A gestão por processos De modo a dotar as organizações com um nível de flexibilidade elevado, e assim ser

possível proporcionar um serviço totalmente orientado para o cliente, a gestão por processos apresenta-se como o método mais viável para o conseguir, em detrimento de uma gestão tipicamente funcional, em que cada departamento desenvolve a sua atividade, na maior parte das vezes sem conhecimento de quem será o consumidor final do seu serviço ou produto.

A gestão funcional é a mais utilizada em termos de conceção de produtos essencialmente padronizados, sendo pautada por uma política onde a flexibilidade, autonomia e interação são pouco valorizadas, logo pouco adequada à indústria dos serviços.

As organizações, na sua busca por uma sustentabilidade cada vez mais difícil de atingir, num mundo tão globalizado, têm gasto cada vez mais parcelas do seu tempo e dinheiro, de modo a identificar processos de negócio chave e construir um ambiente que os sustente diariamente. Há muitos gestores a chegar à conclusão que é neste método de gestão que reside a hipótese de construir vantagens competitivas sustentáveis. )Jeston e Nelis, 2008(

Davenport )2004( alerta que a longo prazo, qualquer estratégia, capacidade tecnológica e humana, infraestruturas, entre outros fatores, de nada valerão, se não existir uma cultura focada no processo e no seu melhoramento contínuo.

Resumindo, existem duas diferenças essenciais entre a gestão por processos e a gestão funcional. A primeira reside no facto de que as decisões na gestão por processos são geradas a partir das necessidades dos clientes, enquanto a segunda está relacionada com a mudança de modelo trabalho com foco individual, para um tipo de visão global.

Imagem 15: Gestão por processos vs Gestão funcional. )Figueiredo, 2012( Segundo Figueiredo )2012(, a gestão por processos é caracterizada por: - Foco total no processo de trabalho;

- Ferramenta para implementação da estratégia organizacional; - Confere simplicidade e agilidade às atividades;

- Facilita a gestão através de indicadores de desempenho; - Permite uma visão integrada da organização;

- Instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;

- Facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências;

- Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e partilha de responsabilidade;

- Sistema de gerência descentralizado, sendo estimulada a cooperação e a comunicação direta;

- Promoção do trabalho, discussão de resultados e análise de falhas em grupo; - As decisões são baseadas nas decisões dos clientes.

Hammers )2000(, indo ao encontro da análise sobre organizações que utilizam uma gestão funcional e outras que utilizam uma gestão orientada aos processos, indica algumas características essenciais – características críticas de empresas orientadas aos processos – e características habilitadoras – características que suportam as operações e a gestão por

processos – diferenciadoras das empresas convencionais e meramente funcionais, e que servem de roteiro para o estabelecimento e prosperidade deste modelo de gestão.

Em relação às características essenciais o autor analisa fatores como o modelo de negócio, os gestores e responsáveis do processo, fluxogramas e diagramas, indicadores, as equipas de trabalho e o estilo de liderança.

Modelo – O modelo de negócio e de trabalho da empresa deve olhar para a mesma como um todo e ser o mais claro e simples possível, de modo a ser facilmente compreendido por todos os colaboradores.

Responsáveis – Segundo o autor, a postura utilizada em empresas convencionais pelos seus administradores, torna-se de certo modo, contraproducente em empresas orientadas aos processos, pois os operários deverão ter autonomia, capacidade e motivação para executar as suas atividades, com o mínimo ou mesmo nenhuma supervisão. A grande tarefa dos responsáveis será a de transmitir e descrever o melhor possível o processo, bem como facultar todos os recursos necessários e promover ações corretivas, se necessário.

Fluxogramas – Os fluxogramas tornam-se essenciais pois definem como, quando e quem executa as atividades, além de que permitem transmitir a todos como o trabalho deve ser feito e como as atividades individuais se relacionam com as dos outros colaboradores.

Indicadores – O autor afirma que não existe compromisso com os diferentes processos, se não existir um constante controlo e também compromisso, relativamente aos indicadores do processo. Utilizando bem as informações que advêm dos diversos indicadores de desempenho, todos poderão verificar de que forma os processos estão a ser bem ou mal executados, e se as diversas ações de melhoria surtem ou não efeito. Equipas de trabalho – As equipas de trabalho são a pedra basilar na gestão orientada aos processos. É essencial que todos os membros das equipas percebam que as suas atividades apenas ganham expressão quando correlacionadas com as dos restantes. A organização vale pelo seu todo.

Estilos de liderança – Os líderes deverão ser profundos conhecedores de toda a génese do processo e adotar uma postura essencialmente enérgica e determinada no planeamento, na implementação e na comunicação das novas maneiras de administrar.

Quanto às características habilitadoras, Hammers )2000( aborda a consciencialização sobre os processos, a integração, o coaching, a cultura organizacional, a tecnologia da informação, as instalações, o sistema de gestão de recursos humanos e o próprio sistema de gestão organizacional.

Consciencialização sobre os processos – Todos os envolventes no processo deverão ter consciência de quem são os clientes, o valor que os mesmos representam para a organização e quais as suas exigências, além das atividades que desenvolvem dentro do processo e a forma como elas se relacionam com as restantes.

Integração – Deverão ser criados mecanismos que impeçam a fragmentação das atividades e mentalidades. O autor indica que uma solução passa pela criação de um conselho de processos, onde, além de se resolverem conflitos, se devam também fomentar os valores e enquadrar os objetivos gerais e estratégicos com os individuais.

Coaching – A formação, o treino e a educação das equipas de trabalho é imperiosa para

a gestão por processos. Os gestores/orientadores deverão manter sempre uma filosofia de constante aprendizagem e desenvolvimento para com aqueles que executam os processos.

Cultura Organizacional – A definição dos valores nos quais assenta a cultura organizacional parte, numa primeira fase, dos seus fundadores. Posteriormente, os gestores, líderes e administradores deverão ser responsáveis pela sua fomentação e transmissão aos colaboradores. Numa cultura de gestão orientada aos processos, valores como responsabilidade, autonomia, espírito de equipa e de unidade, são essenciais, bem como a noção de que o cliente deverá ser o foco de toda a atenção.

Tecnologia da Informação – A adoção de sistemas informáticos de gestão, tratamento de dados e processamento de informação em rede, é muito importante para controlar os processos. É vital a utilização de um sistema ERP adequado, com uma linguagem simples e um interface apelativo, de modo a controlar todas as atividades e fornecer a qualquer momento todas as informações necessárias de um modo quase intuitivo.

Instalações – As instalações físicas, ou layout, além de representarem também um pouco daquilo que é a cultura organizacional instaurada nas organizações, devem ser projetadas de forma a promover um fluxo de informação, material e de pessoal adequado ao trabalho em equipa e orientado aos processos. As barreiras físicas e

departamentais de organizações funcionais são constrangimentos para o fluxo natural que a gestão por processos exige.

Sistema de recursos humanos – Os modelos de carreira e os sistemas de compensação deverão ser adequados. Colaboradores deste género de entidades devem ser reconhecidos pela sua autonomia e responsabilidade, tanto economicamente como em termos de estatuto.

Sistemas de gestão – O planeamento, a orçamentação e o departamento financeiro das organizações devem estar focados em torno dos processos. Este tipo de gestão apresenta ainda em termos contabilísticos a vantagem de se poder analisar o custo baseado nas diversas atividades.

5.2 Fluxogramas de processo, service blueprint e poka-yokes