Análise dos resultados

Para cada fator foi feita uma média da somatória total das perguntas, mas em busca de maior transparência, cada pergunta também foi analisada por sua média individual.

Fator 1: Orientação para processos X Orientação para Resultados

Nota 1 Média obtida Nota 5

Orientação para processos 3,3 Orientação para resultados O fator aponta para uma organização mais voltada para resultados e “entrega”. Isso significa que o “senso de urgência” na entrega de serviços foi percebido pelos respondentes. Ao examinarmos a média de respostas de cada questão individualmente, também fica claro uma certa “neutralidade ou indiferença” em relação à percepção de reconhecimento do trabalho bem-feito ( média 3,05), além de um evidente desconforto com imprevistos( 2,44). “Tolerância ao erro” é outra percepção que não parece muito clara para os respondentes (não concordam nem discordam, ( 3,07) com leve viés para “concordo”), contudo para atividades fortemente reguladas como as realizadas pela organização, essa percepção de “tolerância ao erro” pode estar ligada à urgência na entrega do trabalho, e significar um risco de perda na qualidade dos resultados e na confiabilidade do serviço, um diagnóstico que indica a necessidade de trabalhar valores como comportamento seguro, comportamento ético e profissional, e qualidade no que fazemos.

Fator 2: Orientação para empregados X Orientação para tarefa

Nota 1 Média obtida Nota 5

Orientação para empregados 2,9 Orientação para tarefa Próximo do equilíbrio, saindo de um viés negativo, já se tornara perceptível que as decisões importantes estavam sendo compartilhadas pelo Comitê Diretivo, primeira evidência de seu reconhecimento hierárquico pela base da organização. A valorização do profissional tanto do ponto de vista da capacitação quanto social ainda era percebida como baixa, indicando necessidade de reposicionamento do valor “liderança de pessoas”.

Fator 3: Orientação Paroquial X Orientação Profissional

Nota 1 Média obtida Nota 5

Orientação Paroquial 3,2 Orientação Profissional

A noção de contexto de mercado, de profissionalização e de competitividade já foi sentida pelo funcionário, segundo a média individual das respostas 2,3 e 4 desse grupo de perguntas. Visão de médio prazo ligada à “ liderança de mudanças” – a partir do desdobramento do plano estratégico Erova M irã também foi registrada no ambiente organizacional.

Fator 4 : S istema Aberto X Sistema Fechado

Nota 1 Média obtida Nota 5

Sistema Aberto 2,7 Sistema Fechado

Do ponto de vista da informação, o valor transparência começou a ser associado à organização, muito em função da disponibilização da informação através do setor de Comunicação Corporativa. Ainda falta uma percepção mais clara da qualidade no ambiente de trabalho e do valor liderança – o papel do gestor ainda é nebuloso, a questão

dos custos associados aos ruídos nos processos de comunicação ainda não são percebidos pelas lideranças e o papel do facilitador não é plenamente aproveitado pelos gestores.

Fator 5 : S em controle X Alto controle

Nota 1 Média obtida Nota 5

Sem controle 3,2 Alto controle

Numa organização cuja atividade principal está profundamente ligada a normas e regulações, a percepção de alto controle indica que valores como “comportamento ético e profissional” estão presente no ambiente corporativo, embora precisem ser mais fortemente trabalhados se cruzarmos este resultado com os do fator 1. Aqui aparece o paradoxo com o senso de urgência como tratado no fator 1 e que deverá ser resolvido com o trabalho em cima dos valores de qualidade, capacitação do profissional e comportamento ético.

Fator 6 : Normativa X Pragmática

Nota 1 Média obtida Nota 5

Normativa 3 Pragmática

Ligado ao valor “orientação ao cliente” o fator 6 demonstra equilíbrio tanto na régua quanto na análise individual das respostas. Na percepção do funcionário, a ética já é um pouco mais que discurso. Isso se confirma quando confrontamos a importância do procedimento frente aos resultados – bem em linha com o fator 5. A organização também é percebida como orientada ao cliente e já há um viés positivo na visão da empresa como socialmente responsável, preocupada em valorizar sua história e resgatá-la, percebida com mais intensidade a partir do projeto de comemoração aos 70 anos de atividade da organização no país.

Com relação ao acesso às ferramentas de comunicação, a tabela a seguir demonstra que os meios com menor dependência tecnológica ainda são os que têm maior amplitude, para a organização estudada.

Tabela 3: Acessibilidade às ferramentas de comunicação Meio Quantidade de funcionários

com acesso à ferramenta

% em relação a alcance Jornal Interno 304 80 Holerite 272 72 M ural 248 65 Sharepoint 144 38 Extranet 99 26 Site corporativo 194 51 Emails informativos 218 57 Jornal eletrônico 95 25 Nenhuma 17 4,5

Fonte: Pesquisa sobre Valores Organizacionais, 2008.

Em relação ao indicador colocado para o setor, acesso de 70 % da organização, só foi atendido para as ferramentas Jornal interno, holerite e mural. A média simples encontrada foi de 46,5%. O número refletiu a necessidade de um novo olhar que permitisse clarificar o tipo de ação a ser tomada. O papel dos facilitadores nesse momento foi muito importante, pois foi seu feedback que nos permitiu qualificar as causas desse número. A partir dessa análise, uma série de ações foram revistas e seus processos reajustados.

Os resultados nos permitiram identificar que o trabalho do setor de comunicação havia de fato criado um movimento, um interesse maior pelas coisas da organização. A partir desse mapeamento, foi possível elaborar uma análise sobre as fortalezas e fraquezas da organização. O quadro a seguir apresenta a consolidação desse mapeamento:

Tabela 4 – Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização

O balanço final da pesquisa trouxe como resultado algumas oportunidades de melhoria, como o reconhecimento do trabalho bem executado pelas lideranças, a expectativa de que haja um planejamento antecipado das atividades mitigando imprevistos; a correção da distorção sobre o entendimento de “senso de urgência” - que sem excluir “qualidade” deve estar presente na postura de cada colaborador e por fim, maior clareza na divulgação das ferramentas de controle.

Fundamentalmente, o resultado da pesquisa trouxe o reconhecimento do caráter estratégico do Setor de Comunicação Corporativa, não apenas na mediação do próprio ambiente organizacional, mas na sua capacidade de interlocução com todos os públicos para a criação de um ambiente propício à interação cultural, imprescindível para a organização.

Pontos Fortes

Reconhecimento do papel do Board

Visão de médio prazo ( 3 anos) – Erova Mirã

Existência de regras de conduta e operação Princípios de ética vistos como mais do que discurso

Empresa socialmente responsável Foco no cliente

História da organização – estabilidade e solidez

Pontos Fracos

Falta de visão e valorização do funcionário; nível salarial não é único fator que impacta na retenção de pessoas

Falta de Assistência Social – no sentido de preocupar-se e dar suporte aos problemas pessoais

Falta de proximidade dos gestores ( geral) Falta de transparência (visão) sobre os custos da empresa ( restrito à Alta Direção)

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA