Vale ressaltar que, independente de situações que se repetem tanto em projetos de sucesso quanto de fracasso, cada projeto de CRM e BI é um projeto e o seu resultado está intrinsicamente ligado à empresa, à cultura organizacional.
Entre os principais problemas revelados não encontramos nada de novo que um gerente de projeto já não saiba mesmo sem as certificações PMBOK, principalmente se comparado ao estudo “Painel CRM Brasil 2007” realizado há quase nove anos cujo escopo era entender como as empresas brasileiras praticavam CRM.
Reforçamos o verbo praticar porque CRM de fato não é um software, apesar de ser vendido como tal e implementado como tal, como se não houvessem processos e pessoas envolvidas. É na verdade uma prática, e se não houver peopleware preparado para tal, a solução por mais recursos e funcionalidades que ofereça não irá cadastrar, segmentar o público, lançar campanhas e analisar as vendas ou o atendimento ao Cliente.
Normalmente, não gostamos de mudanças; um caminho antigo todo mundo sente-se confortável em trilhar. Logo, gestão de mudança é um fator crítico para o sucesso de qualquer projeto, para minizar o risco da resistência dos usuários, mas vamos aos resultados e comentários da amostra entrevistada:
1) 100% dos entrevistados afirmaram que o projeto já começa errado quando a solução de tecnologia é o primeiro passo.
2) 98% comentaram que o entendimento do dia a dia é uma necessidade real dos usuários, chave fundamental para o sucesso. Nem sempre quem pensou na solução entendeu antes a necessidade do negócio, da área cliente.
3) 95% dos entrevistados afirmaram que: “a falta de comunicação é fator crítico para o sucesso”.
4) 75% dos entrevistados comentaram o fato de que 25% dos projetos de CRM, normalmente, são bem-sucedidos. Outra estatística comum no estudo, inclusive com a citação da empresa Forrester Research.
5) 50% dos entrevistados comentaram que quando o projeto é entregue, se não houver continuidade no contato, engajamento, treinamento do time de usuários e inclusive stakeholders, a adesão dos usuários diminui mostrando
de fato a necessidade do acompanhamento do gerente de projeto e a implementação de melhorias de forma contínua para motivar e aumentar a adesão. Não se trata apenas de tecnologia, mas do processo definido e desenhado na solução.
6) Processos é outro fator crítico. Na maioria dos projetos, os líderes técnicos ou profissionais de TI envolvidos em CRM e BI não foca na melhoria dos processos, como muitos deles afirmam “o projeto já começa com um protótipo, uma telinha, sem alinhar com a estratégia do negócio, da área e que deveria nortear todos os projetos das organizações assim como os investimentos de TI”.
7) Política, vaidade e budget descentralizado. O início e o fim de muitos projetos têm como resultado vários sistemas que não se falam, espalhando os dados dos clientes, grande ativo das empresas, por diversas soluções e legados, nem sempre próprios, nem com fornecedores de qualidade e sustentabilidade para não aumentar o risco dos projetos com a perda do código fonte ou do serviço.
Gestão de mudança. As empresas não praticam.
8) Pessoas: o peopleware é fundamental sempre inclusive na gestão do capital humano e treinamento ao usuário é onde se gasta menos e se tem menos cuidado nos projetos. Além disso, temos o agravante do treinamento ser apenas no final do projeto, quando o budget fica apertado ou já acabou. 9) Projetos: nem todos sabem gerenciar.
10) Falta mão de obra qualificada nas empresas, consultorias, fabricantes e revendas de fabricantes de softwares.
11) Os gestores apresentam diferentes interesses.
A seguir, vemos as perguntas da pesquisa, como resposta do estudo “Painel CRM Brasil 2007” e do atual estudo aprofundado através deste trabalho: quais os objetivos da empresa na implementação do Programa de CRM?
Figura 5 – Objetivos do CRM
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Que departamentos nas empresas que praticam o CRM?
Fonte:
Figura 7 – Departamentos que praticam o CRM
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
No cenário atual, as áreas de Marketing Digital e de Ouvidoria ganham destaque, o que reflete o crescimento da internet, do e-commerce e das estratégias digitais e multicanais. Muitos projetos de CRM, inclusive, contemplam workflows com sites como o Reclame Aqui e associam uma reclamação nas Redes Sociais à abertura de chamados com prioridade de atendimento, por conta da exposição da marca e criticidade para o negócio. Vejamos o grau em que os departamentos
envolvidos compartilham os dados dos Clientes
Figura 8 – Grau de compartilhamento dos dados dos clientes
Fonte:
Figura 9 – Grau de compartilhamento dos dados dos clientes
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Ao mesmo tempo que isso denota soluções departamentais e não corporativas que propiciam Cross Selling de diversas ações de Marketing Direto ou
de Marketing de Relacionamento, e a perda de oportunidades de negócio na carteira de clientes, pode denotar algo pior como a falta de uma política de Governança de Dados de quem tem acesso a esses dados, que pode impactar na duplicidade de dados dos clientes e má qualidade da base. Se o dado é ruim como tomar uma boa decisão?
Figura 10 – Canais de Captura de dados
Fonte:
Canais de Captura:
Canais de Venda 22,40%
Central de Atendimento/Relacionamento 28,90%
Internet, Redes Sociais, Blog, Big Data 27,90%
Eventos,Feiras, Roadshows 9,00%
Campanhas Promocionais 10,90%
Figura 11 – Canais de captura de dados
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Vemos o impacto bem relevante do digital nas estratégias de captura de dados com site, portal, e-mail, redes sociais, as inovadoras ações de Big Data e a redução de Feiras, Roadshows e Eventos para esta ação de entrada de dados nas empresas, soluções de CRM e início das ações de relacionamento. O baixo custo dos canais digitais, a rápida mensuração do ROI e a agilidade da web definitivamente ganharam espaço e com excelente relação custo x benefício.
Figura 12 – Uso dos dados de clientes
Fonte:
Figura 13 – Uso dos dados de clientes
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Interessante identificar o crescimento das estratégias de BI e Analíticas ligadas ao CRM, criando sinergia em relação ao uso da Informação do Cliente e, claro o desenvolvimento de campanhas multicanais e mais assertivas, tendo em
vista a desejada relação custo x benefício e ROI positivo e com menor investimento ou custo mesmo como as campanhas normalmente são encaradas.
Abaixo, faz-se necessário citar o case de sucesso disponível no site da Microsoft, fabricante da solução de CRM, Dynamics CRM da Klabin, empresa brasileira referência no segmento de celulose, com um trecho transcrito do case de sucesso, totalmente integrada ao BI para o melhor gerenciamento da aquisição da matéria prima e gestão dos processos de chão de fábrica, ou seja, planejamento da produção:
(...) A base de conhecimento permite organizar melhoras visitas aos clientes e desenhar estratégias focadas em relacionamento. Os vendedores podem inserir informações sobre os clientes e notícias de mercado. Ganharam, com isso, 60% de agilidade no processo de organizar informações e planejar as visitas. Por sua vez, o corpo gerencial pode utilizar os dados para fazer o planejamento de vendas e de produção, baseado em histórico e levando em conta as sazonalidades. Com o Microsoft CRM, a Klabin consegue extrair dados do cliente, como market share e preço de seus produtos. Mas a inteligência vem de outro ambiente, do sofware BW (Business Information Warehouse), da SAP, que tem interface com o Skim. É lá que são geradas as estatísticas. Com a informação na mão, conseguimos agir rapidamente, para calcular em quanto um determinado evento deve abalar nossas vendas, a tempo de direcionar a energia das fábricas para outra área.
(Sergio Joveleviths, gerente de TI da Klabin Embalagens, Joveleviths).
Apesar de todos os avanços, alguma maturidade no projetos e tecnologias e o avanço rápido da tecnologia, internet e redes sociais configurando o mundo digital, dois fatores críticos para o sucesso não mudaram de forma significativa ao cenário fotografado em 2007, por isso foram mantidos os gráficos do estudo “Painel CRM Brasil 2007”
Fonte: Painel CRM Brasil 2007
Figura 15 – Qual área consumiu os maiores investimentos no Programa
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Os resultados são de quase nove anos atrás, mas o nível de maturidade dos profissionais envolvidos, do conhecimento das áreas envolvidas sobre os conceitos e benefícios que a tecnologia pode agregar ao negócio através dos programas, projetos e estratégias de CRM e BI evoluíram bastante, ainda mais
com as informações proporcionadas pela internet, cursos de extensão, especialização e pós-graduação sobre os temas.
Apesar disso, os cursos de graduação pouco abordam os temas, o que acaba por contribuir para a falta de planejamento, estratégia e gestão dos projetos que envolvem a informação sobre o Cliente e a Visão Cliente 360º.
Permanece a prática de valorizar mais as tecnologias e softwares e menos as informações relevantes e necessárias para corrigir ou melhorar a estratégia de negócio, os processos que podem ser otimizados e o que estes podem contribuir para o alcance das metas da corporação como um todo.
A maturidade analítica continua baixa e parte das atribuições dos gerentes de projeto envolvidos com CRM, BI e Big Data, acaba sendo dar exemplos e fomentar indicadores, boas práticas de utilizações e até cases anteriores, apoiando as empresas a “entenderem” e “criarem sensibilidade” para os números do seu negócio.
A estrutura da maioria das empresas e a falta de integração entre áreas, metas e indicadores de desempenho colaboram para metas separadas entre TI, Marketing, Vendas, Negócio/Produto.
Tendo em vista este cenário corporativo seguem algumas conclusões publicadas na ocasião da divulgação do “Painel CRM Brasil 2007”:
a) A empresa não foi preparada para a introdução do CRM. O software sozinho faz muito pouco se a organização não é repensada para garantir os melhores resultados;
b) Negligência no preparo da força humana antes de sua implantação, provocando um desconhecimento, ou um conhecimento parcial e torto de suas vantagens e contribuições para o sucesso;
c) Falta de políticas internas compreendidas, assimiladas e postas em prática por toda a empresa, agravada pela inércia natural existente em toda a organização humana em relação ao novo;
d) Falta de planejamento para a introdução do CRM;
e) O dinheiro acabou pelo caminho ou foi alocado para outras finalidades; f) Falta de visibilidade – acompanhamento e follow-up de conhecimento de
E a síntese das dificuldades ou resistências encontradas em boa parte das empresas é a seguinte: no cenário corporativo o CRM é uma das práticas de negócios mais utilizada, porém menos entendida. Muitas empresas ainda veem o CRM como uma ferramenta tecnológica e não como uma solução de negócios. Na maioria das médias e grandes empresas em atuação no Brasil, o marketing ainda engatinha. A maioria das empresas situa-se na terceira ou quarta geração de uma ideologia e forma de atuar batizada de marketing, que já vive sua 11ª geração, ou seja, ainda convivemos com uma distância gigantesca a ser superada. Por outro lado, e no brutal apetite das novas atividades e campos de trabalho, onde se insere o setor da tecnologia, o CRM foi e continua sendo vendido como uma ferramenta, e não como a forma moderna de atuar das empresas que veem no mercado e nos clientes a razão de suas existências. Repetindo o que aconteceu lá atrás na era industrial onde o importante era a máquina e não o mercado.