Análise interna

Brandenburger e Nalebuff )1996(, afirmam que uma estratégia empresarial de sucesso, passa essencialmente por estruturar ativamente o “jogo” do qual a organização participa e não por simplesmente ter de se adaptar a aquele com que se depara.

Devido ao facto de o modelo das cinco forças de Porter )1979( e o estudo dos fatores PEST se destinarem essencialmente à análise da envolvente transacional e contextual externa, e daí poder ser gerada uma conclusão pouco fiável sobre a capacidade competitiva de uma organização e da atratividade de um determinado modelo de negócio, emerge a necessidade de complementar essa ideia com uma análise ao espectro interior da mesma, mais concretamente aos seus recursos e competências.

Para Grant )2010(, a função da estratégia de negócio, serve, além do mais, para promover e determinar como a organização vai adequar os seus recursos ao ambiente externo, e assim ir de encontro aos objetivos de longo prazo, bem como se deverá organizar para implementar a respetiva estratégia.

Segundo o mesmo autor, e com base em estudos efetuados desde a década de 1980, verificou-se que, já na altura, a influência das competências internas das organizações possuía um contributo superior para o sucesso de um negócio do que propriamente os efeitos de carácter exterior. A variável analisada para chegar a essa conclusão foram os retornos sobre os ativos, contrapondo a influência da empresa e a influência da indústria em que a mesma está inserida.

Variação percentual nos retornos sobre os ativos, explicados através de: Autores Influência do setor

de negócio (%) Influência da empresa (%) Variação não explicada Schmalensee (1985) 19,6 0,6 79,9 Rumelt (1991) 4,0 44,2 44,8 McGahan & Porter (1997) 18,7 31,7 48,4 Hawawini et al. (2003) 8,1 35,8 52,0 Roquebert et al. (1996) 10,2 55,0 32,0 Misangyi et al. (2006) 7,6 43,8 n.a.

Quadro 4: Perspetivas de diversos autores sobre a influência do setor de negócio e da empresa sobre os retornos sobre os ativos. )Grant, 2010(

Conclui-se que mesmo que o ambiente externo seja pouco propício ao sucesso, as empresas que tentem aplicar da melhor maneira possível os seus recursos têm grandes probabilidades de o conseguir.

Com o propósito de caracterizar os fatores ambientais internos, caracterizadores das empresas, Santos )2008(, agrupou os recursos das mesmas em quatro categorias:

Recursos humanos – Estilo e gestão de liderança; competência; Quantidade, qualidade e qualificação; Motivação e empenho; Políticas de seleção, formação, motivação e avaliação do pessoal; Níveis de absentismo e produtividade.

Recursos materiais e tecnológicos - Quantidade e qualidade das matérias-primas; Quantidade, qualidade e inovação dos equipamentos e tecnologias; Investimento em Inovação e desenvolvimento; Capacidade de inovação; Layout das instalações.

Recursos financeiros: Valor do capital próprio; Capacidade de endividamento e financiamento; Rentabilidade; Liquidez; Solvabilidade; Economias de escala e experiência.

Recursos organizacionais: Estratégia; Cultura, visão e valores; Capacidade da equipa de gestão; Estruturação e organização; Políticas internas; Cadeia de valor.

Os recursos humanos, materiais, financeiros e organizacionais, são por muitos autores considerados como os recursos tangíveis, mas face à mudança de mentalidades da sociedade, dos padrões de consumo, entre outros fatores, tem-se vindo a valorizar cada vez mais a componente dos recursos intangíveis.

Teixeira )2011(, sugere a adição de mais um tipo de recurso aos apresentados por Santos )2008(, recurso esse com o carácter mais intangível de todos, a reputação ou imagem.

Este recurso tem-se mostrado dos mais capazes de ganhar terreno face aos concorrentes diretos e está normalmente relacionado com a própria marca e imagem que clientes e fornecedores possuem da organização.

3.5.1 Estratégia baseada nos recursos - Resource Based View

A RBV, é uma escola de pensamento estratégico essencialmente orientada para a análise interna das organizações e que serve de complemento ás análises externas. A teoria

geral apresentada por esta escola de pensamento indica que as posições heterógenas que cada organização ocupa dentro de um determinado sistema empresarial, distintas das dos diretos competidores, são originadas tendo por base os seus recursos e capacidades específicas. )Santos, 2008(

Essas mesmas capacidades e recursos, poderão adquirir a distinção de vantagem competitiva se apresentarem determinadas características, tais como: valor de mercado )Peteraf, 1993(,difíceis de encontrar e de imitar. )Hoopes, Madsen, e Walker, 2003(.

Importa ainda ressalvar que a essência da estratégia reside na criação das vantagens competitivas futuras com maior rapidez, antes que os concorrentes imitem aquelas que a organização possui atualmente. )Hamel e Prahalad,1994(.

Roldão e Ribeiro )2007(, indicam que os recursos internos dos quais as empresas se socorrem para atender às prioridades competitivas e assim constituir vantagens a partir da sua utilização, são:

Processo/tecnologia – É importante a existência de linhas produtivas e de prestação de serviços flexíveis, bem como sistemas de gestão e tecnologias de informação adequados.

Capacidade – A organização deve decidir o que fazer e o que subcontratar, e em que períodos o fazer e qual a magnitude capacitiva mais adequada.

Existência – Uma eficaz gestão das existências, consoante o padrão de consumo e sazonalidade dos seus clientes, é essencial.

Força de trabalho – Consoante a atividade desenvolvida, deverá ser efetuada uma escolha criteriosa em relação ao tipo de mão-de-obra. Em serviços, a flexibilidade, versatilidade, autonomia e especialização, são características essenciais.

Sistema de qualidade – A qualidade faz parte integrante de todas etapas de prestação de serviços. Devido ao facto de apenas ser testada no acto de prestação, o sistema de qualidade deve ser o mais eficaz possível e gerido por alguém bastante especializado e conhecedor de todo o processo.

Sistema de informação – A informação é o motor de qualquer organização, além de ser conhecimento e condicionar, inevitavelmente, todas as dimensões competitivas, sejam elas a inovação, a qualidade, a flexibilidade ou o custo.

3.6 Análise SWOT