ANÁLISE DOS RESULTADOS

Analisando a seqüência de etapas utilizadas pela FEESC com vistas a melhoria da capacitação de seus funcionários, é possível observar que esta conseguiu reunir as informações necessárias, mas faltou-lhe um instrumento que permitisse o processamento dessas informações. Dessa forma, foi possível observar que o processo de indicação dos

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treinamentos não considerou os dados gerados através da consulta aos clientes e que, na maioria das vezes, os treinamentos eram disponibilizados em função das ofertas do mercado, e não das reais necessidades da fundação. Esse tipo de ação leva a uma descontinuidade no processo de treinamento, prejudicando os resultados.

Outra questão que pode ser evidenciada é o enfoque excessivo no desenvolvimento de competências técnicas em detrimento das demais; nesse contexto, o curso “Conheça a FEESC”, um dos mais solicitados e que, posteriormente, teve sua importância justificada, não foi promovido. O motivo para tal, pode estar relacionado com o subjetivismo associado aos resultados que poderiam ser alcançados com a realização de treinamentos dessa natureza..

Pela análise da aplicação da metodologia proposta, é possível observar que os fatores críticos de sucesso identificados através da elaboração do Balanced Scorecard estão diretamente relacionados com os focos de insatisfações identificados na consulta aos clientes-alvo da FEESC, de forma que não deveriam ser negligenciados. Dessa forma, os focos de treinamento evidenciados no referente à aplicação do modelo proposto estão em conformidade com o que vinha sendo retratado através de outras fontes (pesquisas).

Em relação à compra de cursos oferecidos pelo mercado, conforme discutido anteriormente, o Balanced Scorecard apresenta uma vantagem adicional; como este é montado utilizando relações de causa-e-efeito, é possível verificar como os cursos a serem adquiridos irão influenciar nessas relação e qual o nível de contribuição, ou seja, o BSC dispõe de mecanismos para avaliar investimentos dessa natureza antes que eles sejam realmente realizados.

Pela considerações supracitadas, é possível concluir que ambientes gerenciados pelo Balanced Scorecard apresentam características tomam o levantamento das necessidades de treinamento mais consistente.

6.1 CONCLUSÕES

Ao longo do capítulo 02, foi ressaltada a importância dos recursos humanos para o sucesso das empresas; associada a esse fato, procurou-se enfatizar o papel dos programas de treinamento como forma de alavancar o desempenho dos indivíduos e, consequentemente, das organizações. A relação entre os programas de treinamento e o desempenho dos funcionários parece estar clara na mente dos gestores, haja visto o volume de recursos investidos em atividades dessa natureza. Quando realizados de forma coerente, esses investimentos proporcionam retornos associados ao aumento da competitividade das empresa e a uma maior garantia de manutenção do emprego para os funcionários.

Entretanto, é comum observar que, quando as empresas atravessam crises financeiras, os primeiros cortes de recursos estão voltados para as atividades de treinamento. Essa situação é, em grande parte, decorrente da dificuldade relacionada com a mensuração dos benefícios gerados através de treinamentos, que, por sua vez, está relacionada com a identificação das verdadeiras necessidades de treinamento. Quando esses diagnósticos acontecem de forma distorcida, mascaram os objetivos a serem atingidos com os treinamentos, dificultando a justificava para a realização dos mesmos. Tal condição é agravada quando os treinamentos buscam o desenvolvimento de competências não-técnicas.

Nesse contexto, foi formulada a hipótese de que a utilização do Balanced

Scorecard poderia minimizar os malefícios supracitados, ou seja, que um ambiente

gerenciado pelo BSC facilitaria o processo de identificação das necessidades de treinamento.

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No intuito de verificar a validade da referida hipótese, foi elaborado um Balanced

Scorecarã e, a partir das informações geradas com essa formulação, foi realizado um

diagnóstico dos focos que poderiam ser melhorados através do incremento na capacitação de determinados funcionários.

Ao fim da referida aplicação pôde-se concluir que o levantamento das necessidade de treinamento em ambientes gerenciados pelo BSC assume duas proporções. Em um primeiro estágio, ou seja, durante sua elaboração é possível identificar os fatores críticos para que a visão estabelecida para a organização. Através da análise desses fatores, é possível identificar quais os focos que devem ser tratados como clientes-alvo de programas de treinamento.

Em um estágio posterior, relacionado com a implantação e efetiva utilização do BSC, é possível analisar o desempenho da organização em relação a esses fatores críticos, de forma a identificar lacunas em relação ao desempenho desejado. Através dessa nova leva de informações, é possível verificar, dentro do universo dos fatores críticos de sucesso, aqueles que estão carecendo de melhorias e aqueles que estão apresentando resultado satisfatório. Dessa forma, os treinamentos serão indicados para fins específicos, evitando desperdícios.

Além disso, quando o Balanced Scorecard é combinado com o gerenciamento baseado em atividades (ABM), permite que sejam identificados quais os profissionais diretamente envolvidos nas tarefas que estão necessitando de melhoria se, dessa forma, a prescrição de um treinamento pode ser feita diretamente para o profissional que está precisando, evitando desperdícios e maximizando o potencial de geração de resultados positivos. Nessas condições, evita-se a situação descrita no item 2.8, onde alerta-se para o perigo da utilização indiscriminada de treinamentos com vistas para a solução de todos os problemas da organização.

Além da questão relacionada com a identificação da necessidades de treinamento, o Balanced Scorecard facilita na compreensão do porquê dos treinamentos. Essa condição

é conseguida através das relações de causa-e-efeito que partem da visão e passam por todas as perspectivas, evidenciando que os treinamento a serem proporcionados aos funcionários não constituem um fim em si mesmos, e que estão alinhados com os objetivos gerais da organização...