Parafraseando M acarenco ( 2006, p. 28), este trabalho não têm a pretensão de ser um verdade absoluta, mas sim ser um ponto de partida para outros estudos.
Como todo o aprendizado desse processo partiu da necessidade de resolver um problema real e de curtíssimo prazo, do qual éramos parte integrante, nossa forma de trabalho pode ser definida pelo que Thiollent, (1997, p 54.) chama de pesquisa-ação,
“ uma base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”.
Essa pesquisa-ação seguiu a rotina definida por Stringer (1996, p. 35 ): a) observação, para reunião de informação para construção de um cenário; b) pensamento, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e
c) ação, implementando e avaliando as ações.
Levando-se em conta o objetivo do projeto, esse método intervencionista atendeu a nossos propósitos ao permitir quase em tempo real que o modelo fosse sendo constantemente ajustado, um alto nível de interação que segundo Lindgren et al. (2004, p.87) “permite ao pesquisador testar hipóteses sobre o fenômeno de interesse, implementando e acessando as mudanças no cenário real, num tipo de pesquisa em o pesquisador assume a responsabilidade não apenas de assistir os atores envolvidos através da geração de conhecimento, mas também de aplicação deste conhecimento.”
As interferências do contexto externo e as mudanças nas relações de trabalho em conjunto com os objetivos da empresa são elementos que necessitam de um trabalho de compreensão e aceitação por parte dos integrantes da organização.
O modelo de interação comunicacional dialógica propõe um caminho que contemple um novo tipo de relacionamento entre empresa e seus públicos, no qual a empresa se percebe como ator do processo em pé de igualdade com os outros atores.
Na prática, o objetivo claramente proposto ao setor de Comunicação era o de integrar os colaboradores e alinhá-los às estratégias globais do grupo através de um substrato cultural capaz de mediar interações e conflitos desse processo. Nesse contexto, tínhamos que criar estratégias para fazer com que o processo de emissão da mensagem desejada fosse efetivado, seu conteúdo entendido e capaz de provocar uma reação positiva. .
No âmbito interno das modernas organizações, a comunicação tem um foco mais específico. Segundo M organ, (1996, p.280) “ao longo da história, organizações têm sido associadas a processos de dominação social nos quais indivíduos ou grupos encontram formas de impor a respectiva vontade sobre os outros”. A forma pode até ter mudado, mas o objetivo – pelo menos nas organizações capitalistas – ainda é o mesmo. Se mantivermos essa linha de pensamento, existe lógica em usar a comunicação como meio de difusão de valores, comportamentos e atitudes no ambiente empresarial. É claro que o gerenciamento dos valores e do sentimento de pertencer desenvolvido entre os funcionários servem aos interesses da alta direção. Para isso a manipulação da informação – não no sentido de distorcê-la, mas no de reforçar os pontos fortes e positivos foi uma das táticas dessa estratégia.
A partir das premissas de cada modelo, poderemos analisar as convergências e divergências entre o que a teoria de Oliveira propõe como um modelo ótimo para empresas do século 21, e as expectativas e demandas práticas de uma organização que lhe é contemporânea. O quadro a seguir coloca as premissas de cada modelo.
Quadro 5 - Premissas do Modelo Teórico X Premissas da Prática Premissas do modelo teórico da
interação comunicacional dialógica
Premissas do modelo prático aplicado ao setor de comunicação corporativa da empresa
Espaços de interação Diálogo (empresa como ator
social)
Negociação aberta
Ferramentas para interação
Diálogo (Alinhamento estratégico do local com o global)
Controle do processo
Se compararmos as premissas do modelo teórico às da prática é possível perceber que apesar de terem se passado mais de 50 anos desde as teorias funcionalistas, as expectativas da organização estudada em relação à comunicação ainda são basicamente as mesmas. M acarenco (2006, p.19) afirma “que nas organizações fechadas e chamadas de mecanicistas ocorre mais dificuldade para se enfrentar ambientes instáveis e em ritmo de mudança.”.
Talvez isso explique a distância entre os modelos, uma vez que a organização estudada atravessa um período de grandes mudanças, e nesse contexto, o formato de trabalho do setor e da comunicação organizacional tem um caráter estratégico, mas uma função tática totalmente operacional para alcançar o que Nassar (2008, p. 63) coloca como fundamental: assegurar que “políticas, planejamentos, ações, coordenações, direções e controle tenham sentido e significado para os integrantes da organização e suas redes de relacionamento”.
A primeira premissa do modelo dialógico prevê espaços de interação, um fluxo simétrico da comunicação, onde o conceito é de negociação para construção de um substrato único, enquanto que sua contrapartida na organização é a busca de ferramentas que permitam a interação, num movimento que pressupõe a manutenção do controle do processo e portanto da informação.
A premissa do primeiro modelo em relação ao diálogo, propõe a organização como ator social, interagindo com todas as partes envolvidas sem a pressão do conceito de hierarquia. Já para a empresa, o diálogo deve existir, mas direcionado a questões previamente determinadas, alinhadas com a estratégia definida.
Para superar a barreira da comunicação e efetivamente integrar a organização e seus públicos, Kunsch (2003, p73) considera que “um dos caminhos é estudar alguns elementos ou aspectos relevantes presentes na gestão do processo comunicativo nas organizações: as barreiras, os níveis de análise, as redes, os fluxos, os meios e as diversas modalidades comunicacionais existentes”.
Esse caminho deve ser percorrido tanto mais rápido quanto for a força da ‘cultura local’, ainda que não formalizada dentro da organização. Oliveira coloca como desafios a seu modelo ( 2007, p.67) o elemento “tempo” e a questão da sustentação da interlocução; adicionamos a eles o elemento custo. M anter uma estrutura organizacional aberta quando se trabalha com prazos pré-estabelecidos e metas financeiras a cumprir não se ajusta com a flexibilidade temporal desse modelo, quando aplicado ao estudo de caso em questão.
Para ser homogênea, a cultura corporativa mundial precisa ser conhecida, estudada e compreendida. Segundo Freitas (2008, p.149), “se tomarmos como base o fato de que o poder implica relação entre pessoas, a base da comunicação de líderes e liderados se dá por meio de relacionamentos”. É preciso, então, que as organizações analisem com mais cuidado os relacionamentos, nas dimensões que Greenhalg classifica como “rapport, vínculo, amplitude e afinidade”.
Ou seja, falar a mesma língua, compartilhar do mesmo sentimento de nós, estabelecer efetivamente o vínculo calibrando as expectativas e construindo um mesmo universo simbólico é a única forma consistente para atingir o nível de interação cultural que se busca.
Independente da condição temporal e econômica, os dois modelos contemplam a necessidade de Oliveira (2006, p.68) “construção de sentido sobre estratégias, políticas e conduta da organização”, também em ambos os casos o primeiro degrau que leva à
criação da identidade organizacional, é o que estabelecemos como Conscientização/ Educação na tabela de participação (tabela 1).
Como isso ocorre na prática para a organização estudada? Numa empresa de serviços, funcionários são a companhia no cliente. O que vai determinar se isso é um risco ou uma vantagem competitiva é a postura com que eles se apresentam. Por isso, o vínculo, consolidado a partir do rapport, é tão importante. O funcionário precisa se ver e ver valor na cultura que está assumindo para si, permitindo ao final que a identidade corporativa esteja espelhada na própria imagem da corporação, como já citado anteriormente.
Neste contexto, o grande valor da Comunicação Interna é criar meios de contato para que cada gestor – em seu escopo de atuação – seja capaz de desdobrar os valores que norteiam a companhia, efetivando o vínculo, criando o que Oliveira (2007, p.68) chama de uma “interlocução coerente e permanente com os atores sociais”. No modelo dialógico essa é a abertura para a simetria e negociação; no estudo de caso, a presença dos facilitadores foi fundamental para “horizontalizar” as relações de poder e portanto facilitar o trabalho de consolidação do processo de transição da cultura local para a global ainda que de maneira controlada.
Ao fornecer os meios de contato, as ferramentas e o tom da comunicação, a partir do entendimento e domínio do discurso cultural existente, o setor de Com. Corporativa alcança sua condição de estratégico, ao permitir que a organização mantenha uma interlocução com sua base, gerenciando os paradoxos e zonas de conflito.
O tecido organizacional resultante dessa mediação terá condições de suportar publicamente a imagem da organização e assumir a cultura global conforme o esperado.
Essa dimensão estratégica encontrada nos dois modelos pode ser entendida como um tripé, descrito graficamente no quadro 6.
Quadro 6 – Componentes da dimensão estratégica da Comunicação
Adaptado de Oliveira, 2007, p. 68
A necessidade de compartilhar sentidos, de se ver no outro é que nos permite a criação de uma identidade. Ao aplicar o conceito a partir do que Oliveira chama de componentes estratégicos da comunicação vemos que tanto a construção de sentido quanto a validação pública são um reflexo das atividades desenvolvidas na parte prática desse estudo. O gargalo aparece no momento de acompanhar o nível de interlocução definido como coerente e permanente com os atores sociais, porque a igualdade de condições pressupõe maturidade para um controle compartilhado, que por princípio, para uma organização transnacional nos moldes já definidos por Ferrari, como o é a organização estudada, muda completamente seu comportamento para o mercado.
Esse descolamento entre o modelo teórico e a prática fica mais visível se estabelecermos uma relação comparativa entre os requisitos descritos por Oliveira e os determinados no Plano de Comunicação da empresa estudada.
Construção de sentido sobre estratégias, Políticas e conduta da organização
Validação pública Interlocução coerente da organização e permanente com os atores sociais
Quadro 7 - Requisitos do Modelo Teórico X Requisitos do Modelo Prático Requisitos do Modelo Teórico de
comunicação Dialógica
Requisitos do modelo prático da organização estudada
atores internos como produtores de mensagens
contextualização de informações e cenários
reconhecimento da preferência pela comunicação direta
meios impressos e tecnológicos usados como suporte
lideranças como agentes de comunicação conduta ética e responsável da empresa
gerar entusiasmo e empolgação com esse processo
melhoria da percepção interna para construção da identidade organizacional global
Assegurar que informações importantes cheguem às partes corretas nos prazos adequados
meios de comunicação e tecnologia como facilitadores na tomada de decisão e controle das mudanças necessárias. lideranças como agentes de mudança melhoria e facilitação do trabalho em equipe, cooperação e colaboração para concussão do Plano Estratégico
O quadro permite entender que apesar de toda a evolução dos modelos teóricos, a gestão interna do processo de comunicação na organização estudada ainda carrega um cunho funcionalista e tem um forte viés operacional. A organização – concebida como unidade de geração de lucros – ainda que mais flexível que no século passado, não é capaz de despir-se do poder, de compartilhá-lo no sentido de uma negociação em pé de igualdade, de estabelecer um fluxo simétrico da comunicação organizacional de total transparência. Isso implicaria na maturidade do substrato cultural que ainda está sendo construído.
4 CONS IDERAÇÕES FINAIS
Os fatos estão para as interpretações, assim como a identidade corporativa está para a imagem da organização. Isto é, o arcabouço que compõe a cultura da organização e, portanto, a identidade corporativa que se quer construir, estará sempre influenciado pelo próprio arcabouço cultural de cada um de seus stakeholders internos.
Isso obriga a organização a criar estratagemas para entrar na vida de seus integrantes de forma que seja vista como parte de seu referencial cultural. É somente nesse nível de reconhecimento que se criará um amálgama que levará em última instância a uma imagem corporativa una e, portanto, global, se pensarmos no objetivo proposto para o Setor na organização estudada.
Chanlat (1992, p.40),teoriza que:
“é possível definir a organização como o quadro social de referência sobre o qual se apóiam o sistema estrutural, material e simbólico dos fenômenos humanos. Esse tripé dá sentido às relações de poder dentro da empresa através de suas interações e contribui para a construção e perpetuação de uma ordem organizacional”.
Essa ordem organizacional, esse cimento social, é o que permite a manutenção da organização sem que ela perca o foco em seu objetivo primeiro: auferir resultados financeiros. Na situação proposta, em que a empresa trabalha o processo de “reconstrução” da cultura organizacional como ferramenta de gestão para resultados e controle das relações de trabalho e da comunicação organizacional interna como suporte para o alinhamento de uma identidade global, ela se deparará com uma série de questionamentos, atitudes de desafio ao novo status quo, de resistência às mudanças comportamentais que terão de ser feitas para esse alinhamento. E com mais duas condicionantes: tempo e custo dessas mudanças.
Para alcançar o alinhamento global, segundo o processo previsto pelo modelo dialógico, o movimento começa a partir do momento em que se estabelece a interação
com o(s) interlocutor(es) através do tratamento processual da informação, de inserção desses stakeholders internos na cadeia de decisões, na gestão dos relacionamentos e no planejamento e monitoramento do processo. O grande desafio, que o modelo prevê, mas não traz ferramentas capazes de dimensionar, é o tempo para a compleição do novo modelo organizacional. e o custo associado, condições sine qua non para sua viabilidade dentro de uma organização do século 21.
Embora a alta direção da organização estudada entenda que a adesão ao que chamamos de identidade global passará necessariamente pela aceitação e compartilhamento dos valores propostos pela nova ordem; ela também entende que cada uma dessas dimensões do modelo teórico proposto por Oliveira demanda esforços de infra-estrutura e de trabalho multidisciplinar com outros departamentos, tirando de alguma forma o foco de seu objetivo como negócio. M ais, ao colocar-se como “ator social”, no mesmo nível que os demais “atores sociais internos”, ela perde sua capacidade de controle dos processos - pois passaria a compartilhar as decisões em nível de igualdade com os demais stakeholders internos, numa nova ordem organizacional, que emergeria como uma ameaça do ponto de vista da manutenção do próprio negócio.
Para a organização transnacional estudada, a maioria das ações gerenciais são “top-down” , isto é, definidas pela Alta Direção e desdobradas para o restante da empresa. Até pela característica do negócio, fortemente regulado, uma inversão ou subversão dessa ordem poderia gerar situações de risco jurídico e responsabilidade financeira, na medida em que por conta da negociação das decisões os processos se flexibilizassem ou tomassem mais tempo que o esperado pelo mercado.
Apesar do risco de uma generalização, afinal o modelo teórico de Oliveira segundo o escopo proposto está restrito a este estudo de caso único, é muito provável que essa percepção atravesse a maioria das organizações capitalistas hoje.
Entendemos que a teoria, como o próprio conceito indica, deve ser algo que se não perfeito, beire o ideal. Porém com recursos financeiros e operacionais cada vez mais enxutos e pouco tempo para atingir suas metas, é difícil para uma organização do século 21, como a estudada, sustentar uma proposta de construção da identidade única e global
através de um setor de comunicação corporativa, via uma comunicação, que tem por sua própria característica negociativa, o risco de estender indefinidamente o processo e acabar por comprometê-lo.
Como colocado no início deste trabalho, este não é um projeto acabado, portanto suas conclusões não são verdades absolutas, apenas constatações alcançadas através da observação e análise a partir de um contexto eminentemente prático.
Ao buscar nesse modelo teórico uma validação formal para o projeto empreendido, percebemos que existe um enorme distanciamento entre sua fundamentação teórica e a realidade aplicada à prática de uma organização como a estudada, inviabilizando-o como moldura conceitual para este caso específico, e portanto para nosso trabalho.
M itchel e Larson (1984) citados por Chanlat (1992, p.23), afirmam que
“ o comportamento organizacional é um campo qu e é orientado para o d esenvolvimento da melhor compreens ão do comportamento humano e que utiliza este saber para torn ar as pessoas mais produtivas e mais satisfeitas nas org anizações. Quando as org anizações mudam, esse comportam ento tende a fazer o mesmo movimento e se isso não o correr num ambiente controlado cria-se uma situação de risco para a própria sobrevivên cia da organização.”
Para além do escopo geográfico deste estudo de caso, o modelo teórico de Oliveira não coloca limites à sua aplicação, portanto permite pressupor que possa ser implementado em qualquer organização, seja ela de resultados financeiros ou sociais, de bens ou serviços, pequenas, médias ou grandes.
M as que tipo de organização aceita – se não perder, pelo menos compartilhar o controle sobre sua própria ordem? Com certeza, nem todas. É preciso continuar o trabalho de pesquisa e buscar uma outra perspectiva teórica para a organização estudada, assim como levantar outras organizações e aplicar a teoria proposta por Oliveira a fim de validá-la num âmbito mais genérico.
Ao usar a pesquisa-ação como método de trabalho, fizemos parte do problema e da solução na construção do plano e do Setor de comunicação corporativa. Estivemos dentro do processo, sem viézes ou qualquer tipo de filtro que mascarasse as intenções
reais da organização. É possível que esse tipo de interação seja fundamental para o real entendimento do ambiente de negócios do século 21; afinal pressionadas entre a onda sustentável e o resultado no bottom line, as organizações ainda precisam se revelar.
Quem sabe nesse momento seja possível construir uma base teórica mais próxima da prática da Comunicação Corporativa e Interna, capaz de espelhar a verdadeira tensão entre o que a empresa precisa fazer, o que pode fazer e o que seus públicos esperam que ela faça.
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