em termos de tecnologia e também na busca de novos produtos de elevado impacto no mercado; estratégia de internacionalização, quando a empresa busca estender suas atividades para fora do país de origem; estratégia de joint venture, quando duas empresas se unem para produzir um produto, e entrar em um novo mercado; e a estratégia de expansão, que é quando a empresa pretende se expandir, mas para isso, deve ser feito um planejamento correto, pois caso contrário deve levar a perda de mercado, levando à venda da empresa ou associação com outra.

Estratégia de desenvolvimento: Nesse caso, o foco está nos pontos fortes internos e

nas oportunidades externas, assim, com a combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos, permite a entrada em novos negócios no mercado. Essa estratégia pode assumir as seguintes formas: desenvolvimento do mercado, quando a empresa leva seus produtos ou serviços a novos mercados, buscado maiores vendas; desenvolvimento de produto ou serviço, quando a empresa desenvolve seus produtos e/ou serviços, buscando maiores vendas em seu atual mercado; desenvolvimento financeiro, quando duas empresas formam um grupo empresarial, uma empresa possuindo recursos financeiros com poucas oportunidades de

mercado, e a outra o inverso, e juntas formando uma outra empresa com ótimos pontos fortes; desenvolvimento de capacidades, ocorre quando uma empresa tem como ponto fraco a tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e a outra o inverso; desenvolvimento de estabilidade, quando duas empresas se unem para ter a mesma evolução em relação ao aspecto mercadológico.

 Políticas – São parâmetros orientadores que visam facilitar o processo

decisório dentro da organização. As políticas empresariais deixam claro na organização o que os colaboradores podem ou não fazer para o alcance dos objetivos esperados em situações rotineiras dentro da empresa (OLIVEIRA, 2014).

 Projetos e planos de ação – Surgem após a definição dos objetivos, metas e

estratégias. De acordo com Oliveira (2014), os projetos e planos de ação estão interligados, pois, em sua definição, um projeto é um trabalho composto de atividades e que possui data de início e fim, além de um resultado final pretendido, já um plano de ação é um conjunto de ações orientadas para os projetos dentro da organização que abrange as diversas áreas funcionais da empresa. Tavares (2010) afirma que não existe um formato padrão para a consecução de um plano de ação, mas que a maioria das organizações optam por um plano mais simplificado. Os projetos e planos de ação constituem um delineamento prático dos objetivos, metas e estratégias definidas, visto que estão voltados para as macro e micro atividades, alocação de recursos e divisão de tarefas dentro de cada setor e área funcional.

Um projeto pode ser dividido em duas partes (OLIVEIRA, 2014, p. 248 e 249):