CAPÍTULO 5 ANÁLISE DA PESQUISA DE CAMPO
5.3 Análise dos Questionários
5.3.1 Análise dos questionários de todos os fornecedores
7 4 2 4 1 3 3 2 NÚMERO DE EMPRESAS PEQUENA MÉDIA QUESTIONÁRIO DE CLIENTE TEMPO DE IMPLEMENTAÇÃO DE 2 A MAIS ANOS DE 1 A 2 ANOS ATÉ 1 ANO
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Nesta análise estão relacionadas às respostas do primeiro tipo de questionário enviado aos fornecedores. O tema relacionado à elaboração de cada questão deste questionário, pode ser visto no quadro 5.3 abaixo:
QUADRO 5.3 Temas das questões do questionário de fornecedor.
Q1 Fatores críticos de sucesso Q2 Etapas de implementação Q3 Sobre a MPN
Q4 Sobre a metodologia de implementação Q5 Alinhamento entre processos e o ERP. Q6 Importância da Modelagem
Q1 Fatores Críticos de Sucesso
Na primeira questão foram elencados nove itens sobre os fatores críticos de sucesso (FCS) mais importantes para implementar o ERP em grandes empresas, que estão relacionados no quadro 5.4, abaixo:
QUADRO 5.4 - Relação dos itens considerados como fatores críticos de sucesso da questão 1 de fornecedor.
FCS 1 Entendimento dos objetivos estratégicos da empresa
FCS 2 Gerenciamento adequado do projeto
FCS 3 Mudança em procedimentos gerenciais
FCS 4 Tratamento e revisão de dados
FCS 5 Considerar medição de desempenho
FCS 6 Comprometimentos da alta gerência
FCS 7 Mudança na estrutura organizacional
FCS 8 Estabelecer um grupo de implementação
FCS 9 Treinamento Adequado
Outro Valendo qualquer resposta do fornecedor
Legenda: FCS (1..9): Fatores críticos de Sucesso.
Foram estabelecidos três valores de peso (1, 2 e 3) que indicavam a importância de cada FCS para que os fornecedores marcassem ao responder os itens. Na tabela 5.1, estão quantificadas a média e o desvio padrão das respostas dos fornecedores para cada FCS.
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TABELA 5.1: Média e desvio padrão dos Fatores críticos de Sucesso considerados pelos
fornecedores.
Pequena empresa Média empresa Total Geral
A B C D E F Média Desvio A B C D E F Média Desvio Média Desvio
FCS 1 3 1 2 3 2 2 2,2 0,8 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 2,6 0,7 FCS 2 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 3,0 0,0 FCS 3 2 2 2 3 3 2 2,3 0,5 3 3 1 3 3 3 2,7 0,8 2,5 0,7 FCS 4 2 3 3 1 2 1 2,0 0,9 3 1 1 2 3 2 2,0 0,9 2,0 0,9 FCS 5 2 2 2 1 1 1 1,5 0,5 2 3 3 1 3 2 2,3 0,8 1,9 0,8 FCS 6 2 3 3 3 3 3 2,8 0,4 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 2,9 0,3 FCS 7 1 2 2 2 2 2 1,8 0,4 2 3 1 2 2 2 2,0 0,6 1,9 0,5 FCS 8 2 3 3 3 3 3 2,8 0,4 2 3 3 3 3 3 2,8 0,4 2,8 0,4 FCS 9 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 3,0 0,0
Para a análise quantitativa observe as linhas hachuradas em cinza claro, onde houve a maior concordância das respostas (menor desvio padrão) e com a média 3,0 (peso de muita importância para o item) e a parte hachurada em cinza escuro, onde houve a maior discrepância nas respostas (maior desvio padrão) com a média de peso 2,0 (peso de média importância para o item).
Analisando o total geral da tabela, ou seja, considerando os dois portes de empresa, não parece estranho os FCS 2 e FCS 9 serem os de maior concordância, pois como os ajustes da empresa ao sistema são mais comuns e garantidos nas implementações dos fornecedores, segundo (DAVENPORT, 1998). O gerenciamento para esta nova visão dos processos e o treinamento dos usuários se torna muito importante para esta adaptação, visto que: adaptar o ERP ao negócio é mais complexo. Já a maior discrepância de respostas para o FCS 4, mostra que o tratamento e a revisão dos dados não são a preocupação dos fornecedores na implementação.
Na tabela 5.2 estão as freqüências das marcações das respostas dos fornecedores para cada FCS, que para esta análise serão consideradas apenas as marcações de peso 3 (muita importância).
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TABELA 5.2 Importância para Fatores Críticos de Sucesso em PMEs.
PESOS Número de marcações para Pequenas Freqüência de Marcações Número de marcações para Médias Freqüência de Marcações (1) POUCA IMPORTÂNCIA 12 20% 10 17% (2) MÉDIA IMPORTÂNCIA 19 32% 9 15% (3) MUITA IMPORTÂNCIA 29 48% 41 68% TOTAL DE CITAÇÕES 60 100% 60 100%
Com relação a esta tabela, antes de analisar as respostas dos fornecedores para cada FCS, merece registro o fato de que a maioria indicou o peso 3 (muita importância) a tais FCS, ficando com total de marcações de 48% para pequena empresa e 68% para média empresa, mostrando que tais FCS continuam sendo muito importantes na implementação em PMEs e que nas médias empresas estes são 20% mais importantes. Esta maior importância na média empresa será analisada a seguir.
Na tabela 5.3 pode-se comparar o número de fornecedores que marcaram com o peso 3 (muita importância) cada um dos FCS em função do porte da empresa. Lembrando que, como são seis os fornecedores da primeira coleta, este será o número máximo de marcações para cada FCS.
TABELA 5.3 Número de marcações para FCS considerando respostas com peso máximo da questão 1.
FCS 1 FCS 2 FCS 3 FCS 4 FCS 5 FCS 6 FCS 7 FCS 8 FCS 9 Outro
P 2 6 2 2 0 5 0 5 6 1
M 6 6 5 2 3 6 1 5 6 1
Legenda: P: Pequena empresa; M: Média empresa.
As áreas hachuradas mais claras mostram as respostas em que houve a concordância de todos os fornecedores quanto ao FCS de muita importância para os dois portes - os FCS 2 e FCS 9. Para estes, valendo a mesma análise feira na tabela 5.1.
Observando a área hachurada mais escura, onde houve diferenças de marcação a favor da empresa de médio porte, a menor marcação ficou para os FCS 5 e FCS 7. Observa-se que a questão de se trabalhar com medição de desempenho FSC 5,
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não é relevante para as pequenas empresas e a questão de mudanças organizacionais FCS 7, devido à implementação de sistemas ERP, também não é relevante não apenas para as pequenas, mas também para médias empresas.Esta situação se contrapõe ao que CAMEIRA & CAULLIRAUX (2000), apontam como um dos principais objetivos dos gestores de qualquer organização, seja PME ou grande, que é possuir um sistema de gestão que permita o monitoramento e o controle da realização das atividades pelas quais são responsáveis, atividades estas que devem ser norteadas pelas metas e objetivos estratégicos definidos pela organização.
Para o FCS 7 ser o menos marcado, pode-se justificar pelo fato de que a estrutura organizacional das pequenas e médias empresas é menor e, portanto, a mudança na estrutura organizacional pode se tornar menos relevante. Segundo SLACK et al. (2002), as funções na PMEs se justapõem, ficando difícil definir delimitações na estrutura organizacional.
Quanto aos FCS 1, FCS 3 e FCS 6, onde a marcação foi maior para a média empresa, pode ser explicado pelo fato destas terem estruturas organizacionais mais delimitadas e hierarquizadas, do que nas pequenas empresas. Para que haja um bom entendimento do negócio, na avaliação dos processos, o comprometimento da alta gerência se faz necessário para uma análise top-down na geração dos macro-processos.
Somente o fornecedor E marcou outro FCS adicional como muito importante - a modelagem de processos de negócios para os dois portes de empresa. O que era de esperar deste fornecedor, já que este tem uma forte atuação na MPN, além de implementação de ERPs. Este fornecedor trabalha com serviços de consultoria e, por isso, deva se interessar mais em descobrir a melhor maneira de atender o negócio do cliente sem estar atrelado a um sistema específico e, portanto, deva enxergar na MPN uma garantia de qualidade no seu serviço e condições futuras de melhorias nas suas implementações realizadas.
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Q2- Etapas de Implementação
Na segunda questão foi perguntado aos fornecedores sobre as possíveis etapas de implementação (ETP) do ERP, relacionadas no quadro 5.5, que são utilizadas em grandes empresas e que podem ser consideradas, também, na implementação em PMEs. Cabe observar que o fornecedor poderia considerar apenas parte destas etapas. QUADRO 5.5 - Relação dos itens considerados das etapas de implementação da questão 2 de fornecedor.
ETP 1 Revisar todos os processos na pré-implementação.
ETP 2 Instalar e testar qualquer novo hardware.
ETP 3 Instalar software e executar testes de desempenho.
ETP 4 Possuir software de treinamento para iniciantes ao sistema.
ETP 5 Fazer conferências de entendimento do funcionamento do pacote.
ETP 6 Estabelecer segurança e permissões necessárias.
ETP 7 Assegurar que os dados estão robustos e acurados.
ETP 8 Política de documentação e procedimentos.
ETP 9 Melhoria contínua.
Outro Valendo qualquer resposta do fornecedor
Legenda: ETP (1..9): Etapas de implementação.
Foram utilizadas quatro opções de peso (0,1,2,3) na marcação da resposta pelo fornecedor, que indicaram a consideração em relação a cada ETP. Na tabela 5.4, estão quantificadas a média e o desvio padrão das respostas dos fornecedores.
TABELA 5.4: Média e desvio padrão das Etapas de implementação consideradas pelos
fornecedores.
Pequena empresa Média empresa Total Geral
A B C D E F Média Desvio A B C D E F Média Desvio Média Desvio
ETP 1 3 3 1 3 3 3 2,7 0,8 3 3 3 3 3 3 3,0 0,0 2,8 0,6 ETP 2 3 2 0 0 0 2 1,2 1,3 3 3 0 0 0 2 1,3 1,5 1,3 1,4 ETP 3 3 2 3 3 2 2 2,5 0,5 3 3 3 3 3 2 2,8 0,4 2,7 0,5 ETP 4 0 1 2 3 1 3 1,7 1,2 0 2 3 3 2 3 2,2 1,2 1,9 1,2 ETP 5 0 1 3 3 3 3 2,2 1,3 3 2 3 3 3 3 2,8 0,4 2,5 1,0 ETP 6 3 2 3 2 3 3 2,7 0,5 3 3 3 2 3 3 2,8 0,4 2,8 0,5 ETP 7 3 3 3 1 3 3 2,7 0,8 3 3 3 1 3 3 2,7 0,8 2,7 0,8 ETP 8 3 2 1 1 3 2 2,0 0,9 3 2 3 2 3 3 2,7 0,5 2,3 0,8 ETP 9 3 3 2 3 3 1 2,5 0,8 3 3 2 3 3 3 2,8 0,4 2,7 0,7
As linhas hachuradas em cinza escuro mostram onde o desvio padrão foi maior, significando haver uma maior discrepância nas respostas como a ETP 2 nos dois portes e na ETP 5 da pequena empresa. As linhas hachuradas em cinza claro mostram
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onde o desvio padrão foi menor, ou seja, onde houve maior concordância das respostas como na ETP 1 da média empresa. Independente do porte da empresa, a discrepância maior está na ETP 2 e as maiores concordâncias nas ETP 3 e ETP 6 que serão comentadas a seguir.
Comentando a ETP 2, onde a discrepância das respostas foi maior, mostra uma consideração menor em relação ao hardware ou infra-estrutura que se está utilizando, possivelmente, por se tratar de um parque tecnológico pequeno, ou seja, menor na pequena do que na média empresa. Os problemas que surgem, neste contexto, na maior parte das vezes podem ser resolvidos sem grandes impedimentos ao desenvolvimento do projeto de implementação.
As ETP 3 e ETP 6, que coincidem na pequena empresa com o total geral, foram etapas que apresentaram maior concordância nas respostas e uma média próxima máximo de consideração do item. Na verdade há uma certa facilidade quanto à instalação do software e teste de seu desempenho e quanto ao estabelecimento de segurança e permissões de utilização do mesmo, tanto na pequena quanto na média empresa, pois o envolvimento das pessoas que utilizarão o sistema já se estabelece logo no primeiro contato da implementação, podendo serem validadas todas as preocupações do funcionamento do software que podem ser bem mais complicadas nas grandes empresas por envolver mais pessoas.
Na tabela 5.5 estão os números de marcações respondidas pelos fornecedores para cada peso. Serão analisadas, posteriormente, somente as marcações de peso 3 (bastante considerada).
TABELA 5.5 Consideração das Etapas de implementação em PMEs.
PESOS Número de marcações para Pequenas Freqüência de Marcações Número de marcações para Médias Freqüência de Marcações (0) NÃO CONSIDERA 11 18,3% 10 16,7% (1) POUCO CONSIDERADA 8 13,4% 1 1,7% (2) RAZOAVELMENTE 11 18,3% 9 15% (3) BASTANTE CONSIDERADA 30 50% 40 66,6% TOTAL DE CITAÇÕES 60 100% 60 100%
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Como ocorreu na questão anterior, a maioria das marcações ficou para o peso 3 (bastante considerada), atingindo 50% para as pequenas empresas e 66,6% para as médias. Mostrando que as ETP continuam sendo bastante consideradas na implementação de ERP, também, em PMEs. Nota-se que nas médias empresas a porcentagem é um pouco mais elevada, como acontecido na questão anterior para os FCS. Esta consideração maior na média empresa será analisada a seguir.
Na tabela 5.6 compara-se o número de fornecedores que marcaram com o peso 3 (bastante considerada) para cada uma das ETP em função do porte da empresa, lembrando que como são seis fornecedores, seis será o número máximo de marcações para cada ETP.
TABELA 5.6 Número de marcações para as ETPs considerando as respostas de peso máximo da questão 2.
ETP 1 ETP 2 ETP 3 ETP 4 ETP 5 ETP 6 ETP 7 ETP 8 ETP 9 Outro
P 5 1 3 2 4 4 5 2 4 0
M 6 2 5 3 5 5 5 4 5 0
Legenda: P: Pequena empresa; M: Média empresa.
Todas as ETP foram mais marcadas para a média empresa do que para a pequena empresa. Observa-se, pela área hachurada em cinza claro, que a ETP 1 foi à única que recebeu o número máximo de marcações, ou seja, há uma preocupação dos fornecedores em conhecer os processos da empresa antes da implementação.
A ETP 7 foi à segunda etapa mais marcada, mostrando uma preocupação com os dados que devem ser robustos e acurados. Valendo para este caso, a consideração de DAVENPORT (1998) dizendo que somente ter os dados não significa, necessariamente, que estes serão bem utilizados, pois os sistemas computacionais não mudam o comportamento organizacional. Portanto, dados acurados e robustos precisam ser atrelados ao negócio de maneira funcional e significativa.
Na ETP 2, área hachurada em cinza escuro, ocorreu o menor número de marcações e já foi comentada na tabela 5.4. Observa-se que pelo número de marcações da ETP 2 em relação a ETP 3, é percebida uma preocupação maior em testar o software do que o hardware em relação aos dois portes de empresa.
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Não houve outra sugestão de ETP pelos fornecedores, como ocorreu na questão anterior, ou seja, para todos os fornecedores pesquisados as ETP sugeridas foram suficientes.
Evidência 1: No geral as PMEs valorizam o uso de fatores críticos de sucesso e das Etapas de implementação, porém nem todos eles. Na média empresa é considerado um número maior de itens do que na pequena empresa.
Q3- Sobre a MPN
A questão três foi composta de quatro itens sobre a implementação com foco na MPN. No item a: após uma breve descrição do que seria a MPN, foi questionado ao fornecedor se desenvolvia a MPN no cliente. A resposta de todos os fornecedores foi SIM.
Caso o fornecedor respondesse SIM ao item a, acima, mais três itens na seqüência deveriam ser respondidos, assim:
No item b foi questionado se havia algum procedimento que facilitasse a MPN, acima respondida. A resposta de todos os fornecedores foi de que SIM.
No item c foi questionado se havia utilização de alguma ferramenta computacional como suporte na MPN. Apenas o fornecedor A respondeu que NÃO e o restante dos fornecedores responderam que SIM, como ilustrado no gráfico da figura 5.5, abaixo, onde os que responderam afirmativamente, tiveram que fornecer o nome da ferramenta computacional que é utilizada na MPN.
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Não utiliza ferramenta que auxilie na modelagem Utiliza ferramenta que auxilie na modelagem
FORNECEDORES FERRAMENTA B VISIO Microsoft C PRÓPRIA D WORD/EXCEL E ARIS TOOLSET F PRÓPRIA
FIGURA 5.5 Gráfico da questão 3 (item c) Forma de implementação. Fornecedor
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Nota-se, pelo gráfico do item c, que os fornecedores B e C, que fornecem o mesmo software ERP, declararam utilizar ferramentas diferentes de MPN na implementação. O fornecedor B utiliza o Visio da Microsoft e o fornecedor C utiliza uma ferramenta própria. Por pertencerem à mesma empresa matriz do software ERP, talvez fosse interessante a adoção de ferramenta padronizada de MPN para que pudessem, com as experiências de cada implementação de clientes de outras regiões, compartilhar diversos modelos de referências que surgissem no decorrer destas modelagens das várias implementações.
Outra observação feita neste item c é de que o fornecedor A declarou não utilizar uma ferramenta computacional para MPN e, mesmo assim, ocupa uma das melhores posições de fatia nacional do mercado de ERP, mostrando a seguinte evidência:
Evidência 2: A ferramenta computacional de MPN parece não ser, ainda, um diferencial entre as fornecedoras de sistema ERP, visto que um dos fornecedores líder de mercado não a utiliza.
No item d os fornecedores foram questionados quanto ás características (CRS) da ferramenta de MPN, que estão no quadro 5.6, que os fornecedores empregam ao utilizar a MPN.
QUADRO 5.6 - Características consideradas nos procedimentos de MPN do item d da questão 3 de fornecedor.
CRS 1 Capturar, exteriorizar, formalizar os processos empresariais.
CRS 2 Gerar diferentes visões do negócio.
CRS 3 Decomposição funcional (mapeamento das funções do macro ao micro)
CRS 4 Definição do modelo dos processos por módulos.
CRS 5 Generalização (possibilita a criação de classes que agrupem em objetos)
CRS 6 Aproveita parte do modelo construído em outro novo modelo.
CRS 7 O modelo gerado é dinâmico (tipo simulação).
CRS 8 O modelo gerado é estático.
CRS 9 Separação entre atividades e recursos
CRS 10 Conformidade (acurácia na representação).
CRS 11 Visualização (fácil leitura e representação).
CRS 12 Simplicidade e adequação.
CRS 13 Gerencia a complexidade e o dinamismo empresarial.
Outra Valendo qualquer resposta do fornecedor.
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Na tabela 5.7 estão as marcações de todos os fornecedores em cada uma das CRS relativas ao procedimento de MPN que consideram na implementação.
TABELA 5.7 Número de marcações para as características de MPN (item d) da questão 3. CRS 1 CRS 2 CRS 3 CRS 4 CRS 5 CRS 6 CRS 7 CRS 8 CRS 9 CRS 10 CRS 11 CRS 12 CRS 13 FA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FB 1
1 1 1 1 1 1 1 1 FC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FD 1
1 1 1 FE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FF 1 1 1 1 1 1 1 1
Legenda: FA: fornecedor A. FB: fornecedor B,...etc.
Nas áreas hachuradas em cinza claro estão às características que foram mais marcadas e a característica que foi a menos marcada está hachurada em cinza escuro. A seguir, estão classificadas as CRS pela soma de marcações, ordem decrescente, para agrupar e analisar as características comuns, assim:
1º) CRS 1 (explicitação) e CRS 4 (modularização) (6 marcações cada): nestas os processos são traduzidos para símbolos de forma a facilitar o entendimento comum amenizando a complexidade, ou seja, a CRS 1 na direção de gestão do conhecimento e a CRS 4 para diminuir a complexidade, facilitando o gerenciamento das alterações e manipulação do modelo.
2º) CRS 9 (racionalização) e CRS 11 (interpretação) (5 marcações cada): Na separação de atividades e recursos permite visualizar mais o sentido das coisas que devem ser feitas (as-is) e interpretar o que é necessário para fazê-los (to-be);
3º) CRS 3, CRS 6, CRS 7, CRS 10 e CRS 12 (4 marcações): nestas, de uma forma mais elabora pode-se extrair do modelo gerado algo mais , como a estrutura da organização, reaproveitamento do modelo, simulação que seja de uma forma simples e acurada.
4º) CRS 8 (3 marcações): num modelo estático, pode-se obter os benefícios da modelagem, mas não trará o algo mais , como no agrupamento acima.
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5º) CRS 5 (generalização) e CRS 13 (gerenciamento da dinâmica empresarial) (2 marcações): estas duas extrapolam o algo mais , pois deseja que a técnica de modelagem permita generalizações de objetos e gerenciamento das complexidades das organizações. Na CRS 5, porque é algo difícil de se abstrair e na CRS 13 talvez porque quanto maior a parte a ser gerenciada mais dificuldade deve encontrar.
6º) CRS 2 (1 marcação): ter diferentes visões do negócio parece não ser o objetivo desta ferramenta para estes fornecedores, mesmo por que, se trouxer uma visualização acurada e de fácil leitura da organização, já será de grande valia.
Adicionalmente, em uma análise do comportamento de cada fornecedor, a partir da soma das marcações de cada linha, exceto para o fornecedor D, observa-se que todos consideraram entre 8 a 10 características das 13 que foram sugeridas, ou seja, entre 61,5% e 77% de todas as características são consideradas em procedimentos de MPN nos clientes que optam por fazê-la, não necessariamente utilizando ferramenta computacional.
Evidência 3: A maioria das características da ferramenta de MPN está presente nos procedimentos dos fornecedores.
Ainda observando a linha horizontal da tabela, percebe-se que os fornecedores B e C, vinculados ao mesmo software ERP e utilizando ferramentas diferenciadas para MPN, diferem em três características: nas CRS 3 e CRS 5, que são consideradas no fornecedor C, e na CRS 8, que é considerada no fornecedor B, onde este conflitou quando marcou, também, a CRS 7, pois fazendo estas duas marcações, considera o modelo gerado pela MPN estático e dinâmico ao mesmo tempo.
Observando o fornecedor A, que declarou não utilizar ferramenta computacional de MPN, com o fornecedor E, que utiliza como ferramenta computacional o Aris Toolset, estes diferenciam em três características de modelagem: nas CRS 5, CRS 11 consideradas pelo fornecedor E, sendo a CRS 13 considerada pelo fornecedor A. Isto causou um conflito de informações pois, como pode, o fornecedor A gerenciar a complexidade e o dinamismo empresarial numa ferramenta ou técnica que
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não é computacional? Para quem faz o uso da forma computacional, como o fornecedor E, pode ficar mais próximo da realidade de gerenciamento da CRS 13.
Q4- Sobre a metodologia de implementação
A questão quatro perguntou se havia uma metodologia de implementação própria do fornecedor. Para aqueles que respondessem SIM, foi perguntado se haveria uma ferramenta computacional que desse suporte para esta metodologia.
Todos responderam que trabalham com uma metodologia própria de implementação, mas quanto ao uso de ferramenta computacional que dê suporte a esta metodologia, o fornecedor A foi o único que respondeu não utilizá-la.
Novamente, nesta questão, o fornecedor A declara não utilizar ferramenta computacional em suas implementações, seja no uso de MPN (questão 3 item c) quanto na própria metodologia de implementação. Como este fornecedor possui uma grande fatia de mercado das PMEs, isto sugere que com a consideração, apenas conceitual das ferramentas analisadas na implementação, pode-se alcançar os mesmos benefícios de quem utiliza a forma computacional. Com isto a evidência 2 fica reforçada.
Apesar de não ter sido observada a matriz dos fornecedores B e C, como foi o caso do fornecedor A, pôde-se observar que o fato da ferramenta computacional de suporte de MPN não ser mesma, para ambos, não haja a mesma forma de implementação entre a matriz e seus franquiados de forma padronizada.
Evidência 4: A forma de implementação de fornecedores franquiados do mesmo sistema ERP pode não ser a mesma.
Q5- Alinhamento entre os processos e o ERP
A questão cinco é uma pergunta aberta e composta de dois itens que diz respeito ao alinhamento do sistema ERP aos processos do cliente e, no sentido oposto, do alinhamento dos processos do cliente ao sistema ERP.
No item a foi perguntado ao fornecedor como proceder quando o cliente não tem a "melhor prática" em um determinado processo ao implementar o ERP. A
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resposta de cada um dos fornecedores na implementação, em relação á esta situação, estão no quadro 5.7, abaixo:
QUADRO 5.7 Respostas por fornecedor (na íntegra) do item a da questão 5.
FORNECEDOR RESPOSTAS
A Faz a capacitação no processo.
B Possui uma base pré-parametrizada com as melhores práticas.
C Transfere para o cliente conhecimentos que permitam a revisão do processo, implementá-lo e medir os resultados.