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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Esp ecialização em Gestão Estratégica em Comun icação Organizacional e Relações Públicas. KARINA APARECIDA VIANNA GRECHI TAGATA. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E COMUNICAÇÃO INTERNA: Análise da aplicabilidade de um modelo teórico dos anos 2000.. São Paulo, 2009.

(2) Autorizo: [ ] divulgação do texto comp leto em bases de dados especializada [ ] rep rodução total ou p arcial, por p rocessos fotocop iadores, exclusivamente p ara fins acad êmicos e científicos.. Assinatura:. Data: 28/ 07/2009.

(3) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Esp ecialização em Gestão Estratégica em Comun icação Organizacional e Relações Públicas. KARINA APARECIDA VIANNA GRECHI TAGATA. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E COMUNICAÇÃO INTERNA: Análise da aplicabilidade de um modelo teórico dos anos 2000.. M onografia ap resentada ao Dep artamento de Relaçõ es Públicas, Prop aganda e Turismo da Escola de Co municações e Artes da Universidade de São Paulo, em cu mp rimento p arcial às exigências do Curso de PósGraduação, p ara obtenção do título de Esp ecialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa.Dra. Sidnéia Gomes Freitas.. São Paulo, 2009.

(4) Nome do Autor: KARINA APARECIDA VIANNA GRECHI TAGATA Título da Dissertação: COMUNICAÇÃO ES TRAT ÉGICA E COMUNICAÇÃO INT ERN A:Análise da aplicabilidade de um modelo teórico dos anos 2000. Presidente da Banca e Orientadora: Profa. Dra. Sidn éia Gomes Freitas. Banca Examin adora:. Prof. Dra. Mariângela Hoswani. Convidada: C acilda Nunes Casado (Diretora). Ap rovada em 22/jun/2009. Instituição – ECA/ USP. Instituição - ABRACOM (Associação Bras. das Agências de Comun icação).

(5) Agradecimentos À Profa. Dra. Sidnéia Gomes Freitas p ela comp reensão e persp icácia com que conduziu minha orientação. Seu ap oio e in centivo foram fundamentais p ara a conclusão deste p rojeto. À Rosemary Vianna, que me abriu esp aço para brilhar. À vida, pela op ortunidade de fazer as coisas a meu modo..

(6) Dedico a meu p ai, com quem gostaria de ter tido mais temp o; à minha mãe, força e p resença, à minha irmã, intempestiva e adorável; a meus filhos, melhor p arte de mim, com quem tenho mais ap rendido que ensin ado, e a meu marido, comp anheiro de u ma vid a inteira, referência de mim mesma..

(7) “O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com qu e acontecem. Por isso existem momentos inesquecív eis, coisas in exp licáveis e p essoas incomp aráveis” Fernando Pessoa.

(8) T AGAT A, Karina A. V. Grechi; COMUNICAÇÃO EST RAT ÉGICA E COMUNICAÇÃO INT ERNA: Análise da aplicabilidade de um modelo teórico dos anos 2000. São Paulo, 2009, T rabalho final (Pos-Graduação Especialização em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas – Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo. RESUMO: O tema foi trabalhado como um estudo de viabilidade para a aplicação de um projeto efetivamente implementado pela autora, a partir de conceitos teóricos contemporâneos a esse projeto. O modelo teórico da comunicação dialógica, publicado em 2002, foi eleito como framework e a análise dessa viabilida de foi desenvolvida a partir da comparação e análise das premissas tanto do modelo técnico quanto do próprio projeto. O modelo prático do estudo foi desenvolvido a partir da geração de um plano de implantação do setor de comunicação numa organização multnacional, com o objetivo claramente definido de consolidação da cultura global, de forma a sustentar as mudanças necessárias ao cumprimento do plano estratégico 2007-2010. O estudo levou em conta a apresentação das ferramentas a serem usadas como instrumental e comparou requisitos do modelo teórico e da prática da organização. O modelo de pesquisa-ação foi utilizado, um vez que a autora era ao mesmo tempo pesquisadora e responsável pela implementação do setor. A conclusão pela não viabilidade dessa aplicação teórica ao projeto implementado se deu em função de que o modelo teórico requer uma comunicação simétrica, com um viés mais social e de negociação, que naquele momento vivenciado pela organização estudada não a sustentaria na concussão de seus objetivos, invalidando a criação do próprio setor de comunicação..

(9) T AGAT A, Karina A. V. Grechi; Strategic communication and internal communication. Possibilities of a teorical model of the years 2000. São Paulo, 2009, Trabalho final (Post-Graduation Specialization in Strategic management of organizational communication and public relations – Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo. ABST RACT : theme was developed as a viability study for the application of contemporaneous teorical studies in a realized project of the years 2000. Dialogic Communication Model was the teoric concept choosen. The analy sis was carried out from the comparison and analisys of both premises, teorical and practical, the last one from the generation of an implementation plan of a communication sector in a multinational organization, with well-defined objective for consolidation of global culture, to sustain the changes needed to achieve the goals of strategic plan 2007-2010. The study has considered the presentation of tools which were use d and compared the requirements of teorical model to the practice. Action-research was the used methodology, once the author was researcher and responsible for the implementation of the sector. Conclusion for non-viability of the application to the project was due to the fact that teorical model requires simetric communication, open-minded, negotiation spaces and more social tendries which at the moment wouldn´t sustain the group in the achievements of its goals, what at the end of the day would have invalidate the communication sector itself..

(10) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Imagem versus identidade ................................................................3.

(11) LISTA DE TAB ELAS Tabela 1 – Grau de Particip ação ....................................................................... 21 Tabela 2 - No. de resp ondentes por localidad e................................................ 28 Tabela 3 – Acessibilidade às ferramentas......................................................... 33 Tabela 4 – Ponto fortes e Pontos fracos da organização.................................... 34.

(12) LIS TA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Nível d e Escolaridade................................................................ 17 Gráfico 2 - No. de homens x mulheres ....................................................... 17 Gráfico 3 - Classificação p or faixa etária e sexo.......................................... 18 Gráfico 4 – No. de resp ondentes p or região.................................................. 29.

(13) LIS TA DE QUADROS Quadro 1 – Carta de envio do p lano de co municação........................ ................12 Quadro 2 - Cap a do Plano de comunicação....... ................................. ..............13 Quadro 3 – M odelo de Apresentação de Ferramenta de Co municação – ex.1....23 Quadro 4 – M odelo de Apresentação de Ferramenta de Co municação – ex.2....24 Quadro 5 – Premissas do modelo teórico x p remissas da p rática....................... 37 Quadro 6 – Componentes da dimensão estratégica da Comun icação................. 40 Quadro 7 – Requisitos do M odelo Teórico x R equisitos do M odelo Prático ....41.

(14) S UMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE GRAFICOS LISTA DE QUADROS RESUM O ABSTRACT 1. INTRODUÇÃO......................................................................................1 A escolha do tema ..................................................................................4 Justificativa e Relev ância........................................................................5 Objetivo...................................................................................................6 Peculiaridades do Estudo.........................................................................6 A Organização ........................................................................................7. 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3. FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA.........................................................10 A imp lantação do setor e suas ferramentas de comun icação.................10 Contextualização do ambiente: breve caracterização da organização...10 O setor de comunicação e seu plano de imp lementação........ ...............11 Construção de uma cultura organ izacional integrada à comun icação...26 Metodologia d a Pesquisa p ara valid ação do setor de co municação.....27 Considerações sobre o resultado...........................................................29 Análise dos resultados...........................................................................30. 3 3.1 3.2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................35 Metodologia .........................................................................................35 A p rática na teoria.................................................................................35. 4 5. . CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................... 42 BIBLIOGRAFIA...................................................................................46. ANEXOS I Ap resentação do Plano de Comun icação e Ferramentas...................................51 II Cronograma e Orçamentos ..............................................................................86 III Questionário original de Hofstede/ Cameron &Quinn...................................88 IV Questionário adap tado p ara a Pesquisa Nacional...........................................90 V Consolidação dos Resultados da Pesquisa Nacion al......................................92.

(15) 1. 1. INTRODUÇÃO. Endereços corp orativos são hoje uma mera retórica geográfica. Desde as últimas décadas do século p assado, a globalização econômica generalizou as condições de p rodução e uniu indivíduos numa organização que Nassar (2008, p .62), define como u m “ sistema social e histórico, formal, qu e obrigatoriamente se co munica e se relaciona, de forma endógena, com os seus integrantes e, de foram exó gena, com outros sistemas sociais e co m a sociedade”. A necessidade de organ ização, no sentido sistêmico, de um tecido social que assegure a sobrevivên cia do grupo, remonta ao p rincípio da civilização. Talvez não na acepção do termo civilização como colocado na teoria evolu cionista europ éia do séc. XVIII, mas ainda assim como de u m grup o com algum mecanismo rudimentar de aceitação, e controle do universo simbólico, que garanta a sobreviv ência da espécie. É factível assumir que cad a membro do grup o tenha que comp artilhar de um mesmo conjunto de significados e valores – definidos p or Schein (1986), citado p or Tanure ( 2005 p .17), “ como desejos e asp irações de um determinado grup o” de forma que todos caminhem na mesma direção. É esse arcabouço de cren ças e hábitos comp artilhados que constitui a base de uma cultura. Numa organização, seja qual for o modelo d e gestão adotado, para que ela tenha uma unidade corp orativa é necessário que os elementos formais que lhe dão sustentação também estejam costurados p or um tecido social, incorporado e disseminado entre seus integrantes – à exemp lo do macro-cosmo onde está inserida.. No contexto de uma. economia globalizada, isso sign ifica que indep endente de seu endereço geo gráfico, cada integrante da organização deve se reconhecer co mo p arte do grup o, deve compartilhar do que Lewin (1945), citado p or Nassar (2008, p .69), chamou d e “um forte sentimento de nós”. Ao longo das últimas seis décadas, o con ceito de cultura organizacional foi incorp orando e refletindo a evo lução dos estudos teóricos da Administração. Ao analisar.

(16) 2. o estilo brasileiro de gestão, Tanure (2005, p .17) nos dá um p anorama dessas definições de cultura organizacional. Kluckhohn(1951) diz que cultura consiste em modos padronizados de pens ar, sentir e reagi r, adquiridos e transmitidos principalmente por símbolos. [ ] Hall (1973) afirm a que um grupo que compartilha a mesma cultura está cons ciente das mesmas coisas, quando analisa a realidade. [ ] Pettigrew(1979 ) destaca que rotinas, rep ertórios e compo rtamentos são fo rmatados pela cultura nacional e pelos fundado res da empresa. Ho fstede (1990) acrescenta que cultura é a programação mental, coletiva que di ferencia um grupo do outro e que resulta do processo de aprendizagem. [ ]Edg ard Schein(1983, 1986) afi rma que cultura organizacional é algo dinâmico, intangível, uma constru ção so cial col etiva, resultante da interação de pessoas e grupos em unidades sociais estáveis.. A esses conceitos, Tanure aind a acrescenta a d imensão local como um fator de imp acto p ara o sucesso ou insucesso das estratégias da organ ização em nível global. Chanlat (1992, p .37) traz para essa miscelânea de defin ições, “a comp lexidad e do simbólico, dos nív eis de interação entre indiv íduos e entre indivíduo e organização, ao introduzir a esfera das id entidades coletivas em un iversos sociais distintos que se interrelacionam e constroem uma ord em organizacion al p ermead a pelas relaçõ es de p oder e significados”. Podemos então conclu ir, que os símbolos, as tradições e seus rituais, a p rogramação mental, só fazem sentido quando os indivíduos se reconhecem. Para isso, é p reciso haver interação, afinal, é a alterid ade, a relação com o outro, que p ermite a construção do eu. Toda interação hu mana p ressup õe alguma forma de comunicação, verbal ou nãoverbal. No âmb ito da organ ização o domínio d esse conteúdo simbó lico, da cultura comp artilhada e da forma de comunicá-la, tornam-se instrumentos de gestão, cap azes de influenciar na manutenção ou modificação de seu status quo e, em última instância, na legitimação de sua próp ria existência. Essa ligação umbilical entre cultura e comunicação, define Curvello em Duarte (2005, p .253) , “faz com qu e a cu ltura p ossa ser p ercebida como u m fenômeno da comunicação, assim co mo também a comunicação p ode ser co mp reendida a p artir da instância da cu ltura, p ela qual seria p ossível captar as lógicas que regem as relações, as contradições, as med iaçõ es e os p rocessos de construção e compartilhamento de sentido”..

(17) 3. Para o universo organ izacional, essa é a dimensão da identidad e corp orativa, definida p or Carissimi (2007, p 164) p or aquilo que “realmente a instituição é, seu caráter, sua personalidade, suas atitudes e valores” e qu e para Torquato, (2002, p.104), “se p rojeta na imagem”, na p ercep ção de seus p úblicos de interesse. Essa relação entre imagem e identidade é mais facilmente compreendida se observarmos a figura 1. Figura 1 – Imagem X Identidade. Fonte: Tratado de Comunicação, G. Torquato. 2007, p ág. 105. Nos últimos anos do século 20, o mundo foi varrido p or muitos escândalos envolvendo corporações. A p roteção da marca e da rep utação das emp resas p assaram a ser valorizadas e valoradas p elo mercado, que julga e defin e p or esta ou aquela, a partir de.

(18) 4. sua p ercep ção, daquilo que ele “percebe” da organização. Assim, quanto mais p róximas estiverem imagem e identidad e corp orativa, maior a credibilidade d a organização, o v alor de suas ações e um sem número d e outros indicadores. A cultura organ izacional é o substrato que gera e alimenta a identidade de uma organ ização. Essa id entidade co meça ser mold ada no nível do inconsciente do ind ivíduo, onde se encontram suas cren ças, suas p remissas básicas – segundo Sch ein a matéria que comp õe a essência de cad a indiv íduo e é inegociável. Num nível mais sup erficial, mas ainda assim nem semp re visível, estão as normas, valores e regras de comportamento que p ermitem a aceitação e manutenção da ordem no grup o. Por fim, estão as estruturas formais – as ferramentas que dão forma a todas essas variáveis e mantém o grup o coeso. É princip almente nesses dois últimos níveis que a comunicação interna organ izacional demonstra seu caráter estratégico: articulando, med iando e garantindo consistência entre a id entidade da organização e sua imagem.. A escolha do tema O p ensamento a seguir, atribuído a Confúcio – mestre, filósofo e teórico p olítico chinês do século VI.a.C. é, grosso modo, o contexto sobre o qual o p rojeto que deu origem a esse trabalho de con clusão de curso se baseou. “Conte-me e eu vou esquecer, mostre-me eu vou lembrar, envolva-me e eu vou entender.” A escolha p elo tema – Comunicação estratégica e comunicação interna: análise da aplicabilidade de um modelo teórico dos anos 2000 – refere-se ao estudo de caso d a imp lantação de u m setor de comun icação corp orativa na filial brasileira de uma multinacional de serviços. Para efeito teórico, foi ap licado o modelo de Interação.

(19) 5. Comunicacional Dialó gica, p rop osto p ela Professora Ivone de Lourdes Oliveira em sua tese de doutorado na Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro em 2002 e publicada no livro O que é Comunicação estratégica nas organizações?.. Justificativa e Relevância Embora a globalização do fin al do milên io tenha homo gen eizado os p rocessos p rodutivos, a simples imposição da cultura organizacional dominante não foi cap az de fazer o mesmo com as realidades lo cais e suas múltip las dimensões. Chanlat (1992, p .30) descreve o univ erso humano “como u m mundo d e signos, de imagens, d e metáforas, de emb lemas, de símbolos, de mitos e de alegorias”. Se são esses os elementos que conferem significação ao mundo, é p reciso então que encontrem eco na cultura das organ izações, sup ortando os valores, estratégias, metas e filosofias p or ela determinados, a fim de que os indivíduos sejam mais p rodutivos e direcionados aos objetivos da organização. A dimensão estratégica da co municação organizacional tem sido prop osta e estudada sob diversas vertentes. As p rimeiras correntes classificavam os modelos de comunicação segundo uma visão funcionalista, cujo objetivo era o p uro e simples controle dos p rocessos p rodutivos. Ao longo dos anos 70, uma nova linha de p esquisa incorp orou a p ossibilidade d e simetria ao flu xo comunicacion al e as questões sociais. Os anos 90 p rojetaram a questão dos atores do p rocesso social nas relações empresarias, p rop ondo um modelo de mão dup la p ara a comunicação organizacional, no qual todos são “sujeito” do p rocesso. A comunicação organizacional p assou a ser utilizada como um instrumento de análise, entendimento e imp lementação de informaçõ es que facilitassem a concussão dos objetivos organizacion ais. Ainda assim, a maioria dos estudos dessa ép oca focava a questão do meio, do “como fazer” Comunicação Organizacional, numa clara valorização do instrumental, e não do p rocesso de comunicação dentro de um contexto mais amp lo..

(20) 6. Ao final do sécu lo 20, a tendência que se consolidou a p artir da virada do milênio, ap resentou outras p ersp ectivas, que levavam em conta a p reocup ação com a p esquisa empírica e demonstravam uma visão mais crítica sobre a aplicabilidad e dos estudos teóricos em camp o, questionando os modelos tradicionais vigentes até então, tratados sob uma ótica funcionalista. Publicado em 2002, dentro, p ortanto, desse novo contexto, o modelo de Interação Comunicacional Dialó gica p rop osto p or Oliveira, e tomado como referên cia teórica para este estudo de caso, p ressup õe o comp artilhamento da comun icação, qu e a autora (2007, p . 33-34) define como “zona de interface, como esp aço para se efetuarem trocas simbólicas e p ráticas entre atores sociais que trazem consigo suas demandas, exp ectativas e interesses”. Sobrep or a realidade co municacion al de uma organização do século 21 a um modelo teórico-conceitual que lhe é contemp orâneo, objetiva buscar a abran gência e os limites dessa nova vertente, de validar na p rática o que Oliveira coloca como desafios e p ossibilidades do mod elo teórico prop osto p ara a organização estudada.. Objetivo Nassar (2008, p.62) coloca algumas características co muns a todas as organ izações: “ são sistemas sociais [...], são comp lexas e ap licam a divisão de trabalho [...], têm história e memória [...], dev em enfrentar o desafio das mudan ças [...], têm identidade [...], qu erem resultados [...]. Nosso objetivo é en contrar um mod elo teórico de comunicação organizacional que leve em conta essas características e que apresente um instrumental midiático – um gu ia prático, que permita à organização estudada ajustá-lo ao gerenciamento de p essoas e p rocessos, consolidando sua identidade corp orativa. Comp lementando o objetivo p rincip al e a p artir dele, queremos demonstrar que a Comunicação Organizacional deve ser considerada como uma premissa estratégica para a gestão do negócio, p orque o p rincip al comp onente do p roduto final, seja ele qu al for, é.

(21) 7. o elemento humano, um ser que interage através da comun icação em todas as suas formas. Peculiaridades do Estudo É imp ortante ressaltar que o objeto de trabalho que gerou este estudo de caso não é um p rojeto acabado. É na verdade um recorte, um retrato da organização no momento de imp lantação do setor, de seus primeiros meses e resultados. Por isso, a seguir tratamos de contextualizar o estudo de caso ap resentado. Cabe salientar que p or questões de confidencialidade o no me da organização será p reservado; também. p or. essa razão todos os exemplos. e modelos. foram. descaracterizados. A Organização A organização objeto deste estudo de caso é parte de um grup o mundial com matriz europ éia, tem 70 anos de atuação no Brasil e 130 no mundo, está p resente em mais de 140 p aíses, e conta com 55 mil funcionários. Como prestadora de serviços de auditorias de sistemas de gestão, insp eções e an álises de laboratório, a filial brasileira tem cap ilaridade nacional e gestão indep endente de cada um dos seis setores de mercado em que atua. Por tratar-se de um grup o com cap ital aberto e ações em Bolsa, a p residência de cada filial é rotativa, exercida a cada quatro anos por executivos de carreira. Em junho de 2007, cerca de um mês dep ois da troca da p residência brasileira, veio o convite p ara assumir a direção de um setor de Comunicação Corp orativa a ser desenvolvido e imp lementado. Na ép oca foi fator decisivo para nossa escolha como gestora a formação jornalística e a v ivência de três anos na organização na área de Desenvolvimento de Novos Negó cios..

(22) 8. Como organ ização transnacional de serviços, termo que obedece à definição dada p or Ferrari (2006, p.85) a qualquer emp resa que tenha fins lucrativos e op erações em mais de um p aís, o desafio da nov a presidência e consequentemente do recém-criado setor de Comunicação era o cump rimento dos objetivos estratégicos do grup o e o alinhamento da filial brasileira à imagem mundial, algo que deveria ser feito com rap idez e resultados mensuráveis. Ap esar do longo período de atuação no Brasil, a organização não tinha nenhum histórico de comun icação corp orativa local consistente, tamp ouco ferramentas ou manuais corp orativos que p udessem ser usados como “matriz” p ara essa imp lementação. A busca p or um guia p rático, “uma receita de bo lo”, validado p elo rigor científico de uma p esquisa e p ronto a ser ajustado ao cenário, p ortanto, mostrou-se infrutífera. Sem uma receita qu e nos p ermitisse imp lementação imediata, fo mos levados a trabalh ar a p rática ao mesmo temp o em que buscávamos um arcabouço teórico n as teorias da comunicação p ara validá-la. Para entender a organização foi feita uma busca p or eventuais pesquisas de clima p ré-existentes, levantamento demo gráfico, de escolaridade, localização, infra-estrutura, e a p artir desses dados elaborado um diagnóstico do público, dos canais existentes de comunicação ( ou d a falta deles) e a melhor forma de ap resentação d e um p lano de comunicação p ara o Conselho Diretivo ( comp osto p elo presidente e 16 diretores ). 1. Embora a co municação corp orativa envolva todos os stakeholders , o foco do setor foi naturalmente direcion ado p ara o público interno (do ponto de vista da comunicação foram considerados como tal, fun cionários, subcontratados e suas famílias), em função do mo mento e da n ecessidade de articular e equilibrar exp ectativas, de interagir no amb iente organizacional p ara alinhá-lo na direção dos objetivos do grup o. ________________ 1. stakeholders são todos os públicos, internos e externos, fun cionários, organizaçõ es, órgãos de. governo e sociedad e em geral que possam interagir ou sej am in fluenciados p elas atividades d e uma empresa..

(23) 9. A aprovação do Setor de Co municação e a validação do p lano ocorreram em setembro de 2007. Entre maio e junho do ano segu inte, foi feito um censo nacional sobre o status da cultura organizacional. Nessa ép oca, já tendo tomado conhecimento das teorias d e Geert Hofstede e do OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) de Cameron e Quinn, sobre cultura organizacional, fizemos adap tações aos questionários p ara o p rocesso de auditoria e esse questionário adap tado foi aplicado em nível nacional. A análise desses dados nos p ermitiu fazer os ajustes necessários ao p lano, em termos de temp o e ações, e são esses ajustes que hoje estão em curso. Por uma questão de coerência, seguiremos a mesma linha de desenvolvimento do estudo: apresentaremos a p arte p rática – desenvolv ida e imp lementada e seus desdobramentos, através da p esquisa sobre a cultura da organização. Na sequência, ap resentamos a análise sobre a viab ilidade entre a prática e a ap licação do modelo teórico de Oliv eira no estudo de caso dessa organização..

(24) 10. FUNDAMENT AÇÃO PRÁT ICA 2.1. A implantação do setor e suas ferramentas de comunicação. 2.1.1 Contextualização do ambiente Como ap resentado há p ouco, a organização conta com setenta anos de atividades no Brasil, e cento e trinta no mundo. Transnacional, a organização estabelecida em São Paulo e outras trinta localidad es brasileiras, atua na área de serviços de conformid ade e validação de análises e p rocessos contra requisitos regulatórios e contratuais. Esses são os valores p reconizados p ela emp resa em nív el mund ial:. . Lideran ça de mudanças e pessoas. . Comp ortamento seguro. . Qualidade no qu e fazemos. . Comp ortamento ético e p rofissional. . Serviços aos clientes. . Orientação aos resultados. A filial brasileira sempre se utilizou da comunicação mercadoló gica e administrativa desenvo lvida p ela matriz europ éia, sem qualquer adequ ação local. O setor de marketing existente na companhia traduzia e reformatava os arquivos de mídia imp ressa e o site. Assim, a comun icação organizacional – que compreende o âmbito administrativo, interno, mercadológico e institucional – co mo defin ida por Kunsch (2003, p .150) nunca existiu na filial brasileira. Por conseguinte, toda a cultura da organização semp re foi ap enas “apresentada” aos cerca de 1800 funcionários através da p olítica, visão e missão da comp anhia ou via eventuais comun icados admin istrativos, sem qualquer preocupação de estar localmente vivenciada co mo um con ceito único, u m esp elho do que a corp oração mundial p reconiza. Com a mudança da p residência em ju lho de 2007, o desafio estabelecido p ara a nova gestão é dup licar a comp anhia até 2010. O objetivo tão agressivo trouxe algumas.

(25) 11. mudanças estruturais, como a decisão de instituir uma Direção de Comun icação Corporativa nacional e local, uma inovação às p ráticas globais do grup o que nunca reconheceu essa necessidade das filiais. Em função das características do negócio, fortemente regu lado p or normas, p adrões e requisitos legais, era extremamente necessário que funcionários e colaboradores entendessem a imp ortância de ter uma p ostura mais focada nas necessidades do cliente, comercialmente mais agressiva, p orém sem p erder o rigor técnico e a indep endência dos resultados, características consideradas como o diferencial da organização e fundamentais p ara a credib ilid ade da marca no mercado. O p lano de comunicação ap resentado e comentado a seguir é o resultado de dois meses de levantamentos sobre a organização e de uma. prop osta de trabalho que. contemp la a criação de um setor de Comun icação Corp orativa. Foi enviado ao Conselho Diretivo da organização p ara validação e posterior imp lementação. 2.1.2 O setor de comunicação e seu plano de implementação O projeto ap resentado ao Conselho Diretivo da organização foi p recedido pela criação de um “ logo” que rep resentasse a nova fase da co mpanhia. O documento foi entregue com uma carta de ab ertura e cap a (reproduzidas aqui, nos quadros 2 e 3). O p rojeto comp leto encontra-se no Anexo 1. Como a organização p atrocina uma imp ortante equip e suíça de vela, e à ép oca o tema estava em voga, p ois os velejadores hav iam ganho a 32ª. Cop a M undial de Vela, ap roveitamos o mote e d esenvolvemos uma vela, p ara rep resentar o movimento que se iniciava. O simbo lismo d a vela, tamb ém utilizada em embarcações bem brasileiras, como as jangad as, denota o movimento de mud ança; além disso, remete ao trabalho em conjunto, síncrono e direcion ado para um mesmo objetivo, como o da p róp ria equip e de velejadores e que a organização tamb ém teria que emp reender. Por fim, o termo Erova M irã, uma comp osição com p alavras do tup i-guarani, mudar e futuro. Em conjunto, o.

(26) 12. símbolo marca o início da mudan ça e fo i utilizado em todas as co municações internas ao longo dos 12 p rimeiros meses do setor. Quadro 1 – Carta de Abertura do Projeto São Paulo, agosto de 2007 Mudar. Futuro. EROVA MIRÃ. Estamos preparando a ORGANIZAÇÃO para o futuro. E isso não é pouco. Emprestado do tupiguarani, uma de nossa s raízes mais tradicionais, esse conceito “Erova Mirã” é muito importante porque traz consigo valores como o respeito ao que somos e conhecemos, mas também nos chama à inovação, ao desafio de transformar o que já não atende às demandas de hoje. Como gestores, temos de estar à frente deste processo, reinventando a organização e a nós mesmos, para que fiquemos à altura do desafio. Somos quase 1800 funcionários espalhados por um país imenso, cheio de peculiaridades e com uma enorme diversidade cultural e educacional. Somos um grupo forte, mas que precisa trabalhar sua identidade. T emos de esculpi-la com criatividade, responsabilidade e energia. A criação de um setor de Comunicação é o primeiro passo e o fio condutor desse processo. Como área de suporte nosso objetivo, do ponto de vista interno, é fazer com que a ORGANIZAÇÃO se veja e seja vista por seus colaboradores como uma só. Em médio prazo, estabelecer estratégias para aperfeiçoar e valorizar nossa presença também na mídia. Com a participação efetiva de vocês, gestores, criaremos um ambiente de trabalho que nos conecte, que torne mais fácil o fortalecimento desta identidade e nos una como uma verdadeira equipe, propiciando a internalização dos valores do Grupo por todos os seus colaboradores. O plano que segue traça uma linha de trabalho para que o endomarketing integre cada setor e macro-região e é composto por campanhas, ações e o uso de ferramentas que juntas nos permitirão chegar onde queremos. Para comunicação externa devemos trabalhar com o apoio maciço de pesquisas, que nos permitirão conhecer nosso cliente, prospects e concorrentes. Reforço que este não é um documento acabado, ao contrário é um ponto de partida, aberto a ajustes e sugestões que possam enriquecê-lo para que a cada passo consigamos ser mais rápidos e eficientes no cumprimento dos objetivos do grupo. Muito obrigado Karina Tagata.

(27) 13. Quadro 2 – Capa do Plano de comunicação. CORPORATE COMMUNICATION PLANO DE TRABALHO 2007- 2010. APRES ENTAÇÃO.

(28) 14. A seguir apresentamos a política, visão e missão desenvolvidas p ara o novo setor, como um desdobramento da p olítica, visão e missão corporativa globais. POLÍT ICA D A COMUNICAÇ ÃO DESENVOLVER E ARTICULAR A COMUNICAÇÃO POR MEIO DE INICIATIVAS EM. EDUCAÇÃO,. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E RELACIONAM ENTOS,. FORTALECENDO INTERNAMENTE OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO. E. EXTERNAM ENTE SEU POSICIONAMENTO NO M ERCADO. VISÃO Ser um centro de referência p ara a dissemin ação e entendimento dos valores da ORGANIZAÇÃO, assegurando uma comunicação consistente com todos os p úblicos, guiando as estratégias de comunicação na formação de uma cultura organizacion al reconhecida dentro e fora da organização. MISS ÃO Habilitar e fortalecer canais de comunicação, comp artilhando as boas práticas do mercado. Insp irar e valorizar as pessoas na construção e manutenção de suas habilidades de comunicação, p rop iciando o cump rimento das metas estratégicas da organização. . Metodologia de Elaboração do Plano de Comunicação Comunicar é mu ito mais do que simp lesmente falar, p ublicar um anúncio ou mandar u ma mensagem. Comun icar é ouvir e ser ouvido, fazer com qu e o processo de emissão de uma mensagem seja efetivado, que o conteúdo d essa mensagem seja entendido e p rovoque uma reação, um feedba ck..

(29) 15. As ações que fazem p arte do p lano de comunicação foram elaborad as a p artir do enfoque do Erova Mirã e seu desenvolvimento para a consolidação eficaz do p lanejamento estratégico, tendo em mente os seguintes prop ósitos: Assegurar que as. informaçõ es imp ortantes cheguem às p artes corretas nos p razos. adequados; Gerar. entusiasmo e emp olgação com o processo de mudan ça;. Facilitar. a tomad a de decisão e o controle de mud anças;. M elhorar Apontar. e facilitar o trabalho em equip e, a cooperação e a co laboração;. e identificar p roblemas p otenciais, p or meio de resp ostas de andamento. p rogramadas e consistentes, seja por ferramentas de feedback - Pesquisas e/ou resolução de conflitos; O setor ap resentou duas vertentes de trabalho: Comunicação Interna: objetiva a v alorização do funcionário e internalização dos valores da comp anhia – trabalho p ermanente, ações de médio e longo p razo. O p úblico interno considerado é composto p or funcionários, subcontratados e familiares Comunicação Externa: trabalho d e gestão e relacionamento com as mídias, buscando uma ap roximação com os jornalistas e definindo estratégias e ferramentas que p oderão ajudar a aumentar a visib ilid ade da comp anhia. A partir de 2008. O p úblico externo considerado é comp osto p or clientes, fornecedores, sociedad e em geral e organ ismos de regulamentação e governo. Infra-estrutura e Escopo de tra balho: Um levantamento sobre a infra-estrutura e recursos hu manos para alcançar todos os envolvidos foi feito, determin ando a necessidade d e ap erfeiço amento da estrutura. No momento da imp lantação do setor, o setor tinha à sua disp osição: Infra-estrutura . 01um comp utador IBM (com os softwares Corel Draw 12 e Photoshop. 7.1, que necessita de mais memória e d e outros softwares como o Flash Macromedia e Pagemaker, p ara p ermitir trabalhar com recursos p ara Internet e Editoração);.

(30) 16. . 01 laptop IBM T60;. . 01 scanner HP Scanjet 3500 C ;. . 01 imp ressora RICOH C2500(comp artilhada com outros setores). . 01 web cam;. . 01 M áquina fotográfica digital 5.0 p ixel.. Em termos de cap ital humano, 2 p rofissionais ( diretora e analista) com p revisão de contratação de um estagiário de Co municação a ser incorp orado à equ ip e. Também foi definido um escop o de trabalho que atendesse às p rincipais demandas design adas p elos setores comerciais da organização. Assim, o Setor de Co municação foi p rojetado p ara atuar como uma p equena agência in-house, orientado ao atendimento das necessidades internas, prevendo a terceirização de p rocessos quando o volume ou a urgência exigissem. Neste caso, o setor ficaria en carregado da gestão desses p rocessos terceirizados. O escop o de atuação ficou assim definido: Organização de Eventos: Desenvolvimento de ações, camp anhas e feiras. Assessoria de Imprensa e Comunicação Comunicação eletrônica: Clippings diários sobre notícias, p resença da ORGANIZAÇÃO, clientes e concorrentes na mídia; Produção de matérias p ara o Jornal Interno, Produção de conteúdo para o Sharepoint; Produção e atualização do site corp orativo; Produção de conteúdo para informativo semanal ; Produção d e lay out de email mkts internos e externos; Produção de lay out de anúncios eletrônicos; Gestão e/ou desenvolvimento, consolidação e an álises de M ercado (int. e ext.) Comunicação impressa: Lay out de material imp resso p romocional/informativo co m revisão ortográfica e gramatical; Orçamentos..

(31) 17. Comunicação Visual: Produção de lay out p ara sinalização interna; Produção de lay out p ara sinalização em eventos, feiras e trein amentos. Mídia Externa: Atendimento à mídia em geral; Aco mp anhamento em entrevistas; gerenciamento de crises. Metodologia de Implantação para o setor O primeiro p asso necessário era delimitar o p úblico-alvo ; p ara isso foi feito um levantamento demográfico, com base no banco de d ados do RH. (Gráficos 1,2 e 3). Gráfico 1- Níveis de escolaridade Níve l de Es colaridade. 376. 168. 22%. superior. 68%. médio. 10%fund ament al. 1186. Fonte: RH da emp resa, 2007 Gráfico 2 - Funcionários por gênero Homens X Mulhe res. 24% Mulheres Homens 76%. Fonte: RH da emp resa, 2007.

(32) 18. Gráfico 3 - Funcionários por faixa etária Faixa Etária x Sexo ( exceto SGS Geosol) Acima de 60 anos. 3. De 46 a 60 anos. 9. 33. 155 Qtde Mulher es. De 31 a 45 anos. 133 201. Até 30 anos 0%. Qtde Homens. 431 567. 20%. 40%. 60%. 80%. 100%. Fonte: RH da emp resa, 2007. De posse desse levantamento e das informações referentes ao tip o de contrato de trabalho, o setor estabeleceu que, do p onto de vista da comunicação, além do emp regado direto; também os “terceirizados” – subcontratados que atuam como insp etores, auditores, rep resentantes de vendas e safristas no Brasil inteiro seriam tratados e considerados como colaboradores. M ais ainda, também as famílias de todos esses colaboradores foram incorporadas como parte do Grup o, já que dep endem diretamente da organ ização. Isso. amp liou o escop o geo gráfico. p ara ond e quer que existisse um. colaborador. Com relação ao Público Externo, consideramos clientes, mídia em geral, concorrentes, órgãos normalizadores e regulatórios e p ossíveis clientes. Também estabelecemos um flu xo de trabalho, que se serviria das ferramentas de TI disp onibilizadas p ela organização, e que resultou num M anual de Comun icação. O objetivo desse documento foi padronizar termos e modus operandi de forma a facilitar o relacionamento e otimizar o uso dos serviços do setor. Foi criado um team site na intranet da organização e lá todos os documentos – do manual a formulários dos mais variados formatos, ap resentações corp orativas, multimídias, links relacionados, enfim uma verdadeira biblioteca virtual – foram p ostados p ara consulta e download, acessível a todos os colaboradores..

(33) 19. As informações tanto do manual quanto da intranet eram p eriodicamente revisadas e atualizadas, de forma a atender as exp ectativas e demanda d e nosso p úblico interno e facilitar cada v ez mais o acesso às ferramentas que au xiliassem n a integração dos colaboradores e mercado. Para sustentar o p lano, foi ap resentada uma con ceituação teórica das duas vertentes a serem trabalhadas: a interna e a externa. Comunicação Interna “ Quando o colaborado r comp artilha os v alores d a companhia, dispõe do bom ex emplo das lideranças e conta com uma comunicação efi ciente – qu e in forma a estratégia empresarial e deixa claro o papel de cada um no contexto corporativo – está pavimentando o caminho para uma adesão autêntica à cultura do bem-servir. Se é a fo rça de trabalho que viabiliza a estratégia do negócio, não há dúvida de que o público interno configura fator decisivo para a satisfação do cliente”. Willian Bull Consultor de Capital Humano da Mercer Consultoria. Como p restadores de serviço os colaboradores são a organ ização no cliente. Isso p ode rep resentar uma vantagem co mp etitiva ou um risco, dependendo da p ostura com que eles se ap resentam. A organização tem que se assegurar d e que eles entendem e comp artilham dos valores da comp anhia e atuam dentro dos padrões estabelecidos p or seu código de conduta, influenciando p ositiva e esp ontaneamente os colegas de trabalho. Ao final do dia, isso resultará na entrega de um serviço de alto nível que fideliza o cliente. O p lano buscou demonstrar que o grande valor da Comunicação Interna é criar estratégias e ferramentas para que o gestor seja cap az de desdobrar cada um dos valores que norteiam a comp anhia. Segundo a ótica fun cionalista, com isso, a lid erança será cap az de desenvolver em cada colaborador o sentido de p ertencer e de sab er o tamanho de sua resp onsabilidade como p arte imp ortante da organ ização..

(34) 20. A comunicação, como a conhecemos hoje,. vai muito além d as palavras. E. p equenos gestos e atitudes fazem toda a diferença qu ando o assunto é integrar p essoas. Com o desdobramento do Erova Mirã, o objetivo do setor é demonstrar ao colaborador que a emp resa o valoriza, reconhece seu trabalho e que é ele quem faz a força da comp anhia no mercado. Com essa estratégia o setor se estruturou p ara disseminar os valores corp orativos e imp lementar uma melhora consistente nos relacionamentos p rofissionais do grup o, com consequentes benefícios ao trato com o cliente e em última instância nos resultados financeiros. Já era p ossível fazer um retrato da organização. À ép oca do levantamento demo gráfico, a organização contava com cerca de 1800 colaboradores. O levantamento demo gráfico nos demonstrou que a grand e maioria tinha nível de esco laridad e médio/ técnico e sup erior, co m um p úblico p redomin antemente masculino e jov em, ab aixo dos 30 anos. Contudo temos que considerar a faixa de p úblico de cerca de 10% do total, com nível de escolaridade menor, que p oderia não comp reender de forma mais consistente as mensagens. Também consideramos a questão da acessibilidade: em termos de acesso a meios eletrônicos, o nú mero d e usuários girava em torno de 630, bem menos da metade dos colaboradores. A regionalidad e era outra questão importante: no p eríodo estudado, a comp anhia en contrava-se esp alhada p or 30 diferentes localid ades, em todas as regiões do p aís, e esse fator cultural teria de ser levado em conta desde o p rincípio, em função de p articularidades que iam desde do jargão técn ico até os coloqu ialismos. Esse p anorama demonstrou a necessidade d e uma grand e diversidade de meios p ara atingir o p úblico interno nas diferentes fases definidas p ara a construção da identidade corp orativa. (Tabela 1). E imp ortante salientar que embora o objetivo de todos esses canais seja abrir e manter uma co municação d e duas mãos, não há co mo evitar seu flu xo descend ente, em.

(35) 21. função da próp ria necessidade e premência de difusão dos valores da organização p ara o p úblico interno.. Grau de mudança. Tabela 1 - Grau de Participação. Compromisso. Env olv imento. Conscientização (Educação). Grau de confiança Fonte: adap tado de Quirke, 1996. Para cada um desses “p assos” foram designados instrumentos de comunicação, que atuavam em redundân cia d e forma a assegurar o maior alcance p ossível. Foram criadas dezessete ferramentas com p eriodicidad e distinta e uso simultâneo, listadas a segu ir:.

(36) 22. E-learn in g Reuniões Gerenciais Encontros presenciais (ida dos gestores às filiais) Café da manhã co m funcion ários Camp anha Internas( datas comemorativas) Desenvolvimento dos facilitadores aumento do nível de comp rometimento. Evento 70 anos Jornal Imp resso Sharep oint ( Intranet) Comunicados ad ministrativos M urais Padronização de assinaturas de email e p ap elaria Sinalização HO M ensagens no holerite Pins Identificação de facilitadores. Para garantir visualização e entendimento dos objetivos e requisitos técnicos, foi desenvolvido um qu adro, que apresenta à esquerda uma ficha técnica da ferramenta, com formato, p eriodicidade, custos e setores envolvidos, resultados esperados, e 2. p ossíveis KPIs . Do lado contrário, é feita uma breve descrição, co m os objetivos da ferramenta e a exp licação de seu fun cionamento. Os quadros a seguir p ermitem sua visualização.. ________________________ 2. KPIs – abreviatura do termo inglês. desempenho.. Key Performance Indicator. Em português:. indicadores de.

(37) 23. Quadro 3 – Modelo de Apresentação de Ferramenta - Holerite Ficha técnica: Formato: imp resso em A4, com serrilh a. Periodicidade: mensal. Setores envolvidos: sup orte Custo: R$ 608,00. Implantação: Em op eração. Resultados esperados: Integração e internalização dos valores, aumento do acesso à informação. Assegurar qu e todos recebam as informações mais imp ortantes. Ap rovação de no mínimo de 70%.. Com alcance de 100% dos colaboradores diretos, deverá focar a dissemin ação dos valores da ORGANIZAÇÃO, desde informativos administrativos de interesse geral, até camp anhas de valorização do colaborador. Deverá incentivar/fortalecer a busca por mais informações, seja com o gestor, com o facilitador ou com os colegas de trabalho. Como funciona? M ensagens destacáveis e co lecionáveis enviadas no demonstrativo de p agamento. O nível dessas mensagens deverá ser tal que o colaborador mais simp les seja cap az de entender. Assim o colaborador p oderá guardar e/ou comp artilhar co m a família e outros colegas de trabalho.. KPI: Via pesquisa imp ressa e eletrônica nacion al, co m p eriodicidade semestral.. Fonte: Autora, Plano de Comunicação, 2007..

(38) 24. Quadro 4 - Modelo de Apresentação de Ferramenta - Murais Ficha técnica: Formato: acrílico 1m x 1,5m. Periodicidade: semanal. Setores envolvidos: todos. Custo*: R$ 500,00/ p eça. Implantação: 60 dias ap ós ap rovação.. Para garantir que toda comun icação imp ortante esteja acessível e seja disp onibilizada com a maior abran gência p ossível, foi desenvolvido um mural em acrílico, de fácil manuseio, que dev erá ser instalado em todos os escritórios (HO + filiais, cerca de 30 endereços) em local de alto tráfego (de p referên cia n as áreas op eracionais).. Resultados esperados: Integração e internalização dos valores, aumento do acesso à informação. Ap rovação de 70% dos colaboradores. O p rojeto p ermite desde a ap resentação de documentos obrigatórios (licen ças de funcionamento e documentos de SSO, p or exemp lo) até comun icados administrativos, p assando p or notícias de interesse local, como: KPI: Aniversariantes do mês; Via pesquisa regional eletrônica e Notícias locais; imp ressa, com p eriodicidade semestral. Su gestões de entretenimento; Anúncios de compra e venda d e bens; Fotos dos colaboradores em eventos internos e externos da ORGANIZAÇÃO; Resultados comerciais; Eventos locais, etc. Como funciona: As informações de interesse corp orativo * menor de 3 orçamentos. serão produzidas p elo Setor de C&M com o ap oio dos setores de sup orte (Finance, Gestão de Processos & SHEQ, IT e RH) e de negócios. O conteúdo local dev erá ser env iado ao setor de Corp Com até o dia 25 de cada mês. Fonte: Autora, Plano de Comunicação, 2007.

(39) 25. Na primeira etap a do p rojeto, a da conscientização ou educação, o processo de mudança p recisava ser “p ercebido”. Por isso, a comunicação “visual” foi p riorizada, de forma que o colaborador visse alguma diferença. Além disso, foram identificados “facilitadores” em cad a região, isto é, colaboradores qu e sem ter necessariamente um cargo sup erior eram considerados formadores de op inião. Essa estratégia em p articular se mostrou bastante eficaz, p ois abriu caminho p ara a construção de uma relação de confiança entre o setor e os colaboradores. Em conjunto co m o RH, foi d esenvolvido um trabalho de conscientização d esses facilitadores, de forma que fossem uma extensão local da Comunicação, já que o setor ficava sediado em São Paulo. O objetivo final da ação era transformá-los em multip licadores p ermanentes da cultura organ izacional, abrindo u m can al simétrico de relacionamento e dando a eles ferramentas p ara fortalecer as ações internas d isp aradas p elo setor de comunicação. O passo seguinte foi começar uma p adronização, a p artir do Guia de Identidade do Grup o fornecido p ela matriz, com açõ es simp les como p adronizar nacionalmente a mesma assinatura corp orativa usada globalmente, estabelecer modelos de comun icados administrativos – imp ressos e eletrônicos, enviar pins a todos os colaboradores com o logo d a empresa. Em levantamento feito com a ajuda dos facilitadores desenvo lveu-se um modelo único de mural, co m medid as esp eciais, capaz de ser instalado em qualquer um dos escritórios ou filiais do grup o, com seções definidas tanto p ara assuntos corporativos nacionais, quanto locais. O p rojeto de um novo demonstrativo de salário foi desenvolvido, d e forma qu e ele também comp ortasse esp aço p ara o envio de mensagens. O portal interno foi reformulado e o piloto do Jornal Imp resso submetido a validação dos usuários. As ações que envolviam a ap roximação com diferentes níveis de liderança começaram a ser imp lementadas com o sup orte da Presidência, e foram eleitas algumas datas comemorativas nas quais p ersonalizado.. o colaborador era agraciado co m um brinde.

(40) 26. Segundo Mehrabian (1971, p . 98), p sicólogo do comp ortamento, ap enas 7% da comunicação são transmitidos p or p alavras,. o restante ocorre p or meio de atitudes,. entonação e mensagens não-verbais. Assim, o objetivo do setor era surpreender a organ ização co m “gestos”. Essa p rimeira fase teve seu cronograma de imp lantação definido em 8 meses. Ao final desse p eríodo uma pesquisa seria feita p ara verificar a evolução do entendimento das bases da cultura global p elo grup o no Brasil. O p rojeto de comunicação interna foi construído p ara ser o mediador entre a alta administração e a base da organização na busca de um objetivo comum: a internalização dos valores corp orativos globais, com a criação de um v ínculo entre o colaborador e a comp anhia,. de forma que uma única cultura organizacional. fosse consolidada,. assegurando qu e também a imagem global d a organização fosse cada vez mais fiel a sua identidade corporativa Nesse p rocesso o monitoramento foi considerado fund amental. Por isso, estabeleceu-se a execução de uma p esquisa sobre cultura organizacion al ao final desse p rimeiro p eríodo, de forma que se fizesse o gerenciamento do p rocesso do setor em função do feedback p roveniente das lideranças, dos facilitadores e da base da organ ização, p ermitindo que co meçássemos a entender as exp ectativas desse p úblico. Também a co municação externa teve seu p rojeto, p orém vamos limitar nossa descrição à vertente interna do setor, que é escop o desse trabalho.. 2.2. A construção de uma cultura organizacional integrada à comunicação Ap ós a implantação do setor, segu iram-se as p rimeiras ações em termos de op eracionalização dessas ferramentas. A redundância e a regularidade d everiam assegurar o alcance e a internalização dos valores organizacionais. Ao longo desses oito meses essas ferramentas foram se incorp orando ao d ia-a-d ia da organização e o funcionário se viu numa nova condição: a de público interno, de p arte interessada da emp resa. Havia um fluxo de comun icação estabelecido de maneira.

(41) 27. formal, oficial e regular, ainda que num p rimeiro momento assimétrico ou como Nassar (2008,p .65) classifica, de “descendente”, isto é, da alta direção p ara a b ase da organ ização. Nossa ambição co mo setor é que esse flu xo incorp ore as op ortunidades de melhoria que se ap resentarem e seja cap az de fluir em todas as direçõ es. Era ch egado o mo mento de fazer a p rimeira av aliação. Lop es (2005, p .73) coloca que ap resentar resultados é imp rescindível a qualqu er área qu e se considera estratégica [ ]pois os processos de gestão voltam-se p ara as demonstrações de valor. Para uma área recém-criada, era imp ortante mostrar a que veio, p or meio de uma av aliação sobre as ações que emb asaram o setor, mensurando se a questão da cultura organ izacional já se ap resentava como um elemento factual, se se consolidara o agenda-setting, definido p or McCombs e Shaw em Batista (2005, p .66) como a teoria sobre a transferência da saliência, a saliência dos objetos e seus atributos, ou seja fazer com que determinados atributos sejam “p ercebidos” e alçados a um nível de importância determinante. Para essa av aliação usamos como b ase os estudos e qu estionário de Hofstede sobre o map eamento da cultura organizacional e ap licamos p arte do OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument, de Cameron e Quinn. Numa versão adaptada de Hofstede (anexos 2 e 3), o questionário contou com número ligeiramente menor de questões e acrescentamos u ma p ergunta sobre a acessibilid ade às ferramentas efetivamente imp lementadas até o momento. 2.2.1 Metodologia da pesquisa e análise dos resultados sobre a Cultura Organizacional para validação do setor de comunicação. A pesquisa nos p ermitiu avaliar os 6 fatores da Cultura Organizacional, como p roposto p or Cameron e Quinn(1996, p .21): características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de empregados, “cimento” organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso; e quantificar o nível de acesso às ferramentas de comunicação disp onibilizadas p elo setor até aquele momento. Cada bloco de p erguntas está relacionado a um dos fatores da cultura da organ ização. A análise das p erguntas,.

(42) 28. através da média indiv idual d e cad a uma delas, exp licita o grau de concord ância a determinadas características d entro do fator. ( 3 rep resenta o equilíbrio). A p ontuação é determinada de 1 a 5 ( discordo totalmente/d iscordo/não concordo n em d iscordo/ concordo/ con cordo totalmente). O levantamento foi realizado entre os meses de maio e junho de 2008, com 1472 p esquisas enviadas e 376 resp ondidas, num p ercentual de cerca de 26% d a organ ização, com uma méd ia de 40% de resp ondentes p or região, conforme tabela e gráfico de distribuição geo gráfica, a seguir . Tabela 2 – Total de respondentes por localidade SUB-REGIÃO. TO TAL DE FUNC.. Q TDADE. RESPOSTAS. % SOBRE TO TAL FUNCION.. Aratu ( LEM). 63. 29. 46. Barcarena. 18. 7. 38. Betim. 81. 40. 49. Ilhéus. 28. 1. 0.4. 7. 6. 86. Macaé. 153. 8. 0.5. Maceió. 18. 12. 66. Itacoatiara. Manaus ( S ant arém). 8. 5. 62. 5. Paranaguá. 77. 30. 39. POA ( It ajaí). 39. 35. 89. Recife. 29. 10. 35. Rio de J aneiro (Itaguaí). 68. 29. 42. Rio Grande. 41. 21. 51. Rondonópolis. 141. 0. 0. Sant os. 224. 51. 36. São Luis. 8. 8. 100. São M ateus. 50. 0. 0. SFS. 21. 7. 33. 354. 66. 19. Uberlândi a. 14. 5. 36. Vitória. 39. 0. 0. ?. 6. -. 1472. 376. 26%. São Paulo( HO). não identificou total funci onários. Fonte: Pesquisa sobre Valores Organizacionais, 2008..

(43) 29. Gráfico 4 – Total de respostas por região REGIÃO NORTE (MANAUS, BARCARENA,SANTARÉM, ITACO ATIARA, SÃO LUIZ) REGIÃO NORDESTE( ARATU,RECIFE, MACÉIO, ILHEUS, LEM) 2%. 25%. 7%. 14%. 22%. REGIAO SUDESTE (ITAGUAI, RIO DE JANEIRO, MACAÉ, BETIM, UBERLANDIA) REGIÃO CENTRO (SÃO PAULO - HO, SANTOS). 30% REGIÃO SUL(SFS, RIO GRANDE, ITAJAÍ, POA, PARANAGUÁ) NÃO IDENTIFI COU. Fonte: Pesquisa sobre Valores Organizacionais, 2008. 2.2.2 Considerações sobre o resultado Grandes regiõ es como Rondonóp olis, Vitória e São M ateus não enviaram qualquer particip ação. Outras, como M acaé,. tiveram p ouca exp ressão, embora. concentrassem um grande número de funcion ários. O fato demonstrou que é necessário maior envolv imento do gestor, do trabalho de liderança. para a disseminação e o. entendimento da imp ortância da particip ação da filial no cotidiano do grup o, no interesse p elos valores corporativos nessas localidades, no incremento do p ap el do facilitador e de ouvir os colaboradores nesse p rocesso. As médias encontradas foram todas mu ito p róximas da neutralidade ou equilíbrio, o que p ode denotar a intenção d e “não se comp rometer”. Contudo, através d a análise das médias individu ais d e cada qu estão dentro do fator foi possível entender um pouco mais a forma como a comp anhia era v ista p or seus funcionários, o imp acto que o movimento.

(44) 30. de imp lantação do setor de comunicação causou em termos de cu ltura organ izacional e ap roximação ou não aos valores culturais globais da organização. Em relação à acessibilidade/disp onibilização das ferramentas de comunicação, o p lano de imp lementação do setor previa um ind icador médio d e 70% p ara cada canal.. 2.2.3 Análise dos Resultados Para cada fator foi feita uma méd ia da somatória total das perguntas, mas em busca de maior transp arência, cada p ergunta também foi analisada p or sua média individual. Fator 1: Orientação para processos X Orientação para Resultados Nota 1 Orientação para pro cessos. Média obtida 3,3. Nota 5 Orientação para resultados. O fator ap onta p ara uma organização mais voltada p ara resultados e “entrega”. Isso significa que o “senso de urgência” n a entrega de serviços foi p ercebido p elos respondentes. Ao examinarmos a média de respostas de cada questão individualmente, também fica claro uma certa “neutralidade ou indiferença” em relação à p ercep ção de reconhecimento do trabalho bem-feito ( média 3,05), além de um evidente desconforto com imp revistos( 2,44). “Tolerância ao erro” é outra percep ção que n ão p arece muito clara p ara os resp ondentes (não concordam n em discordam, ( 3,07) com leve viés para “concordo”), contudo p ara atividades fortemente reguladas como as realizadas pela organ ização, essa p ercepção de “tolerância ao erro” p ode estar ligada à urgência na entrega do trabalho, e sign ificar um risco de perda n a qualidad e dos resultados e na confiabilidad e do serviço, um diagnóstico que ind ica a necessidade de trabalhar v alores como comportamento seguro, comp ortamento ético e p rofissional, e qualidad e no que fazemos..

(45) 31. Fator 2: Orientação para empregados X Orientação para tarefa Nota 1. Média obtida. Orientação para empregados. 2,9. Nota 5 Orientação para tarefa. Próximo do equilíbrio, saindo de um v iés negativo, já se tornara p ercep tível que as decisões imp ortantes estavam sendo comp artilhadas p elo Comitê Diretivo, p rimeira evidência d e seu reconh ecimento hierárquico p ela b ase da organização. A v alorização do p rofissional tanto do p onto de vista da cap acitação quanto social aind a era p ercebida como baixa, indicando necessidade d e reposicionamento do valor “lideran ça de p essoas”. Fator 3: Orientação Paroquial X Orientação Profissional Nota 1. Média obtida. Orientação Paroquial. 3,2. Nota 5 Orientação Profissional. A noção d e contexto de mercado, d e p rofissionalização e de comp etitividade já foi sentida pelo funcionário, segundo a méd ia individual das respostas 2,3 e 4 desse grup o de perguntas. Visão d e médio p razo ligada à “ liderança d e mudan ças” – a p artir do desdobramento do p lano estratégico Erova M irã também foi registrada no ambiente organ izacional. Fator 4 : S istema Aberto X Sistema Fechado Nota 1 Sistema Aberto. Média obtida 2,7. Nota 5 Sistema Fechado. Do ponto de vista da informação, o v alor transp arência começou a ser associado à organ ização, muito em função da d isp onibilização da informação através do setor de Comunicação Corporativa.. Ainda falta uma p ercep ção mais clara d a qualidad e no. ambiente de trabalho e do valor lideran ça – o p apel do gestor ainda é n ebuloso, a qu estão.

(46) 32. dos custos associados aos ruídos nos p rocessos de comunicação ainda não são percebidos p elas lideranças e o p ap el do facilitador não é p lenamente ap roveitado pelos gestores. Fator 5 : S em controle X Alto controle Nota 1 Sem controle. Média obtida 3,2. Nota 5 Alto controle. Numa organização cuja ativid ade p rincipal está profundamente ligada a normas e regulaçõ es, a p ercepção d e alto controle indica que v alores como “comp ortamento ético e p rofissional” estão. p resente no ambiente corp orativo, embora precisem ser mais. fortemente trabalhados se cruzarmos este resultado com os do fator 1. Aqui ap arece o p aradoxo com o senso de urgência como tratado no fator 1 e que d everá ser resolvido com o trabalho em cima dos valores de qualidade, cap acitação do p rofissional e comp ortamento ético. Fator 6 : Normativa X Pragmática Nota 1 Normativa. Média obtida 3. Nota 5 Pragmática. Ligado ao valor “orientação ao cliente” o fator 6 demonstra equilíbrio tanto na régua quanto na análise individu al das resp ostas. Na p ercep ção do funcionário, a ética já é um p ouco mais que discurso. Isso se confirma quando confrontamos a imp ortância do p rocedimento frente aos resultados – bem em linha com o fator 5. A organização também é p ercebida como orientada ao cliente e já há u m viés p ositivo na visão da empresa como socialmente resp onsável, p reocupada em valorizar sua história e resgatá-la, p ercebida com mais intensidad e a p artir do p rojeto de comemoração aos 70 anos de atividade da organ ização no p aís..