Tecnólogo em Processos Gerenciais
VALÉRIA DOS SANTOS NUNES MARES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO COM UMA EMPRESA DO SETOR VAREJISTA DE GÁS
LIQUEFEITO DE PETRÓLEO EM ALMENARA/MG
Trabalho de Conclusão de Curso
ALMENARA/MG 2018
VALÉRIA DOS SANTOS NUNES MARES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO COM UMA EMPRESA DO SETOR VAREJISTA DE GÁS
LIQUEFEITO DE PETRÓLEO EM ALMENARA/MG
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal do Norte de Minas Gerais IFNMG – Campus Almenara do Curso Tecnólogo em Processos Gerenciais como requisito obrigatório para a conclusão do curso.
Orientadora: Emanuelly Alves Pelogio, M. Sc.
Almenara/MG 2018
DEDICATÓRIA
Para Sebastião, Clarice e Karine. Vocês são eu e eu, definitivamente, sou vocês. Para Aledilson, pelo amor que derrubou meus muros.
AGRADECIMENTOS
Minha profunda gratidão às forças divinas do universo por sempre conspirarem e cuidarem de quem a elas recorrem e trabalham duro por seus objetivos. Sou mais abençoada do que consigo agradecer.
Gratidão ao amor incondicional, apoio e exemplo dos meus pais, Clarice e Tião, e da minha irmã mais velha, Karine, que durante minha graduação e, em especial, na realização desse trabalho sempre me fizeram acreditar na minha capacidade de vencer, independente de TUDO. Vocês são minha pedra angular, meu porto seguro e o maior orgulho da minha vida.
Obrigada a meu par, Aledilson, por ter estado presente, me ajudado e me mantido na luta durante esse trabalho e em todos os momentos da minha vida. Espero poder retribuir.
Muito obrigada à professora Emanuelly Pelogio, por acreditar nessa pesquisa e me orientar na minha primeira produção científica.
Obrigada a todos os professores do IFNMG que atuaram junto à turma 0116 do curso de Processos Gerenciais. Cada um de vocês tem grande responsabilidade por esse trabalho e pela pessoa que esse curso me tornou. Obrigada pelos ensinamentos que levarei para a vida.
Gratidão às minhas grandes amigas, Valquíria, Rafa e Alexia, por compartilharem comigo a experiência da graduação, por me ajudarem e me permitirem ajudar, por terem lutado comigo e construído laços que irão além da sala de aula.
Obrigada a Dra. J., pela sua companhia e amizade nos sábados de outrora, por ter acreditado nesse trabalho e reconhecido o valor da pesquisa acadêmica para sua empresa. Espero que seu caminho seja beneficiado pelo meu trabalho.
E, por último, mas, de maneira nenhuma, menos importante, gratidão a mim mesma, pelo esforço, trabalho duro e persistência ao longo desses três anos e meio no IFNMG. Obrigada por não ter desistido e dado o melhor que podia em todos os momentos, mesmo quando tudo parecia impossível.
Nós mudamos quando crescemos. Somos jovens e não sabemos Que um dia envelhecemos. E, distraídos, venceremos.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo elaborar um Planejamento Estratégico para uma microempresa atuante no setor varejista de gás liquefeito de petróleo (GLP) da cidade de Almenara – MG, visto que as micro e pequenas empresas (MPE’s) possuem grande relevância econômica e social e carecem de técnicas e métodos de planejamento e gestão adequadas a sua realidade. Para tanto, foi escolhida, dentre a literatura a respeito, a metodologia de Planejamento Estratégico elaborada por Oliveira (2014), devido sua aplicabilidade e adaptação no contexto de MPE’s. A pesquisa constituiu-se como exploratória e descritiva, de caráter qualitativo e realizada através de um estudo de caso único com a empresa pesquisada. A coleta de dados foi feita através de entrevista semiestruturada com a dona e gestora da empresa, com um roteiro adaptado de Terence (2002) e Aguiar (2011), sendo os dados analisados através de análise de conteúdo. Como resultados, foi realizado um diagnóstico organizacional da empresa, estabelecendo sua visão, valores e realizando uma análise cujo objetivo foi diagnosticar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Foi estabelecida a missão da empresa e seus objetivos de médio e longo prazo, que são a consolidação da empresa no mercado de Almenara – MG e região e a expansão da mesma, com abertura de filiais em outros municípios. Tendo os objetivos definidos, foram propostas as metas, políticas e estratégias alinhados a esses objetivos, visando o sucesso em sua consecução. Por fim, foi apresentado um plano de ação com os passos imprescindíveis para a empresa implantar seu Planejamento Estratégico na prática. Os resultados alcançados constituem em práticas de fácil aplicação e possuem alto potencial de contribuição para a empresa pesquisada. Sugere-se, para estudos futuros, que seja verificado com a empresa pesquisada se o Planejamento Estratégico proposto realmente alcançou seus resultados esperados. Sugere-se também que a presente pesquisa seja aplicada em outras empresas de outros setores da cidade, a fim de contribuir para o desenvolvimento social e econômico da região.
ABSTRACT
The objective of this study was to elaborate a Strategic Planning for a microenterprise that operates in the liquefied petroleum gas (LPG) retail sector of the city of Almenara - MG, since micro and small companies have great economic and social relevance and lack technical and planning and management methods appropriate to their reality. For this purpose, the methodology of Strategic Planning was elaborated by Oliveira (2014), due to its applicability and adaptation in the context of micro and small companies. The research consisted of exploratory and descriptive, of a qualitative nature and carried out through a single case study with the company researched. The data collection was done through a semi-structured interview with the owner and manager of the company, with a script adapted from Terence (2002) and Aguiar (2011), and the data analyzed through content analysis. As results, an organizational diagnosis of the company was made, establishing its vision, values and conducting an analysis whose objective was to diagnose strengths and weaknesses, opportunities and threats. The company's mission and its medium- and long-term objectives were established, which are the consolidation of the company in the Almenara - MG and region market and its expansion, with the opening of branches in other municipalities. Having the objectives defined, the goals, policies and strategies were aligned to these objectives, aiming at the success in achieving them. Finally, a plan of action was presented with the necessary steps for the company to implement its Strategic Planning in practice. The results achieved are easy to apply and have a high contribution potential for the company surveyed It is suggested, for future studies, that it be verified with a researched company if the Strategic Planning with an effective participation in the obtained results. It is also suggested that the present be applied in other companies of other sectors of the city, in order to contribute to the social and economic development of the region.
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: As funções do administrador como um ciclo administrativo...16
Figura 02: As etapas do processo da administração estratégica...19
Figura 03: Passos para a definição da estratégia empresarial...20
Figura 04: Etapas do processo de gestão estratégica...22
Figura 05: Fases do Planejamento Estratégico...24
Figura 06: Matriz SWOT...27
Figura 07: As fases de um projeto...35
Figura 08: Fluxograma do processo de controle e avaliação do Planejamento Estratégico....36
Figura 09: O processo de Planejamento Estratégico...39
Figura 10: Evolução do número de estabelecimentos por porte...40
Figura 11: Evolução do número de empregos por porte...41
Figura 12: Organograma da empresa pesquisada...48
Figura 13: Organização do estoque da empresa pesquisada...49
Figura 14: Matriz SWOT da empresa pesquisada...54
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 01: Classificação de empresas segundo a receita anual...41 Tabela 02: Classificação de empresas segundo o número de funcionários...42
SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO ... 10 1.1 - PROBLEMA DE PESQUISA ... 10 1.2 - OBJETIVOS ... 11 1.2.1 - Objetivo Geral ... 11 1.2.2 - Objetivos Específicos ... 11 1.3 - JUSTIFICATIVAS ... 11 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 13 2.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 13 2.1.1 - Planejamento ... 14
2.1.1.1 - Evolução do conceito de planejamento ... 15
2.1.1.2 - Tipos de planejamento ... 16
2.1.2 - Estratégia ... 17
2.1.2.1 - Evolução do conceito de estratégia ... 18
2.2 - METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 18
2.2.1 - Metodologia proposta por Certo e Peter (2005) ... 19
2.2.2 - Metodologia proposta por Bethlem (2009) ... 20
2.2.3 - Metodologia proposta por Tavares (2010) ... 21
2.2.4 - Metodologia proposta por Oliveira (2014) ... 23
2.2.4.1 - Fase I - Diagnóstico Estratégico ... 25
2.2.4.2 - Fase II – Missão da empresa ... 30
2.2.4.3 - Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos... 31
2.2.4.4 - Fase IV – Controle e avaliação ... 35
2.2.4.5 - Síntese da metodologia proposta por Oliveira (2014) ... 38
2.3 - MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ... 40
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 43
3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ... 43
3.2 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA QUANTO À NATUREZA ... 43
3.3 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA QUANTO AO OBJETO DE ESTUDO ... 44
3.4 - TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ... 45
3.5 - TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ... 46
4 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 47
4.1 - CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA ... 47
4.2 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ... 50
4.2.1 - Visão e valores ... 50
4.2.2 - Análise interna e externa ... 51
4.2.2.1 - Análise interna... 51
4.2.2.2 - Análise externa ... 53
4.2.2.3 - Matriz SWOT ... 54
4.3 - MISSÃO DA EMPRESA ... 55
4.4 - OBJETIVOS, METAS E POLÍTICAS ... 55
4.5 – ESTRATÉGIAS E PLANO DE AÇÃO ... 57
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 60
REFERÊNCIAS ... 63
1 - INTRODUÇÃO
O presente estudo tem o intuito de desenvolver um planejamento estratégico para uma microempresa atuante no setor varejista de gás liquefeito de petróleo (GLP) na cidade de Almenara/MG. O planejamento estratégico é um instrumento importante para a gestão estratégica organizacional, pois permite uma análise detalhada dos ambientes interno e externo no contexto empresarial e dá suporte às escolhas de ações estratégicas de comercialização e competitividade das organizações.
De acordo com Terence (2002), é necessário que haja um Planejamento Estratégico sério, ativo, contínuo e criativo para que a organização aja com vistas para o futuro, prevenindo-se de ameaças e aproveitando as oportunidades (TERENCE, 2002). Em se tratando de micro e pequenas empresas (MPEs), em específico, o Planejamento Estratégico faz-se necessário devido às particularidades e à realidade econômica e organizacional desses empreendimentos. Segundo uma pesquisa sobre mortalidade de MPEs realizada pelo SEBRAE, em 85% das empresas pesquisadas que continuaram em atividade, houve o estabelecimento de uma visão de negócios e em 72% ocorreu a definição de um plano de ação para o alcance dos objetivos e metas (SEBRAE, 2014).
O Planejamento Estratégico, segundo Oliveira (2014), visa diagnosticar a situação atual da empresa através de quatro fases: (1) Diagnóstico estratégico da organização; (2) Estabelecimento da Missão da empresa; (3) Estabelecimento de objetivos, metas, estratégias e políticas; e (4) Controle e avaliação da estratégia.
A empresa selecionada atua no setor varejista de gás liquefeito de petróleo (GLP), ou seja, gás de cozinha, na cidade de Almenara/MG e caracteriza-se como uma microempresa. Ela comercializa gás de cozinha e presta serviços de entrega e instalação dos botijões. A empresa acaba de ser inserida no mercado de gás liquefeito, tendo sido criada em novembro de 2017 e ainda está buscando ser conhecida pelos consumidores.
1.1 - PROBLEMA DE PESQUISA
Com o intuito de ter uma vantagem competitiva frente aos concorrentes, a empresa supramencionada permite um estudo científico que contribua para o seu desenvolvimento competitivo. Por isso, o problema da presente pesquisa pode ser expresso na seguinte pergunta: Quais as etapas e ações são imprescindíveis para a elaboração de um
planejamento estratégico para uma microempresa atuante no setor varejista de gás liquefeito de petróleo (GLP) da cidade de Almenara/MG para o ano de 2019?
1.2 - OBJETIVOS
1.2.1 - Objetivo Geral
Desenvolver um planejamento estratégico para uma microempresa atuante no setor varejista de gás liquefeito de petróleo (GLP) da cidade de Almenara/MG para o ano de 2019.
1.2.2 - Objetivos Específicos
Realizar o diagnóstico estratégico da empresa em estudo através das seguintes etapas: (1) Identificação da visão; (2) Identificação dos valores; (3) Análise externa para identificar as oportunidades e ameaças; e (4) Análise interna para identificar os pontos fortes e fracos.
Definição da Missão da empresa.
Definição de objetivos, metas e políticas da empresa.
Sugestão de estratégias e um plano de ação.
1.3 - JUSTIFICATIVAS
A presente pesquisa se justifica devido ao fato de o Planejamento Estratégico ser uma ferramenta fundamental para a sobrevivência de MPEs, como a empresa selecionada para o estudo, uma vez que esses empreendimentos estão inseridos em um mercado cada vez mais competitivo, imprevisível e expostas às mais variadas ameaças.
Este estudo justifica-se também pela escassez de pesquisas que envolvam as micro e pequenas empresas de Almenara e todo o Baixo Jequitinhonha, visando sua sobrevivência e crescimento. Essas empresas constituem a maioria entre as empresas da região, que possui sua economia bastante fundamentada em empresas locais, geradoras de emprego e renda para a população.
A pesquisa possui relevância para o curso de Graduação Tecnológica em Processos Gerenciais e para o IFNMG, campus Almenara, uma vez que pertence à primeira turma do curso, fazendo parte do primeiro passo para os impactos positivos do mesmo na sua região de abrangência.
Para a pesquisadora, este estudo constitui uma chance de aplicar os conhecimentos adquiridos no curso, uma vez que possui caráter prático junto à uma empresa real, gerando enorme contribuição para sua vida acadêmica e profissional.
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são apresentadas as bases teóricas fundamentais e os conceitos mais importantes para a compreensão deste trabalho. São abordados aspectos importantes sobre planejamento, estratégia, planejamento estratégico e suas metodologias de elaboração e implementação, dando maior atenção à metodologia que serviu de base teórica para a parte prática deste estudo. É abordado também a respeito da conceituação e critérios para classificação de microempresas.
2.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico é um processo através do qual uma empresa define objetivos, metas e políticas, a fim de antever e preparar-se para o futuro, levando em consideração uma análise interna e externa, que visa identificar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, além de ter por base a cultura e filosofia organizacional. Através desse conhecimento, é definido, também, o plano de ação ou a estratégia mais adequada para o alcance dos objetivos e metas propostos.
O Planejamento Estratégico é definido por Drucker (1984) como um processo contínuo que usa como base o maior conhecimento possível do futuro para tomar decisões atuais, organizar processos necessários para a execução dessas decisões e medir os resultados, confrontando-os com as expectativas. De acordo com Calcagnotto (1995), o Planejamento Estratégico consiste em um planejamento voltado para o longo prazo que visa a otimização dos objetivos organizacionais, interagindo com o ambiente competitivo de forma a garantir uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
De forma geral, o Planejamento Estratégico busca o alcance de determinada situação futura, com uma boa alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e de forma efetiva pela organização (OLIVEIRA, 2014). Terence (2002) afirma que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta aliada dos gestores em seus processos decisórios, pois permite que eles antecipem e se preparem para as constantes mudanças do contexto empresarial, já que sua principal característica deve ser a flexibilidade, permitindo ajustes e adequações frente às mudanças.
Dessa forma, as empresas, independentemente de seu porte organizacional, precisam atentar-se a construir um sólido e contínuo Planejamento Estratégico para que elas possam ter objetivos, metas e políticas bem definidas. Assim, as empresas serão capazes de prever as
flutuações do mercado e estarem prontas para aproveitar as oportunidades e esquivarem-se das ameaças, além de melhorarem seus processos internos, fortalecendo seus pontos fortes e minimizando seus pontos fracos.
2.1.1 - Planejamento
Um conceito mais amplo e fundamental para a compreensão do Planejamento Estratégico é o de planejamento, que compreende a delineação de uma situação futura desejada, seja de curto, médio ou longo prazo e a formulação dos meios mais adequados para alcançá-la. Dessa forma, de acordo com Lacombe (2009, p. 30), “planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer”. Para tanto, antes de tudo, o planejamento deve identificar os benefícios e custos decorrentes do que se pretende fazer e os recursos necessários para tal (LACOMBE, 2009).
De acordo com Robins e Decenzo (2004), o planejamento envolve os fins e também os meios, ou seja, estabelece objetivos e metas organizacionais, define a estratégia e o plano de ação mais adequados para o alcance desses objetivo e metas. O planejamento é uma das quatro funções críticas do administrador e envolve preparar-se para o futuro ou até mesmo criá-lo (CARAVANTES et al., 2005).
O planejamento pode ser definido como formal ou informal. No planejamento informal, há pouco ou nada a respeito que seja escrito, visto que os objetivos, metas e políticas da organização estão apenas na cabeça de uma ou poucas pessoas e não são declarados para que toda a empresa tome conhecimento. Esse tipo de planejamento é característico de pequenos empreendimentos, uma vez que os planos para o futuro são apenas aspirações do dono e gestor do negócio (ROBINS; DECENZO, 2004). Já no planejamento formal, segundo os mesmos autores, a gerência define os objetivos e estratégias, que são declarados e disponíveis para que toda a organização tome conhecimento.
Para uma organização proativa, o planejamento eleva o controle sobre o futuro do seu ambiente interno e de suas interações com o ambiente externo (MAXIMIANO, 2000). De acordo com o autor, existem três necessidades que levam as organizações a investir em planejamento:
Necessidade ou desejo de criar o futuro, intervindo no curso dos acontecimentos;
Necessidade de preparar-se para enfrentar eventos futuros previsíveis e conhecidos; e
Necessidade de coordenação de eventos futuros entre si.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o processo de planejamento é tão importante para os executivos e a empresa quanto os resultados advindos dele. Para os autores, o processo de planejamento traz como principais benefícios:
Levar os administradores a pensar na empresa como um sistema, refletindo sobre fatos passados, atuais e futuros dentro do contexto organizacional;
Forçar a uma melhor definição de objetivos, metas e políticas organizacionais;
Proporcionar melhor coordenação de esforços;
Auxiliar no estabelecimento mais claro de padrões de desempenho que são fundamentais no processo de controle.
Assim, tanto o processo do planejamento em si, quanto seus resultados são fundamentais para que os gestores tenham uma visão mais ampla e sistêmica de seus negócios e possam antecipar mudanças, de forma a tomar melhores decisões de curto, médio e longo prazo.
2.1.1.1 - Evolução do conceito de planejamento
O termo planejamento, da forma como é conhecido hoje, possui suas origens, de acordo com Terence (2002), na Teoria das Organizações. Na Abordagem Clássica da Administração, personificada por Taylor e Fayol, o conceito de planejamento era rudimentar e pouco definido. A autora afirma ainda que, na Administração Científica de Taylor, planejamento era apenas encontrar uma forma melhor de se realizar determinada tarefa, visando o aumento da produtividade na fábrica. Já Fayol (2003), em sua abordagem com foco na estrutura, considerava o planejamento pelo nome de previsão, fazendo parte do chamado processo administrativo, que era composto por previsão, organização, coordenação e controle. Para Fayol (2003), previsão era antecipar acontecimentos e traçar objetivos organizacionais.
As teorias que se seguiram, voltadas para aspectos comportamentais e humanísticas, pouco contribuíram para o enriquecimento do conceito de planejamento (TERENCE, 2002). Foi na Teoria Neoclássica, que consistia num apanhado atualizado e melhorado da Teoria Clássica, que se estabeleceram as quatro funções do administrador, como apresentadas na
Figura 01, dentre elas, o planejamento, como o processo de formular objetivos, estabelecer planos de ação e programação de atividades. Planejar é, segundo Schermerhorn (2006), o processo através do qual objetivos são fixados e determina-se o melhor caminho e o que se deve fazer para seu alcance.
Figura 01: As funções do administrador como um ciclo administrativo
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2014, p. 168)
2.1.1.2 - Tipos de planejamento
Em relação ao seu prazo, abrangência e impactos na organização, o planejamento é geralmente classificado em planejamento estratégico, planejamento tático ou planejamento operacional.
Planejamento estratégico – Visa estabelecer objetivos organizacionais gerais, pois se
aplica à organização como um todo e busca posicioná-la frente ao seu ambiente externo (ROBINS; DECENZO, 2004). O planejamento estratégico se pauta em um bom diagnóstico interno e externo e, de acordo com Maximiano (2000), é de responsabilidade da alta administração.
Planejamento tático – Também chamado de planejamento funcional, sua elaboração
se baseia na concretização do planejamento estratégico, acontece nos departamentos funcionais da empresa, como marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc., e é de responsabilidade dos gerentes dos departamentos (MAXIMIANO, 2000).
Planejamento operacional – Seu foco é em determinadas atividades e recursos, visa a
eficiência na consecução de tarefas e suas metas são de curto prazo, sempre voltadas para a consecução do planejamento tático e estratégico. O planejamento operacional se encontra na base da pirâmide organizacional e é fundamental para a realização dos objetivos devido à sua característica de foco na tarefa (MAXIMIANO, 2000).
2.1.2 - Estratégia
Para compreender o conceito de Planejamento Estratégico, é fundamental conhecer o conceito de estratégia, visto que esse conceito é tão importante quanto o de planejamento no contexto de um Planejamento Estratégico completo. A estratégia pode ser definida como o caminho através do qual os objetivos e metas serão alcançados. Sua função é definir, dentre as opções existentes, o modo mais adequado de se utilizar os recursos e realizar processos, de forma a diminuir pontos fracos, fortalecer pontos fortes, preparar-se contra ameaças e aproveitas as oportunidades do mercado (OLIVEIRA, 2014).
Se o planejamento é o processo responsável por definir onde a empresa quer chegar e quais os meios e recursos necessários para isso, a estratégia cumpre o papel de estabelecer como a empresa, de fato, chegará lá. Por isso, de acordo com Oliveira (2014), os objetivos organizacionais devem ser tratados com igual importância em relação ao modo como se pretende alcançá-los, visto que, ao estabelecer onde a empresa quer chegar, é também imprescindível escolher a melhor forma de alcançar o planejado.
Para Mintzberg et al. (2010), a estratégia pode ser tratada ora como um plano, ora como um padrão. De acordo com os autores, quando a estratégia estabelece novos métodos e técnicas, ela é considerada um plano e quando a estratégia é definida através de experiências passadas, ela é considerada um padrão. Assim, Mintzberg et al. (2010, p. 26), afirma que "as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e também extraem padrões de seu passado".
Dentro das organizações, independente de seu porte, existe uma estratégia, seja ela implícita ou explícita. A estratégia pode ter sido concebida explicitamente, através de um
processo de planejamento formal, ou implicitamente, de forma natural por meio das atividades da empresa (PORTER, 2004).
Na concepção de Müller (2014), a estratégia atua descrevendo a maneira como os objetivos e metas serão concretizados, atentando-se para fatores pessoais e sociais externos à organização, alocando e empregando os mais variados recursos organizacionais, com o objetivo de criar uma vantagem competitiva no mercado instável e competitivo.
2.1.2.1 - Evolução do conceito de estratégia
A palavra estratégia vem do grego stratego, que significa general (CARVALHO; LAURINDO, 2010), pois o general era o responsável por estabelecer os meios mais adequados e eficientes de se entrar numa batalha e, claro, aumentar as chances do exército de vencê-la. Assim, Carvalho e Laurindo (2010) afirmam que a necessidade de haver uma estratégia vem da existência de competição, seja na guerra ou no ambiente de negócios.
De acordo com Terence (2002), o primeiro trabalho de influência a respeito de estratégia no contexto empresarial foi de Ansoff (1977) em seu livro Corporate Strategy. A autora afirma que, desde então, houve um avanço significativo de publicações sobre o tema no âmbito acadêmico e empresarial, focados em fortalecer a competitividade das empresas no mercado.
2.2 - METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Existem diversas metodologias de elaboração e implementação do Planejamento Estratégico nas organizações. No entanto, de acordo com Oliveira (2014), independente da metodologia utilizada, o Planejamento Estratégico tem como resultados esperados:
Orientação de esforços para resultados;
Bom entendimento dos colaboradores a respeito de missão, visão, valores, objetivos, políticas organizacionais e estratégias;
Consolidação de um plano de trabalho e uma agenda flexível e bem orientada. Devido ao grande número de metodologias de Planejamento Estratégico constantes na literatura, a seguir são expostas sínteses de três metodologias de importantes autores e, em seguida, é aprofundado o estudo da metodologia que serviu de base para a parte prática desta pesquisa.
2.2.1 - Metodologia proposta por Certo e Peter (2005)
Os autores Certo e Peter (2005) apresentam a administração estratégica como um processo cujo objetivo é manter a organização em harmonia com seu ambiente, de forma contínua e interativa. Para eles, o processo da administração estratégica é composto pelas etapas: análise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico, conforme exposto na Figura 02.
Figura 02: As etapas do processo da administração estratégica
Fonte: Adaptado de CERTO e PETER (2005, p. 8)
A seguir, é explicada a visão dos autores sobre cada etapa do processo da administração estratégica.
Etapa 1 – Análise do ambiente: é o processo que busca monitorar o ambiente
organizacional, visando diagnosticar oportunidades e ameaças atuais e propensas, internas ou externas, que podem interferir na empresa. Seu objetivo é adquirir conhecimento sobre o ambiente organizacional para que a empresa possa reagir e buscar o sucesso organizacional.
Etapa 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional: esta etapa refere-se à
definição de missão e objetivos organizacionais. A missão, na visão dos autores, propõe a razão para a empresa existir, apresentando sucintamente o que a empresa oferece, qual mercado atua, quem são seus clientes e sua filosofia de trabalho. Já o objetivo organizacional, sendo tratado pelos autores como sinônimo de meta, direciona os esforços organizacionais para um fim pré-estabelecido.
Etapa 3 – Formulação da estratégia: a formulação da estratégia é um processo que
usa como base os dados obtidos na etapa de análise do ambiente, pois, a partir dessa análise, se obtém informações relevantes sobre a situação atual da empresa para que se elabore estratégias para o futuro da organização.
Etapa 4 – Implementação da estratégia: é a etapa em que as resoluções das etapas
anteriores são postas em prática dentro da organização. Segundo os autores, durante o processo de implementação da estratégia, os gestores devem atentar-se para as mudanças necessárias no contexto organizacional, a melhor forma de ajustar a estratégia escolhida à cultura da organização e as diferentes formas de se implantar a estratégia.
Etapa 5 – Controle estratégico: é o tipo de controle que se foca na avaliação e
monitoramento da estratégia organizacional como um processo, visando seu melhoramento e melhor desempenho. Os gestores devem conhecer bem a estrutura funcional da administração estratégica e utilizar de sistemas para realizar seu efetivo controle.
2.2.2 - Metodologia proposta por Bethlem (2009)
Na visão de Bethlem (2009), a definição de uma estratégia empresarial divide-se em conteúdo e processo. O conteúdo, segundo ele, refere-se ao que será feito em termos estratégicos e o processo é a forma como esses planos serão colocados em prática dentro da organização. Uma síntese do processo de definição da estratégia proposto por Bethlem (2009) está exposta na Figura 03 e cada um dos passos explicado logo abaixo, de acordo com o autor.
Fonte: Adaptado de BETHLEM (2009, p. 19)
Definição de desejos e aspirações – Os desejos e aspirações, nesse contexto, são os
da alta administração da empresa, onde se encontra o poder de imposição. Podem ser explícitos ou implícitos e sofrem a influência das pessoas que ocupam cargos altos na organização.
Estabelecimento da visão da situação atual da empresa – Para tal diagnóstico, os
membros da alta administração buscam responder perguntas como: o que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está?
Previsões sobre as condições que a empresa encontrará – Com base em previsões
de um futuro próximo, são determinados os objetivos para o futuro, respondendo perguntas como: o que vem por aí? Como isso afetará a empresa?
Definição de prioridades, desafios e decisões estratégicas – Com base nas respostas
às perguntas anteriores, ocorre a definição das prioridades, a identificação dos desafios a serem superados ou ignorados e, por fim, a tomada de decisões estratégicas que visam responder às perguntas: o que a empresa será? O que a empresa fará? Onde e como a empresa chegará?
2.2.3 - Metodologia proposta por Tavares (2010)
O processo de gestão estratégica, segundo Tavares (2010), precisa atender e se adequar aos aspectos particulares de cada organização, pois sua natureza, porte, estilo de gestão, clima e cultura organizacional irão exercer influência sobre o desenvolvimento desse processo. No entanto, na visão do autor, as etapas do processo de gestão estratégica, apesar de sofrerem variação, possuem uma sequência comum, como mostra a Figura 04. A visão do autor a respeito de cada uma dessas etapas comuns está explicada nos parágrafos abaixo da Figura 04.
Figura 04: Etapas do processo de gestão estratégica
Fonte: TAVARES (2010, p. 62)
Primeira etapa: delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas - Envolve a definição do espaço de mercado que a
empresa visa ocupar, definindo onde está e onde pretende chegar. A empresa deve estabelecer seu negócio, sua razão de ser, seus aspectos internos que a diferem e tornam competitiva para que possa definir o espaço que quer conquistar e o nicho em que deseja atuar.
Segunda etapa: análise macro ambiental – É a análise dos aspectos ou forças
ambientais que exercem ou podem exercer influência positiva ou negativa na organização. Esses aspectos, quando positivos, são chamados de oportunidades e, quando negativos, denominam-se ameaças.
Terceira etapa: análise dos públicos relevantes, do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização – Envolve a análise dos públicos relevantes e
forças competitivas que afetam a organização. Estabelece-se a qualidade das relações que a organização estabelece ou pretende estabelecer com os públicos que compõem seu ambiente.
Quarta etapa: análise do ambiente interno – É a análise das potencialidades da
organização, seus recursos tangíveis e intangíveis. Visa estabelecer a adequação de seu ambiente interno frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Quinta etapa: valores e políticas – Valores são, de forma explícita, as crenças nas
quais a organização apoia-se em seu processo decisório, presente e futuro. Políticas são as regras e diretrizes da organização, explícitas e sistematizadas que também orientam o processo decisório da mesma.
Sexta etapa: formulação e implementação de estratégias – A formulação de
estratégias é o processo de estabelecer os melhores caminhos através dos quais a organização atingirá sua visão. São implantadas as estratégias que trouxerem o melhor custo benefício e forem mais viáveis para a organização.
Sétima etapa: definição de objetivos – As estratégias são desmembradas em
objetivos factíveis a cada área específica da organização, de forma que todas estejam orientadas para a mesma missão e visão.
Oitava etapa: elaboração do orçamento – Estabelecer valores financeiros que se
farão necessários para o cumprimento dos objetivos, de forma a torna-los visivelmente viáveis para a organização.
Nona etapa: definição de parâmetros de avaliação e controle – Definir indicadores
de desempenho para que seja feita a avaliação das estratégias, objetivos e metas propostos para que haja uma boa comparação entre o previsto e concretizado.
Décima etapa: formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades
– Envolve a atribuição de responsabilidades aos níveis e setores envolvidos na implantação da estratégia.
Décima primeira etapa: implantação – Colocar em prática dentro da organização as
ações planejadas.
2.2.4 - Metodologia proposta por Oliveira (2014)
A metodologia que serviu como base para a parte prática deste trabalho foi a desenvolvida por Oliveira (2014) em seus trabalhos de consultoria e publicada em seu livro “Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e prática”. A metodologia desenvolvida por este autor foi escolhida por ser bastante consolidada na literatura a respeito, sendo este um
autor de referência na área. Essa metodologia também foi escolhida devido ao fato de, de acordo com o próprio autor, a metodologia ser adaptável aos aspectos internos e externos da empresa estudada, visando sua melhor aplicação. Segundo ele, a definição clara de uma metodologia fornece aos gestores e consultores as bases teóricas necessárias para uma boa formulação e implementação do processo de Planejamento Estratégico nas organizações.
Para o Oliveira (2014), o processo de Planejamento Estratégico deve ter como resultados:
Maior conhecimento e melhor utilização de pontos fortes;
Maior conhecimento e poder de eliminar ou adequar pontos fracos;
Maior conhecimento e poder para aproveitar oportunidades;
Maior conhecimento e poder para evitar ameaças; e
Clara definição de um plano de trabalho.
As fases básicas para elaboração e implementação do Planejamento Estratégico, segundo Oliveira (2014), são:
Fase I – Diagnóstico Estratégico; Fase II – Missão da empresa;
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos; e Fase IV – Controle e avaliação.
Uma visão esquematizada dessas fases é apresentada na Figura 05:
Figura 05: Fases do Planejamento Estratégico
O detalhamento de cada uma das fases é apresentado a seguir.
2.2.4.1 - Fase I - Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico consiste na primeira fase do processo de Planejamento Estratégico e possui como objetivo responder à pergunta: qual é a real situação da empresa em relação aos seus aspectos internos e externos? (OLIVEIRA, 2014). De acordo com o autor, o diagnóstico estratégico deve ser feito buscando, ao máximo, retratar a realidade da empresa, pois qualquer erro nessa fase comprometerá o processo de Planejamento Estratégico como um todo.
A seguir, são apresentadas as partes que, na visão de Oliveira (2014), compõem o diagnóstico estratégico de uma organização:
A) Visão da empresa
A visão consiste na definição do que a empresa espera se tornar num espaço de tempo definido e visa orientar os gestores em seu processo de Planejamento Estratégico, pois toda estratégia deve ter como premissa uma visão (OLIVEIRA, 2014). De acordo com Müller (2014), criar uma visão de negócio é o processo de arquitetar uma imagem viva de um estado futuro almejado. Para o mesmo autor, a visão deve ser clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada pelas pessoas da organização, além de motivadora e inovadora.
Na perspectiva de Serra et al. (2014), a visão é o estado como a empresa ambiciona e se vê no futuro, devendo a mesma orientar investimentos e estratégias formuladas para o alcance da visão. Assim, uma organização deve pautar-se numa visão clara de um futuro almejado para orientar suas ações presentes, podendo, dessa forma, dar significado aos esforços dos membros da empresa (TAVARES, 2010). Para isso, a visão deve ser clara e deve apresentar uma proposta real de futuro esperado, um objetivo que deve ser perseguido por todos os membros da organização.
Oliveira (2014, p. 64) estabelece algumas perguntas que os gestores podem se fazer para auxiliar no processo de estabelecimento da visão do negócio:
O que queremos ser?
Qual a força que nos impulsiona para essa nova situação?
Quais são as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
B) Valores da empresa
Os valores da empresa correspondem aos seus princípios, crenças e posicionamentos éticos e visam fundamentar o processo decisório dentro da organização (OLIVEIRA, 2014). A explicitação desses valores de forma clara e escrita é importante para que todos os níveis da organização ajam de acordo com os mesmos. Para Johnson et al. (2011, p. 134), os valores “são os princípios que orientam a estratégia de uma organização”.
De acordo com Pereira (2010), valores podem ser chamados de crenças, princípios, políticas ou ideologia, mas sem entrar nessa discussão filosófica, todas essas definições podem ser consideradas valores dentro da organização. Na visão do mesmo autor, valores são elementos norteadores de comportamento, fazendo o papel de deixar claro, dentro da empresa, o que é certo e o que é errado.
C) Análise externa e interna da empresa
Uma parte fundamental do diagnóstico estratégico é a análise do ambiente externo e interno da organização. Esse processo de análise é comumente feito através de uma ferramenta chama de Matriz SWOT ou Matriz FOFA, ilustrada na Figura 06. Essa ferramenta tem como objetivo analisar o ambiente empresarial sob a ótica interna e externa, identificando, assim, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.
Figura 06: Matriz SWOT
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A Matriz SWOT – strengths, weaknesses, opportunities e threats – ou, em sua tradução para o português, Matriz FOFA – forças, oportunidades, fraquezas e ameaças - popularizou-se, segundo Tavares (2010), na década de 1970, em uma conferência sobre política e negócios na Universidade de Harvard.
De acordo com Andersen (2014, p. 75), a análise através da SWOT busca responder às questões: “o que podemos fazer para aperfeiçoar a dotação de nossos recursos? O que podemos fazer para melhorar nossas ofertas atuais ao mercado e nossa posição estratégica?” Müller (2014) afirma que o resultado da análise SWOT é um conhecimento sobre quais oportunidades podem ser aproveitadas, quais ameaças devem ser contornadas, quais pontos fortes serão valorizados e quais pontos fracos devem ser consertados dentro da organização.
Uma análise mais profunda de cada quadrante da Matriz SWOT é feita a seguir:
Pontos fortes
Na visão de Oliveira (2014), os pontos fortes são variáveis de caráter interno e controlável que favorecem a empresa dentro do seu mercado de atuação. Pode ser considerado um ponto forte uma determinada competência que a empresa possui como vantagem em relação aos seus concorrentes dentro do mercado de atuação (SERRA et al., 2014). Assim, um
ponto forte consiste em um determinado aspecto interno da organização sobre o qual a mesma tem controle, que traz vantagem competitiva para a empresa.
Pontos fracos
Os pontos fracos ou fraquezas, assim como os fortes, são varáveis internas e controláveis que, nesse caso, proporcionam uma condição desfavorável para a organização em relação aos seus concorrentes (OLIVEIRA, 2014). De acordo com Andersen (2014), os pontos fracos são falhas e limitações da organização que diminuem sua competitividade e atrapalham na concretização de seus objetivos.
Oportunidades
Oportunidades, segundo Oliveira (2014), são os fatores que possuem característica externa e não controlável e podem propiciar condições favoráveis para a empresa, se aproveitadas. As oportunidades podem auxiliar a organização a melhorar seu desempenho interno (TAVARES, 2010) ou podem constituir meios para o crescimento e estabilidade da empresa.
Ameaças
Ameaças são variáveis com característica externa e não controlável, assim como as oportunidades, que podem condicionar condições desfavoráveis para a empresa (OLIVEIRA, 2014). As ameaças podem ser descritas como obstáculos que dificultam o alcance dos objetivos organizacionais e causam riscos à organização (PEREIRA, 2010).
Oliveira (2014) aponta, ainda, os chamados pontos neutros que podem ser definidos como variáveis internas que a empresa possui conhecimento, mas que, contudo, não podem ser classificadas como pontos fortes ou fracos, de acordo com os critérios utilizados, dentro da organização.
Existem alguns fatores que podem ser analisados para o estabelecimento das oportunidades e ameaças (OLIVEIRA, 2014, p. 78 a 84):
Processo de integração;
Tecnologia;
Governo;
Sindicatos;
Comunidade;
Concorrentes; e
Fornecedores.
O autor também define fatores a serem analisados no estabelecimento dos pontos e fracos (OLIVEIRA, 2014, p. 85 a 96):
Funções de marketing;
Funções de finanças;
Funções de produção e logística; e
Funções de recursos humanos.
D) Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas
A análise de concorrentes consiste na reunião de informações sobre os concorrentes com intuito de estabelecer critérios de comparação (PEREIRA, 2010). De acordo com Oliveira (2014), quanto menor o conhecimento sobre cada concorrente que a organização possui, maior o risco para a empresa em seu mercado de atuação. Segundo o autor, através de uma boa análise da concorrência, a empresa é capaz de comparar a si própria com os seus concorrentes e estabelecer suas vantagens competitivas.
Estabelecer as vantagens competitivas significa identificar o diferencial de atuação da empresa em relação aos seus concorrentes, o “algo a mais” que torna a empresa competitiva em seu mercado de atuação (OLIVEIRA, 2014). De acordo com o mesmo autor (2014, p. 98), uma vantagem competitiva deve ser:
Real (reconhecida pelo mercado);
Sustentada (existência de pontos fortes que lhe validam); e
Duradoura (mantida por longo período de tempo, fazendo parte, assim, da personalidade da empresa).
2.2.4.2 - Fase II – Missão da empresa
A missão de uma empresa corresponde à manifestação escrita do dimensionamento do negócio, a delimitação de sua atuação no mercado (TAVARES, 2010). A missão busca expressar a “razão de ser” da organização, porque ela existe e quais suas atividades (OLIVEIRA, 2014). Assim, definir uma missão para a organização é deixar claro, no ambiente interno e externo, qual a atividade fim da organização, qual seu propósito e razão de existir. Drucker (1982), afirma que apenas com um claro conceito de missão em mente, a empresa terá propriedade para definir seus objetivos.
A missão possui como característica ser uma clara afirmação sobre o que a organização é no momento atual, levando em consideração suas competências principais e resultados esperados (CAMPOS, 2016). Na visão de Oliveira (2014, p. 111), a missão deve responder a duas perguntas básicas:
Aonde a empresa chega?
Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa atende?
De acordo com o autor, a missão serve como orientadora e delimitadora da atividade empresarial e seu conceito deve englobar os valores, princípios, expectativas e recursos da organização.
Para o bom cumprimento de sua missão, a empresa define propósitos, que representam compromissos relacionados à amplitude da missão nas áreas funcionais da organização (OLIVEIRA, 2014). Outra estratégia interessante é a de elaboração de cenários futuros, em que a empresa pode estabelecer tendências para o bom cumprimento de sua missão. De acordo com Oliveira (2014), o processo de elaboração de cenários deve pautar-se em dados históricos e precisa ser continuamente revisado, a fim de diminuir erros e aproximar o previsto da realidade.
Tendo por base sua missão, a empresa precisa escolher o caminho a ser seguido para o seu cumprimento, o estabelecimento desse caminho é chamado de postura estratégica e seu intuito é orientar todas as políticas e estratégias da organização no curto, médio ou longo prazo (OLIVEIRA, 2014). A postura estratégica da empresa relaciona-se com três aspectos limitantes (OLIVEIRA, 2014, p. 121):
A missão da empresa;
A relação, positiva ou negativa, dos fatores internos e externos da empresa com suas oportunidades e ameaças.
De acordo com Oliveira (2014), após o estabelecimento da visão, valores, diagnóstico estratégico, missão, cenários, propósitos e postura estratégica, a empresa operacionaliza-se com a elaboração de macroestratégias e macropolíticas.
As macroestratégias correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica e as macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas (OLIVEIRA, 2014, p. 132).
2.2.4.3 - Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Essa fase é onde se estabelece o estado em que a empresa quer chegar e os caminhos para o alcance desse estado. Para tanto, são utilizados dois instrumentos interligados: os prescritivos e os quantitativos (OLIVEIRA, 2014).
1. Instrumentos prescritivos
São, de acordo com Oliveira (2014), utilizados para estabelecer e direcionar os meios para o alcance da missão e visão da empresa, pois eles explicitam o que deve ser feito pela organização. Os instrumentos prescritivos são determinados, entre outros, pelo estabelecimento de:
Objetivo e desafios – Objetivo é uma determinada situação ou estado que a
empresa pretende orientar suas ações, esforços e recursos para alcançar (OLIVEIRA, 2014). Segundo Johnson et al. (2011), os objetivos podem ser definidos como uma clara declaração de resultados que a empresa pretende conquistar. Os objetivos devem estar alinhados com a missão e visão da organização, mas, ao contrário dessas declarações, sua principal característica é a capacidade de mensuração, ou seja, é possível medir se eles estão ou não sendo cumpridos ao longo do prazo estipulado (BARNEY; HESTERLY, 2011). Já os desafios são os objetivos quantificados, com prazos definidos anteriormente (OLIVEIRA, 2014)
Oliveira (2014) salienta que os objetivos e desafios devem ser: claros e bem divulgados dentro da organização; específicos, mensuráveis e realísticos de acordo com o ambiente organizacional; inter-relacionados; adequados aos fatores internos e externos da organização e; passíveis de controle e avaliação. Tendo em vista esses aspectos, o autor define as características que os objetivos e desafios devem possuir:
Hierárquicos: os objetivos e desafios devem ser definidos de forma hierárquica, a fim
de se estabelecer quais são prioritários em relação aos outros;
Quantitativos: os objetivos e desafios devem ter caráter quantitativo, ou seja, devem
ser passíveis de mensuração de seus resultados;
Realistas: a definição dos objetivos e desafios deve sempre estar fundamentada na
análise do ambiente interno e externo da empresa, ou seja, seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Os objetivos não podem ser pautados apenas em anseios e desejos da alta administração;
Consistentes: a organização pode ter em vista diversos objetivos, contanto que eles
sejam consistentes uns com os outros;
Claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios devem ser de conhecimento de
todos os membros da organização envolvidos no processo;
Motivadores: os executivos e funcionários devem sentir-se motivados pelos objetivos
e desafios organizacionais para que a estratégia seja melhor executada;
Decisórios: os objetivos e desafios devem facilitar o processo decisório dentro da
organização;
Operacionais: a parte operacional dos objetivos e desafios deve ser de fácil
visualização.
Metas – São tratadas de diferentes formas, dependendo dos autores analisados.
As metas são definidas por Oliveira (2014) como a fragmentação dos objetivos. Segundo ele, as metas constituem as etapas menores e mais específicas necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
Estratégia – como definido anteriormente, a estratégia é o caminho para se
chegar ao alcance dos objetivos e metas organizacionais. Segundo Oliveira (2014), os tipos de estratégia devem basear-se de acordo com a situação atual da empresa. O autor afirma que a combinação das estratégias deve estar de acordo entre si, sendo utilidades no momento certo, aproveitando as oportunidades possíveis. As estratégias podem estar voltadas para a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2014, p. 195 a 203):
Estratégia de sobrevivência: Deve ser adotada em último recurso, em momentos de
pontos fracos e ameaças externas. Deve-se reduzir os custos e parar os investimentos, ao máximo. Alguns tipos de estratégias que se igualam a este modelo são: redução de custos, que consiste na redução dos custos o máximo possível para que a empresa posso continuar; desinvestimento, que consiste em abandonar um outro projeto que não atingiu as expectativas e que não retorna lucro para a empresa; e, por último, a liquidação do negócio, que deve ser utilizada em último caso, pois é quando o único produto ou serviço que a empresa fornece entra em fase de declínio.
Estratégia de manutenção: É aconselhável adotar quando a empresa está enfrentando
ou acredita enfrentar dificuldades e, com isso, decide tomar uma atitude diante das ameaças, e para isso, maximizará seus pontos fortes. Essa estratégia pode apresentar-se como: estratégia de estabilidade, que busca um estado de equilíbrio quando é ameaçada com o seu retorno em caso de perda; estratégia de nicho, quando a empresa foca exclusivamente em um único mercado, tecnologia, negócio ou produto; e a estratégia de especialização, quando a empresa concentra seus esforços para manter ou conquistar liderança no mercado.
Estratégia de crescimento: Pode ser adotada quando o ambiente proporciona
condições favoráveis, que podem se transformar em oportunidades. Nesse caso, procura-se lançar novos produtos e/ou serviços, aumentar as vendas, etc. Algumas das estratégias ligada à este modelo são: estratégia de inovação, nesse caso, a empresa deve sempre estar à frente da concorrência em termos de tecnologia e também na busca de novos produtos de elevado impacto no mercado; estratégia de internacionalização, quando a empresa busca estender suas atividades para fora do país de origem; estratégia de joint venture, quando duas empresas se unem para produzir um produto, e entrar em um novo mercado; e a estratégia de expansão, que é quando a empresa pretende se expandir, mas para isso, deve ser feito um planejamento correto, pois caso contrário deve levar a perda de mercado, levando à venda da empresa ou associação com outra.
Estratégia de desenvolvimento: Nesse caso, o foco está nos pontos fortes internos e
nas oportunidades externas, assim, com a combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos, permite a entrada em novos negócios no mercado. Essa estratégia pode assumir as seguintes formas: desenvolvimento do mercado, quando a empresa leva seus produtos ou serviços a novos mercados, buscado maiores vendas; desenvolvimento de produto ou serviço, quando a empresa desenvolve seus produtos e/ou serviços, buscando maiores vendas em seu atual mercado; desenvolvimento financeiro, quando duas empresas formam um grupo empresarial, uma empresa possuindo recursos financeiros com poucas oportunidades de
mercado, e a outra o inverso, e juntas formando uma outra empresa com ótimos pontos fortes; desenvolvimento de capacidades, ocorre quando uma empresa tem como ponto fraco a tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e a outra o inverso; desenvolvimento de estabilidade, quando duas empresas se unem para ter a mesma evolução em relação ao aspecto mercadológico.
Políticas – São parâmetros orientadores que visam facilitar o processo
decisório dentro da organização. As políticas empresariais deixam claro na organização o que os colaboradores podem ou não fazer para o alcance dos objetivos esperados em situações rotineiras dentro da empresa (OLIVEIRA, 2014).
Projetos e planos de ação – Surgem após a definição dos objetivos, metas e
estratégias. De acordo com Oliveira (2014), os projetos e planos de ação estão interligados, pois, em sua definição, um projeto é um trabalho composto de atividades e que possui data de início e fim, além de um resultado final pretendido, já um plano de ação é um conjunto de ações orientadas para os projetos dentro da organização que abrange as diversas áreas funcionais da empresa. Tavares (2010) afirma que não existe um formato padrão para a consecução de um plano de ação, mas que a maioria das organizações optam por um plano mais simplificado. Os projetos e planos de ação constituem um delineamento prático dos objetivos, metas e estratégias definidas, visto que estão voltados para as macro e micro atividades, alocação de recursos e divisão de tarefas dentro de cada setor e área funcional.
Um projeto pode ser dividido em duas partes (OLIVEIRA, 2014, p. 248 e 249):
Fase I: Caracterização – Nessa fase, analisam-se aspectos como: identificação do
problema alvo; análise do ambiente do projeto; elaboração dos estudos de viabilidade; definição de critérios e parâmetros de avaliação; alocação de recursos necessários; definição da equipe de trabalho e; elaboração do manual do projeto.
Fase II: Execução – Nessa fase, consideram-se aspectos como: utilização dos
recursos disponíveis; supervisão da equipe de trabalho; acompanhamento e controle das atividades do projeto; e avaliação dos resultados alcançados.
Uma ilustração da relação entre as fases de um projeto e seu tempo de execução é apresentado na Figura 07:
Figura 07: As fases de um projeto
Fonte: OLIVEIRA (2014, p. 249)
A grande diferença entre os projetos e planos de ação da organização é definida por Oliveira (2014), como o fato de os projetos voltarem-se para alocação e estruturação de recursos direcionados para resultados pré-estabelecidos, enquanto que os planos de ação voltam-se para as atividades funcionais de toda a empresa envolvidas na consecução de cada projeto.
2. Instrumentos quantitativos
Os instrumentos quantitativos são constituídos pelas projeções econômico-financeiras envolvidas no processo de planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2014). Segundo o autor, é necessário analisar nessa etapa a necessidade de recursos em relação ao esperado como retorno através do alcance dos objetivos, metas e estratégias propostos. Os instrumentos quantitativos não foram abordados na fase prática da pesquisa por estarem fora dos objetivos do estudo.
2.2.4.4 - Fase IV – Controle e avaliação
O objetivo da fase de controle e avaliação do processo de Planejamento Estratégico é verificar “como a empresa está indo” em relação ao que foi estabelecido na Fase III, levando em conta a missão da empresa e respeitando o seu diagnóstico interno e externo (OLIVEIRA, 2014). Segundo o mesmo autor, o controle e avaliação do Planejamento Estratégico é
realizado através da verificação do desempenho do processo, estabelecendo-se comparações entre resultados alcançados e previstos. É importante ressaltar que esta fase não foi abordada na parte prática da presente pesquisa, uma vez que ela é feita posteriormente à elaboração e implementação do Planejamento Estratégico dentro das organizações.
O controle é uma das quatro funções principais do administrador, sendo conceituado por Maximiano (2000) como o processo de manter o funcionamento de um determinado sistemas dentro de um padrão pré-estabelecido. No âmbito do Planejamento Estratégico, o controle visa verificar se a implantação do mesmo ocorreu da forma esperada (PEREIRA, 2010).
Um fluxograma do processo de controle e avaliação do Planejamento Estratégico é ilustrado na Figura 08:
Figura 08: Fluxograma do processo de controle e avaliação do Planejamento Estratégico
Oliveira (2014, p. 269 e 270) define como finalidades da função controle e avaliação:
Diagnosticar, com o intuito de corrigir, falhas, erros e problemas em relação ao planejado;
Fazer com que os resultados obtidos aproximem-se, ao máximo, dos resultados esperados; e
Geras informações gerenciais relevantes e periódicas para que as correções no processo sejam feitas.
Tendo em vista suas finalidades, Oliveira (2014, p. 270) afirma que a função controle e avaliação torna-se uma ferramenta administrativa útil para:
Corrigir e reforçar o desempenho;
Fornecer informações a respeito da necessidade de mudança em funções administrativas;
Zelar pelos ativos da empresa, sejam financeiros, humanos, tecnológicos, etc.;
Proporcionar aumento de eficiência, eficácia e efetividade na realização de objetivos, metas e desafios;
Informar se as ações planejadas estão ocorrendo da forma esperada; e
Fornecer informações a respeito da utilização de recursos.
O processo de controle e avaliação do planejamento estratégico pode ser feito através das seguintes fases propostas por Oliveira (2014, p. 274 e 275):
A) Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
Os padrões são a base de comparação a ser utilizada no processo de controle e avaliação e são originados no estabelecimento de objetivos, desafios, metas, políticas, estratégias e projetos.
B) Medida dos desempenhos apresentados
O processo de medir envolve o estabelecimento do que deve ser medido e seleção. Utilizam-se critérios variados, mas deve haver uma integração entre os mesmos, que podem ser de quantidade, qualidade e tempo.
C) Comparação do realizado com o resultado esperado
É a efetiva comparação dos padrões estabelecidos com os resultados alcançados.
D) Ações corretivas
São utilizadas para correção de falhas e desvios detectados ou mesmo para reforçar resultados positivos também detectados. As ações corretivas retroalimentam o processo, visto que se tornam novos elementos do processo de Planejamento Estratégico.
2.2.4.5 - Síntese da metodologia proposta por Oliveira (2014)
Na Figura 09 é apresentada uma síntese esquematizada da metodologia de Planejamento Estratégico elaborada por Oliveira (2014):
Figura 09: O processo de Planejamento Estratégico
2.3 - MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
O ambiente deixado após a Revolução Industrial favoreceu o grande crescimento das fábricas e demais empresas de grande porte no século XX, levando esses empreendimentos a prevalecer sobre os demais. A abordagem de micro e pequenas empresas (MPEs) surgiu recentemente na literatura e é uma preocupação relativamente nova dos governos, principalmente o brasileiro.
De acordo com Terence (2002), tanto os grandes, como os micro e pequenos empreendimentos são fundamentais para o desenvolvimento social e econômico da sociedade, então uma comparação entre eles é complexa pois possuem características muito diferentes, em termos de gestão, aspectos tecnológicos, nível de produção, entre outras. No entanto, para Santos et al. (2007), as MPEs possuem algumas das características que são consideradas como essenciais para o desenvolvimento econômico de países desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) feita pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) mostram que, em 2015, havia cerca de 6,8 milhões de MPEs em atividade no Brasil, correspondendo a 99% do total de empresas no país, conforme mostra a Figura 10:
Figura 10: Evolução do número de estabelecimentos por porte
Os dados do SEBRAE e RAIS/MTE também mostram que as MPEs geraram 6,1 milhões de empregos no Brasil entre 2005 e 2015, elevando o número de empregos formais nesses estabelecimentos para 17,2 milhões, em 2015, como mostra a Figura 11:
Figura 11: Evolução do número de empregos por porte
Fonte: SEBRAE; DIEESE; RAIS/MTE (2017)
2.3.1 - Critérios para a definição das Micro e Pequenas Empresas
Não existe um critério universal que classifique as empresas quanto ao seu porte. A base legal para essa classificação na legislação brasileira é a Lei Complementar Nº 123, de 14 de dezembro de 2006. O critério utilizado para a classificação nessa lei é a receita bruta anual, conforme mostrado na Tabela 01:
Tabela 01: Classificação de empresas segundo a receita anual
O SEBRAE define outro critério de classificação de empresas. Sem fundamento legal, mas muito importante destacar, a classificação do SEBRAE usa por base o número de funcionários, como mostra a Tabela 02:
Tabela 02: Classificação de empresas segundo o número de funcionários
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A seguir, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para realização do presente estudo. Assim, a pesquisa será caracterizada quanto aos seus objetivos, quanto à sua natureza, quanto ao seu objeto de estudo e serão apresentadas as técnicas de coleta e de análise de dados utilizadas.
3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS
A presente pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva. Exploratória, uma vez que existe escassez de pesquisas semelhantes com empresas da cidade de Almenara - MG e ausência de pesquisas com a empresa selecionada. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2008), objetiva esclarecer e desenvolver conceitos e ideias, visando a formulação de problemas e hipóteses pesquisáveis, de forma a contribuir para estudos posteriores.
De acordo com Andrade (2010), é finalidade da pesquisa exploratória aumentar o leque de informações sobre determinado assunto, agindo como facilitadora na delimitação do tema, formulação de objetivos e hipóteses de pesquisas posteriores.
A pesquisa exploratória faz descrições com precisão da situação estudada, visando estabelecer relações entre os elementos que a compõe, requer flexibilidade em seu planejamento para que os variados aspectos sejam considerados e é recomendada quando a situação e o problema a ser estudados são pouco conhecidos (CERVO et al., 2007). Neste tipo de pesquisa, não são usualmente utilizados métodos de coleta e análise de dados quantitativos, sendo mais frequentemente realizadas através de levantamento documental e bibliográfico, estudos de caso e entrevistas (GIL, 2008).
O presente estudo também se caracteriza como descritivo, uma vez os dados coletados foram analisados e descritos como resultados. A pesquisa descritiva é definida por Andrade (2010) como aquela que registra, coleta e analisa fatos a respeito do objeto de estudo. O objetivo da pesquisa descritiva é descrever aspectos e características de determinado fato, fenômeno ou população (GIL, 2008).
3.2 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA QUANTO À NATUREZA
O presente estudo tem caráter qualitativo, pois trata o caso da empresa estudada de forma não quantificável, abrangendo sua naturalidade e não sua mensuração. Segundo
