UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
LECLERC VICTER CAITANO
FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) E VISÃO CLIENTE 360º
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação lato sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D. Sc.
NITERÓI 2016
Ficha Catalográfica
C 137 Caitano, Leclerc Victer.
Fatores críticos para o sucesso de um projeto de Customer Relationship Management (CRM) e visão cliente 360º / Leclerc Victer Caitano. – Niterói, RJ, 2016.
69 f.
Orientador: Gilson Brito Alves Lima.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Bibliografia: f. 64-69.
1. Marketing de relacionamento. 2. Gestão do relacionamento com o cliente. 3. Estratégia aplicada ao marketing. I. Título.
Dedico este trabalho à minha querida esposa, companheira e cúmplice, e filhas, presentes mesmo nos momentos em que estive ausente por conta de todo empenho no aprimoramento profissional e acadêmico. Agradeço também ao LATEC/UFF que, além de contribuir para meu crescimento profissional, me motivou a nunca desistir da aventura do conhecimento também como professor, após a disciplina de docência. Hoje ensino e aprendo, às vezes aluno às vezes professor, sempre com a troca intensa que essa grande vocação permite.
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Seu trabalho vai ocupar grande parte de sua vida; a única forma de estar real-mente satisfeito com ele é fazer o que acredita ser um grande trabalho. E a única forma de fazer um trabalho genial é amar o que você faz. Se você ainda não o encontrou, continue procurando, nunca se detenha. E como todos os assuntos do coração, você saberá quando o encontrar. E, como qualquer grande relação, somente ficará melhor e melhor com o passar dos anos. Então, continue a busca até que o encontre, nunca se detenha.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar quais são os fatores críticos para o sucesso de projetos de Customer Relationship Management (CRM). Afinal, apesar da evolução do conceito, estratégias, softwares, serviços, consultorias e o número de projetos com soluções posicionadas no quadrante mágico do Gartner Group, não garantem uma empreitada bem-sucedida. Fato é que temos diferentes níveis de maturidade no mundo corporativo brasileiro. No entanto, o que será que os projetos bem-sucedidos e malsucedidos têm em comum? Além do levantamento bibliográfico, consolido aqui a percepção de profissionais envolvidos na estratégia, implementação, manutenção, melhorias e suporte de alguns projetos que têm foco na Visão Cliente 360º, através de um questionário com 15 perguntas que apoiam no aprofundamento do tema. Quem são os clientes de uma empresa? Quais interações já tiveram com a empresa, a partir de quais canais, quais dúvidas ou pedidos apresentaram, qual o seu histórico de compras e perfil? Esse novo olhar sobre a base de clientes ainda é pouco praticado no Brasil, que ainda tem como foco principal o Marketing de Massa e não o Marketing de Relacionamento. O objetivo é conhecer e entender melhor os clientes para então construir relacionamentos, fidelizar, conquistar novos a partir da indicação dos satisfeitos, tratá-los de forma diferenciada, desenvolver campanhas segmentadas, mais assertivas e mais relevantes para os clientes e com uma relação custo x benefício muito mais interessante para as empresas. Ao longo dessa pesquisa, procurou-se identificar que, em vez de planilhas Excel ou grandes bancos de dados, essa evolução do Marketing Tradicional para o Marketing de Relacionamento precisava de um apoio da Tecnologia da Informação (TI). Daí surgiu o CRM, sigla que vem da expressão Customer Relationship Management, que pode ser traduzida como Gestão do Relacionamento com o Cliente. Vale ressaltar que CRM não é apenas uma solução de TI, e sim uma estratégia de negócio que envolve processos, soluções e pessoas, e que deve estar alinhada às práticas das áreas de Marketing, Vendas e Atendimento que têm foco no atendimento e relacionamento com o cliente, permitindo que as empresas, com agilidade e eficiência, entrem em contato com o cliente certo, com a oferta certa, no momento certo e por meio do canal de comunicação certo. Este estudo procurou identificar como uma seguradora em especial vem desenvolvendo essas ações de Marketing de Relacionamento a partir de um bom projeto de CRM que busca reter clientes com programas de fidelidade e, como consequência, aumentar o faturamento e a rentabilidade; fidelizar seus clientes, aumentar o wallet share, ampliando o número de produtos por clientes com ações de cross sell.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento. Customer Relationship Management.
ABSTRACT
This paper aims to analyze what are the critical success factors in Customer Relationship Management projects. All in all, in spite of the evolution of concept, strategies, software, services, business consulting, and the number of projects set up in Gartner Magic Quadrant, it has been noticed that all these factors do not necessarily ensure a successful endeavor. Matter of fact, there are different levels of maturity in the Brazilian corporate environment. However, what do successful and not successful projects have in common? Besides the bibliographic survey, I consolidate in the this paper the perception of professionals involved in the strategy, implementation, maintenance, improvement and support to certain projects which focus on Client Vision 360o, through a 15-question survey which upholds deepening in the subject. Who are the customers of a company? What kind of interaction have they had with it? Through which channels? Which doubts or requests have they presented? What is their purchase history and profile? This new look at the client base is still little practiced in Brazil, which still has Mass Marketing as main focus rather than Relationship Management Marketing. The aim of this survey is to know and understand customers, so that it is possible to build relationship and loyalty in order to conquer news customers through satisfied ones, to treat them in a special way, to develop segmented campaigns, more assertive and relevant to customers, with a much more interesting cost benefit ratio to companies. Throughout this survey it was intended to identify that rather than Excel Plans or big databases, this evolution from Traditional Marketing to Relationship Marketing needed support from Information technology (IT). That was when CRM – an acronym for Customer Relationship Management – was created. It is worth mentioning that CRM is not only an IT solution but a business strategy which involves processes, solutions and people, and it must be aligned to the practice of the areas of Marketing, Sales and Service which focus on customer relationship, allowing companies to rapidly and efficiently get in contact with the right customer, with the right offer, at the right moment, through the right channel. This study intended to identify how a certain Insurance Company has been developing these Customer Relationship Marketing techniques through a good CRM project that seeks to retain customers with loyalty programs and consequently increase its revenue and profitability, customer loyalty, wallet share, expanding the number of products per client through cross selling action.
Keywords: Relationship Marketing. Customer Relationship Management. Relationship Marketing Strategy.
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 10 1.1. Contextualização da pesquisa... 10 1.2. A situação problema... 11
1.3. Objetivos geral e específicos da pesquisa... 12
1.4. A questão da pesquisa... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO...... 16
2.1. O marketing de relacionamento... 16
2.1.1. Do marketing tradicional para o de relacionamento... 18
2.1.2. Premissas do marketing de relacionamento... 22
2.2. Estratégias do marketing de relacionamento... 27
2.3. Costumers Relationship Management (CRM)... 28
2.4. Por que investir em marketing de relacionamento e CRM?... 32
2.4.1. Mudança do foco em produtos para o foco em clientes... 32
2.4.2. Acompanhamento da lucratividade dos clientes para a definição de estratégias de diferenciação... 32
2.4.3. Gerenciamento dos canais de interação com os clientes... 33
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA... 34
3.1. População da amostra... 34
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS... 35
5. ESTUDO DE CASO... 47
5.1. Perfil da empresa estudada... 47
5.2. Campanhas de marketing de relacionamento... 49
5.2.1. Campanhas de Cross Sell...... 50
5.2.2. Campanhas de retenção... 50
5.2.3. Campanhas de ampliação de clientes a partir do perfil da carteira atual... 51
5.2.4. Ações constantes de fidelização próprias ou com parceiros... 53
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.... 61
7. REFERÊNCIAS.... 64
Figura 1 IDIP – Identificar, Diferenciar, Interagir, Personalizar... 23
Figura 2 Estratificação de clientes... 25
Figura 3 Perfil dos profissionais entrevistados... 34
Figura 4 Objetivos do CRM... 36
Figura 5 Objetivos do CRM... 37
Figura 6 Departamentos que praticam o CRM... 37
Figura 7 Departamentos que praticam o CRM... 38
Figura 8 Grau de compartilhamento dos dados dos clientes... 39
Figura 9 Grau de compartilhamento dos dados dos clientes... 39
Figura 10 Canais de Captura de dados... 40
Figura 11 Canais de Captura de dados... 41
Figura 12 Uso dos dados de clientes... 42
Figura 13 Uso dos dados de clientes... 42
Figura 14 Dificuldades na implementação do CRM... 43
Figura 15 Qual área consumiu os maiores investimentos no Programa... 44
Figura 16 55 Figura 17 55 Figura 18 56 Figura 19 56 Figura 20 57 Figura 21 57 Figura 22 59 LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Distinção entre marketing tradicional e marketing de
relacionamento... 19
Quadro 2 Contraste entre marketing tradicional e o de
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização da pesquisa
Vivemos na era da Informação. A busca pela informação sobre os clientes e produtos. O mercado alimenta hoje diversos programas, projetos e estratégias, um mercado de softwares e serviços em torno de Customer Relationship Manager (doravante, CRM), Business Intelligence (BI), Big Data, Modelos Preditivos e Prescritivos, ou seja, todo o conhecimento que pode agregar algo para ações mais assertivas, maior rentabilidade e alinhamento com as estratégias de negócio.
Imagina-se, portanto, que TI, Marketing e Negócio nunca estiveram tão próximos, e, a partir desse pressuposto, as empresas e suas áreas entendem a importância dessas novas estratégias, projetos e ferramentas.
Percebe-se que as empresas compreendem e se entusiasmam com as novas tecnologias e cases que têm foco no cliente, na informação e no entendimento do cenário para uma resposta cada vez mais rápida, eficiente e eficaz aos clientes e ao mercado. Contudo, nem sempre entendem a real necessidade do planejamento e todos os fatores críticos para o sucesso de um projeto, principalmente no que tange aos investimentos em tecnologia, processos e pessoas envolvidas na Gestão do Relacionamento com o Cliente.
Processos. Essa é a palavra-chave nos projetos bem-sucedidos de CRM. Segundo Zenone (2010), um ponto fundamental que as empresas devem pensar é quanto à estratégia global de atendimento. É necessário que todas as informações sobre o mercado, e principalmente as dos clientes, estejam consolidadas e disponíveis para todos os envolvidos nos processos, para que assim possam desenvolver ações de marketing conjuntas, com as estratégias de relacionamento adequadas aos diversos públicos de interesse da empresa.
Zenone explica ainda que não é um processo simples, mas a aplicação das diversas ferramentas voltadas ao atendimento e ao relacionamento com o cliente vem permitindo que as empresas experimentem cada vez mais estratégias de marketing e vendas, com resultados para um negócio bastante significativos.
Pepper e Rogers (2004) confirmam a previsão de fracasso em projetos orientados à tecnologia: “empresas que acabam por seguir um caminho orientado à tecnologia, e não ao cliente, aumentam a cada dia as estatísticas de fracasso em projetos de CRM, tanto em termos de mudança corporativa quanto em termos de
Retorno de Investimento – ROI” (PEPPERS; ROGERS, 2004, p. 6).
Neste âmbito, observa-se que projetos com maior sucesso são de empresas que compreenderam, desde o inicio, que a gestão de clientes envolve muito mais do que tecnologia; antes, devem dedicar atenção especial à estratégia, ao conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte ao efetivo desenvolvimento da estratégia.
O objetivo deste trabalho é propor uma análise sobre quais os fatores críticos para o sucesso de projetos de CRM no mundo corporativo, ainda que, de modo geral, as empresas tenham conhecimento sobre a importância destes para o sucesso e sustentabilidade dos seus negócios.
A fim de preservar a identidade das organizações, nomes não serão citados. E para um melhor entendimento dos benefícios que uma solução full e corporativa integrada a uma estratégia de CRM podem oferecer ao mundo corporativo, serão apresentados os conceitos de CRM, as conclusões e boas práticas coletadas através da pesquisa survey.
1.2. A situação problema
Mesmo com a evolução do conceito CRM, e o grande número de soluções com formato e preços diferentes disponíveis no mercado brasileiro, a maioria das empresas ainda não aderiu à estratégia “Visão Cliente 360º”, bem como o histórico das interações multicanal, para que, no “momento da verdade”, ou seja, na próxima interação com o cliente, o conhecimento do seu perfil, classificação, histórico de consumo e de relacionamento, converta-se numa nova oportunidade de negócio ou de relacionamento, tendo em vista à fidelização, retenção e rentabilização da base de clientes – o grande ativo de uma empresa.
Então surge a pergunta: quais os fatores críticos para o sucesso ou fracasso de projetos de CRM no mundo corporativo, ainda que se tenha conhecimento da importância destes para o sucesso e sustentabilidade de seus negócios?
O cenário atual e as conclusões deste trabalho mostrarão que, infelizmente, os resultados obtidos por análise são muito próximos aos publicados em 2007, há quase nove anos, quando foi publicado o “Painel CRM Brasil 2007”. Até então, trata-se do único estudo realizado no mercado brasileiro sobre o tema CRM, consolidando os resultados de dois anos consecutivos, 2006 e 2007, e publicado por Ricardo Pomeranz, da Rapp Digital, agência multinacional de Marketing de Relacionamento.
1.3. Objetivos geral e específicos da pesquisa
Geral:
Mostrar quais os fatores críticos para o sucesso de um programa, projeto ou estratégia de CRM.
Específicos:
Identificar os problemas que deram origem ao projeto e CRM e os principais benefícios obtidos x custo de implantação - vantagem ou miopia empresarial; Identificar qual(is) a(s) área(s) da empresa foi(ram) responsável(is) e/ou
envolvida(s);
Identificar empresas que associam CRM e BI a fim de maximizar a inteligência e o valor agregado à gestão das organizações;
Apresentar boas práticas de CRM e Gestão de Relacionamento com o Cliente, principalmente integradas a soluções de BI.
1.4. A questão da pesquisa
Apesar da grande aproximação da tecnologia da informação com as áreas de atendimento ao cliente e marketing, muitas organizações ainda têm foco nos produtos e sistemas que armazenam as transações realizadas, sem aproveitar todos os recursos e integrações dos sistemas e soluções que estão na conexão com o cliente seja através dos canais presenciais, ATMs, portais/sites/blogs, Centrais de Atendimento, mobile, e-mail, SMS, redes e mídias sociais.
O que há por trás desta sigla, a CRM? Segundo o Gartner Group (2001, p. 1), CRM é:
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
Para os autores Sheth e Parvatiyar (1995), CRM é uma estratégia abrangente, e um processo de atrair, reter e manter relações com consumidores seletos para criar valor superior para a companhia e o cliente.
de suprimentos da organização, para alcançar maior eficiência e eficácia na entrega de valor ao consumidor.
Mas há uma grande confusão entre estratégia e solução, que se torna o motivo para que muitos projetos sejam fracassados. West, autor de um artigo intitulado “Customer Relationship Management and You”, utiliza a seguinte expressão “pedaço específico de tecnologia” para comentar que se perguntarmos a várias pessoas o que é CRM, haverá muitas respostas diferentes.
“No sentido puro, CRM é a estratégia ou filosofia – e não um pedaço específico de tecnologia – desenhada para otimizar o lucro proveniente do cliente, receita e satisfação” (WEST, 2001 apud MADRUGA, 2004, p. 105).
Apesar da ampla divulgação desses conceitos através dos próprios fabricantes de tecnologia e das consultorias especializadas que atuam na comercialização e implantação desses projetos, nem sempre os pilares para que um projeto seja bem-sucedido (estratégia, processos, pessoas e tecnologia) são lembrados ou recebem a devida atenção e peso. Nota-se que, diversas vezes, um software recebe toda a atenção, mas o peopleware não recebe qualquer atenção. Por isso, cabe ressaltar aqui que um software, ainda que seja Microsoft, Oracle, Salesforce ou SAP, não é fator decisivo para o sucesso em um projeto CRM.
Além disso, organizações que usam um mesmo software, numa mesma versão, podem ter cases de sucesso e insucesso, sistemas subutilizados ou que utilizam todos os recursos, em sinergia com projetos e soluções de BI, Data Mining, Big Data, Modelos Preditivos e Prescritivos, Geomarketing, “alimentando” as áreas de inteligência de mercado. De posse do conhecimento, olham os passos e se apoiam em dados no desenho de melhores estratégias e planos futuros.
Muitas empresas, mesmo tendo softwares de CRM, não revisam os processos e negligenciam o uso inteligente da informação pela organização, atendo-se a práticas ultrapassadas de gestão como afirma Bretze (2013).
“Trate clientes diferentes de forma diferente” – um princípio básico do Marketing 1to1 e do CRM pode ser observado nessa frase simples e direta. No entanto, transformar este princípio em realidade nas empresas não é muito simples, nem muito direto. Parece que, para muitos, o desafio mais frequente seja a implementação da tecnologia (Pierry, 2013).
Pierry (2013) explica ainda que tecnologia não é obstáculo. Tecnologia é essencial para gerenciar clientes e executar uma estratégia baseada na interatividade e na personalização. Portanto, deve-se esperar uma relação muito
próxima e cooperativa entre marketing e tecnologia. Mas a realidade nas empresas mostra um quadro bem diferente. Quando precisam pensar em novas capacidades e funcionalidades para levar a empresa a um novo modelo de marketing ou a um patamar superior de resultados, as áreas são obrigadas a trabalhar juntas. “Nosso trabalho como consultores, muitas vezes, é servir de ponte para permitir essa comunicação”, afirma Pierry (2013, p. 1).
Outro ponto importante que autor destaca é que cada área tem suas próprias dificuldades. Pierry (2009, p. 1) aproveita para explicar:
O marketing enfrenta desafios com orçamentos cada vez mais pulverizados entre as mídias tradicionais (Será que anúncios ainda vendem?) e novas mídias: web, mobile, rede social. Há uma grande pressão por resultados de retorno do investimento e dificuldades para se obter informações de clientes e prospects. Os prazos são cada vez mais irreais devido a mudanças do mercado e dos produtos. Tudo isso acontecendo numa área de negócio que nunca foi o melhor exemplo de processos bem estabelecidos e repetitivos. E do lado da tecnologia, a vida também não está nada fácil. A primeira cobrança é pelo operacional: uma organização tem de ser capaz de comprar, estocar, produzir, faturar, contabilizar e controlar suas finanças. Portanto, um bom software para automação da administração básica é, quase sempre, o foco inicial de atenção. E essa tecnologia ainda precisa compatibilizar novos sistemas com sistemas legados, cuidar da segurança de informações, investir em padrões de governança e atender todos os novos requisitos de negócio de todas as áreas da empresa, inclusive do Marketing.
Mergulhados nessas demandas, profissionais das duas áreas mal têm tempo de acompanhar os novos desenvolvimentos em suas próprias disciplinas.
De acordo com Pierry (2009), marketing e tecnologia precisam mais do que apenas se entender e construir uma ponte de comunicação. Há um desafio maior: ambas as áreas devem se atualizar e se preparar para utilizar novas ferramentas de gestão de clientes. Precisam criar novas formas para desenhar e implementar a experiência do cliente, sofisticar as suas capacidades analíticas, definir novos processos de gestão de marketing, implementar campanhas multicanal disparadas por eventos, gerir orçamentos, gerir canais, investir na criação de confiança do cliente, criar redes de relacionamento e muitas outras tarefas que podem ainda nem
estar na sua tela de radar.
McKenna (1992, p. 10) contribui dizendo que “o marketing hoje evolui junto com a tecnologia, pois a tecnologia criou uma nova promessa: qualquer coisa, de qualquer forma, a qualquer momento”.
Vamos entender porque, então, mesmo conhecendo os benefícios que as soluções de CRM podem promover às áreas de Marketing, Vendas, Atendimento ao Cliente, Negócio e TI inclusive, muitos projetos de CRM viram apenas soluções departamentais e o Return of Investment (ROI) não é positivo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O marketing de relacionamento
O mercado vem mudando e as empresas tentam adaptar-se, reinventar-se, a fim de enfrentar as transformações, criando diferenciais competitivos, desenvolvendo inteligência de mercado e identificando nichos de mercado e formas de atuação segmentada, definindo e priorizando públicos-alvo, produtos e serviços, canais de distribuição, canais de comunicação, investimentos e indicadores de desempenho, tendo foco na sustentabilidade econômica e financeira.
No passado, o foco do mercado era na indústria e no produto; eles ditavam o que o cliente deveria consumir. Para exemplificar bem essa fase, temos a citação emblemática de Henry Ford, fundador da Ford: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.
Depois, o foco passou da indústria e do produto fabricado para o varejo, o canal de venda. Foram criadas grandes lojas, shopping centers, malls e os catálogos, que, em países como os Estados Unidos, rapidamente consolidaram-se como um canal alternativo de vendas. Nesta fase, no Brasil, o relacionamento com o consumidor era desenvolvido por lojas como Ponto Frio e Casas Bahia, nas quais o consumidor escolhia a geladeira que era vendida pela rede, lá mesmo fazia seu carnê de crédito ou decidia qual a melhor forma de pagamento.
A partir dos anos 1990, o foco passou a ser o consumidor. Um consumidor diferente, mais exigente, consciente de seus direitos, que se manifesta, registrando elogios, reclamações e sugestões nos serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e Centrais de Relacionamento ou de Atendimento criadas pelas empresas, inicialmente apenas para cumprir o estabelecido no Código de Defesa do Consumidor (CDC), com a sanção da Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990.
Junto a esse cenário, tem-se o advento da globalização, acirrando a competitividade no mercado mundial, fomentando o crescimento de diferentes marcas com benefícios, características, preços e formas de pagamento similares.
Com tantas variáveis e mudanças no cenário econômico, o consumidor ou cliente que, até então, desempenhava o papel de coadjuvante no processo de compra, passa a ser visto como o personagem principal.
Agora a “regra do jogo” é diferente, pois o cliente tem as suas necessidades e percepções ouvidas, analisadas, processadas e transformadas em insumos para as estratégias e ações das empresas.
Surge mais um “p” no composto de marketing: a pesquisa, que alguns anos depois, de acordo com a American Marketing Association (apud MCDANIEL; GATES, 2006, p. 8), pode ser definida da seguinte forma:
A pesquisa de marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao ‘marqueteiro’ por meio de informações – informações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, aperfeiçoar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreensão do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informações necessárias para abordar essas questões; formula o método para a coleta de informações; administra e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e suas implicações.
Nessa fase do mercado, com tantas opções e o poder de compra voltado para si, os clientes assistem a ampliação dos canais de comunicação. A televisão, por exemplo, que era o canal de comunicação, passa a ser um canal a mais, junto com o rádio, o jornal, a revista, os catálogos, o e-mail, a internet, aumentando as formas como o cliente pode ser impactado e exigindo que a comunicação e a mensagem sejam mais relevantes para conquistar espaço na mente e no coração dos clientes, prospects, leads e ex-clientes.
Nessa conjuntura, o diferencial de uma empresa pode ser marcado a partir do conhecimento do cliente e de ações segmentadas respeitando os perfis e as diferenças entre esses clientes. Essa mudança tem que ser implementada e refletida no marketing tradicional, que até então tratava clientes diferentes como iguais, de forma massificada; não entendia cada cliente, com suas interações, necessidades, comportamentos e perfis como uma oportunidade de estreitar relacionamento, aumentar a rentabilidade da marca com a satisfação de seus clientes.
Chega, então, na década de 1990, o conceito de Marketing de Relacionamento: entender o cliente para atendê-lo melhor, utilizando a premissa do CRM: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDIP) para se relacionar com a mensagem certa, no momento certo e por meio do canal certo, a fim de intensificar o relacionamento, fidelizar clientes, atrair novos clientes e tornar a organização cada vez mais rentável e sustentável.
A partir de agora, serão abordados os conceitos, aplicações e resultados que as melhores práticas de marketing de relacionamento têm trazido para as empresas, diferenciando-se daquele tradicional, com excelentes resultados. Também veremos como o CRM agregou inteligência e agilidade ao dia a dia do marketing.
2.1.1. Do marketing tradicional para o de relacionamento
Para Rocha (2007), o marketing apresenta uma evolução histórica que teve origem no escambo: a utilização da mercadoria como moeda de troca. A Revolução Industrial trouxe uma nova realidade e seu avanço alavancou a concorrência entre as organizações, despertou a disputa pelos mercados e gerou novos desafios. Entre os anos 1970 e o início dos anos 1980, era utilizado apenas com o objetivo de chamar a atenção do público; a regra para alcançar sucesso era oferecer primeiro os produtos no mercado, sem preocupação de atender a real necessidade do cliente (Mckenna, 1999).
Na década seguinte, o mercado evoluiu e mostrou novo cenário, num mundo cada vez mais competitivo que encontrava produtos muito similares e clientes conscientes de seus direitos, querendo ter produtos de alta tecnologia a baixo preço. Nesse cenário, as empresas passam a buscar no relacionamento com o cliente a diferenciação, algo que dificilmente será copiado pela concorrência e, para tal, precisa conhecer o cliente, o seu histórico de relacionamento, de compra, enfim, o seu perfil. Essa busca fica evidente na preocupação que Don Peppers, fundador da Consultoria Peppers & Rogers e coautor do livro Marketing One to One, com Martha Rogers, revelou em uma entrevista:
Começou quando tentei imaginar como um profissional de marketing usaria o retorno dado pelos consumidores se a interatividade fosse possível. A informação que o marketing de massa receberia de volta de um cliente interativo seria inútil se fosse uma informação sobre apenas um indivíduo. Passei a observar minha experiência pessoal. Meu trabalho era conseguir novos clientes para a agência de publicidade para a qual eu trabalhava. Quando eu ligava para executivos, anotava o que eles me contavam para saber quem eram quando eu falasse de novo com eles meses depois. Minha meta era construir um relacionamento. Imaginei o mesmo para o marketing de massa. Quando ele pudesse interagir com os consumidores, todos poderiam se aproveitar desse poder dos relacionamentos.
(Don Peppers em entrevista à Época/Dinheiro em 2007, sobre o início do Marketing de Relacionamento no início da década de 1990).
O foco da mudança era, em vez de desenvolver produtos sem aderências às necessidades dos clientes e divulgá-los para um número cada vez maior de clientes diferentes e que reagem de formas diferentes, conhecer cada um deles, ou os grupos com perfis semelhantes, quem são, como relacionam-se com a empresa, quais produtos consomem, quais percepções têm, o que gostariam que a empresa fizesse diferente, quais suas necessidades atuais e latentes, e seus desejos. Na visão de Zeithsndl (BITNER, 2003, p. 139): “o marketing de relacionamento representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um foco de compras/transações para outro em retenção/relações”.
Essa mudança do marketing tradicional ou de massa para o de relacionamento ou one to one fica mais explícita nos quadros e conceitos a seguir. Para Dantas, Rocha, Coelho (1997, p. 132), a distinção entre aquele e este evidencia-se com as seguintes formas de atuação:
Quadro 1: Distinção entre marketing tradicional e marketing de relacionamento
MARKETING TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO
Uso de “truques”, macetes e promoções para capturar a mente dos clientes.
Existe um diálogo entre empresa e cliente e entre a empresa e o mercado.
Preocupa-se em aumentar o número de clientes em curto prazo.
Preocupa-se em manter a participação do cliente no meu mercado a longo prazo.
Aplica-se a um ambiente com poucas diversidades e opções.
Aplica-se ao ambiente atual, de grande diversidade e opções.
Foca a gerência de produtos: procura mais
clientes para produtos específicos. Foca a gerência de clientes: procura mais produtos e serviços para seus clientes. Remuneração baseada pelas vendas em
períodos pré-estabelecidos.
Remuneração baseada no desenvolvimento e fortalecimento das relações empresa-cliente. Pode ser implementado por um departamento. Exige a participação de toda a estrutura organizacional. Fonte: Dantas, Rocha, Coelho (1997, p. 132).
Já para Peppers; Rogers (2000, p. 6), o contraste entre o marketing tradicional e o de relacionamento se dá por conta das seguintes diferenças:
Quadro 2: Contraste entre marketing tradicional e o de relacionamento
MARKETING TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO
Mede o seu sucesso pelo aumento da participação de mercado, por categoria de produto.
Mede o seu sucesso pela participação do cliente, medindo cliente a cliente.
Visa vender um produto específico para um maior número de clientes.
Visa vender mais produtos e serviços para os mesmos clientes.
Gerencia os produtos e seus executivos são remunerados de acordo com a venda desses produtos.
Gerencia os clientes e seus executivos são remunerados de acordo com o desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo.
É implementado através de um departamento, sem ligações com outras atividades da empresa.
É implementado em toda a empresa, com a participação de todos os setores.
Fonte: Peppers; Rogers (2000, p.6)
O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que se diferem das definições do marketing (GORDON, 2000):
a) Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;
b) Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam;
c) Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
d) É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor;
e) Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra;
f) Procura construir uma cadeia de relacionamentos na organização para criar o valor desejado pelos clientes, e entre a organização e os principais participantes.
A maior concorrência faz com que as empresas foquem no cliente e queiram criar uma ponte e ações que intensifiquem e pavimentem essa estrada de mão dupla, que contempla empresa e cliente, e não mais o monólogo da empresa “empurrando” produtos e promoções para sua clientela, sem entender os seus perfis, históricos e necessidades.
Portanto, para acompanhar tais mudanças, as organizações passaram a focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes, utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior
lucratividade por meio de uma relação em que todos se beneficiam.
Alguns conceitos de marketing também marcam essas divergências, como o postulado por Semenik; Bamossy (1995, p. 6) que o define como: “um processo de planejamento e execução, que consiste em representar uma série de decisões e atividades integradas”.
Pressupõe-se que o marketing esteja associado ao desenvolvimento de produtos, decisões de preços, decisões promocionais e decisões de distribuição. Essa definição é denominada marketing mix.
Essa definição é bem distinta das definições e conceitos que veremos a seguir, como os de Regis McKenna, com o foco na qualidade e não na quantidade dos clientes abordados pelo marketing tradicional ou de massa, além da citação dos relacionamentos; não é possível construir relacionamentos com desconhecidos.
Consumidores são a chave para qualquer negócio. As empresas estão sempre procurando atrair novos consumidores. Entretanto, muitas companhias falham em perceber que identificar quais consumidores elas devem atrair é mais importante que se preocupar em quantos consumidores elas devem atrair. Marketing de Relacionamento ou Pós-Marketing significa construir e sustentar a infraestrutura dos relacionamentos de clientes. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho e para resultados sustentáveis (MCKEENA, 1999, p. 37).
Kotler (1998, p. 621) corrobora com esses novos conceitos, ressaltando que na era da informação, o conhecimento sobre o cliente é fundamental.
Na Era da Informação é essencial que a empresa conheça seu cliente, saiba suas preferências, suas expectativas e se antecipe a elas. Todos querem ser tratados de forma personalizada. Assim surgem os conceitos de Marketing de Relacionamento.
Além disso, informação e conhecimento sobre o cliente podem ser transformados em estratégia, ações mais assertivas, com melhor relação custo x benefício e relevantes para o cliente, construindo e consolidando assim o relacionamento comentado por Regis McKenna. Por isso, na concepção de Dantas, Rocha, Coelho (1997, p. 129) tem-se o termo sustentáveis referindo-se às empresas. “O marketing de relacionamento surgiu porque as transformações ocorrem com tanta rapidez e são tão imprevisíveis que os padrões e comportamentos já estabelecidos no mercado não são mais sustentáveis”.
fortalecer os laços com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral, desenvolvendo formas de surpreendê-los e de buscar sua lealdade por meio de relações mais sólidas e duradouras.
O marketing de relacionamento inclui ainda no seu rol de serviços, tanto o cliente interno como o externo, além dos fornecedores e parceiros comerciais. De acordo com Gordon (1998, p. 9), esse tipo de marketing é um “processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”. Já para Bogmann (2000, p. 21), trata-se da “procura [ e m ] criar novo valor para o cliente e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor, reconhecendo o papel fundamental que os clientes individuais têm”.
Já Melo (2009, p. 1) ressalta que “o marketing de relacionamento visa o relacionamento de longo prazo. Além disso, ele busca uma forma individualizada de entender e atender os clientes”. Esse mesmo autor salienta a inda que quando uma empresa adota uma orientação voltada para o mercado, ela está utilizando uma cultura de negócios que cria e agrega valor aos clientes, sendo dessa forma uma estratégia mais efetiva e eficiente na conquista e fidelização de clientes.
Para identificar as necessidades dos clientes, antes mesmo que eles consigam percebê-las, a organização deverá firmar um relacionamento baseado na confiança, prestar atenção nos dados internos e externos, ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado (MUNHOZ, 2009).
Esse relacionamento, ao ser consolidado, contribui para uma maior lucratividade, pois, quanto mais tempo um cliente permanece com uma empresa, menores são as chances de abandoná-la e, assim, o retorno financeiro proporcionado por esse cliente passa a ser contínuo.
Portanto, a fidelização do cliente torna-se imperativa diante da extrema concorrência existente no cenário atual.
2.1.2. Premissas do marketing de relacionamento
Surge efetivamente nas empresas na década de 1990, conduzindo a empresa para a filosofia de interação constante e colaborativa na relação com clientes. Analisar e compreender o cliente torna-se o diferencial do negócio, atendendo da melhor forma as necessidades, desejos e expectativas detectadas. De acordo com a
concepção moderna de marketing, essa mudança pode garantir a repetição da compra do cliente, que é fundamental para o sucesso do negócio.
Com base em Claro (2005), as ações de marketing sempre visam a satisfação do cliente. A satisfação se torna mais importante a longo prazo. O foco no relacionamento com o cliente ajuda as empresas a conhecerem melhor o que eles querem, como querem e suas necessidades declaradas ou não. Os clientes são vistos como ativos de longo prazo, que fornecem ganhos uma vez que estejam satisfeitos. As empresas perceberam que o preço e qualidade são elementos importantes, mas não suficientes para se fechar uma venda ou compra. Para garantir o sucesso, é necessário conquistar a lealdade dos clientes e um relacionamento mutuamente recíproco.
Saliby (1997) relata que no marketing de relacionamento, os clientes deixam de ser apenas números e tornam-se integrantes da organização. Esse conceito está relacionado com a ideia de “trazer o cliente” para a organização, fazendo com que ele participe do desenvolvimento de novos produtos e serviços e crie vínculos com a organização.
O marketing de relacionamento pode ser entendido como um investimento realizado pela empresa com seus clientes, visando atingir a satisfação e a fidelidade deles e, consequentemente, prosperidade e lucros altos para a organização.
Isso acontece a partir da utilização da premissa de que se deve tratar clientes diferentes de forma diferente e ser relevante na comunicação. Há quatro passos para que, de fato, a empresa possa praticar o Marketing de Relacionamento, conforme a figura 1 mostra a seguir.
Fonte: Peppers & Rogers Group (2000)
1) Identificar: é conhecer a fundo cada cliente, suas preferências e seu histórico
individual (reclamações, sugestões, canais de comunicação utilizados; lucratividade, valor real, potencial e estratégico, dentre outros);
2) Diferenciar: é segmentar os clientes de acordo com a sua contribuição para o
faturamento e a lucratividade da empresa. É comum falar da teoria dos 80/20 ou Lei de Pareto nesse item, já que, normalmente, 20% dos clientes são responsáveis por 80% do faturamento. Sendo assim, nessa diferenciação, o importante é identificar a essência, a frequência e o valor das compras do cliente, aqueles que são os clientes de maior valor (CMV), os clientes de maior potencial (CMP), medido pela quantidade de compras ou utilização de serviços do concorrente, comparando com a sua participação na empresa, descobrindo assim o potencial a ser desenvolvido e aqueles que só compram nas promoções ou são os abaixo de zero (CAZ), que impactam em maior custo ou retrabalho para a empresa do que de fato em lucratividade. A partir dessa diferenciação, diversas empresas criam suas classificações próprias de clientes: ABC, Ouro/Prata/Bronze, Diamante/Ouro/Prata, VIP/Especial e, assim por diante, para criar ações de relacionamento específicas, investindo mais recursos nos clientes que trazem maior lucro e rentabilidade. A
figura abaixo mostra como pode ser realizada a estratificação dos clientes:
Figura 2: Estratificação de clientes
Valor Real
Valor e stratégico
Custo Operacional
CMVs CMPs CAZ
Fonte: Peppers Rogers Group (2000)
CMVs: Clientes de Maior Valor CMPs: Clientes de Maior Potencial CAZ: Clientes Abaixo de Zero
Os CMV (Clientes de Maior Valor), por representarem uma maior contribuição para o faturamento da empresa e para a conquista de novos clientes, teriam sempre um tratamento diferenciado do restante da base de clientes, com campanhas e ações que representam maior investimento, como programas de reconhecimento e fidelidade, com recompensas, serviços e “mimos” adicionais por parte da empresa ou de sua rede de parceiros, seguidos pelos CMP (Clientes de Maior Potencial), que a partir de uma ativação, estímulo com campanhas podem tornar-se clientes especiais, com maior representatividade no faturamento, aumentando a sua recência, frequência e valor em relação à empresa. O restante da base, inclusive os clientes abaixo de zero, continuam sendo atingidos com campanhas e ações, no entanto, sem receberem a atenção especial da empresa;
3) Interagir: a interação é o próximo passo para que sejam desenvolvidas
campanhas e ações segmentadas, assertivas e relevantes. Agora o importante é interagir no momento e por meio do canal de comunicação escolhido pelo cliente, que pode ser o e-mail, celular (SMS), telefone fixo (ativo da Central de Relacionamento), endereço (mala direta), de acordo com o optin, ou seja, autorização de relacionamento fornecida pelo cliente em suas interações anteriores com a empresa. Por conta dessa autorização de relacionamento alguns autores diferenciam o marketing tradicional do de relacionamento com as expressões marketing da interrupção – referindo-se à interrupção da programação da televisão com um comercial, da rádio com um spot, das entrevistas e reportagens da revista e jornal com um anúncio – e marketing da permissão –, quando se tem o optin para a empresa encaminhar um e-mail, SMS, mala direta (AZEVEDO; POMERANZ, 2000);
4) Personalizar: agora, clientes identificados, diferenciados e canais de
comunicação e interação escolhidos, é hora de ser relevante na mensagem e na oferta. É hora de personalizar a interação com esse cliente, a partir do conhecimento e toda a informação que se tem do seu histórico com a empresa, tanto de relacionamento quanto de consumo. Dessa forma, a empresa é mais assertiva, agregando valor ao cliente, e a relação custo x benefício dessa campanha é melhor e mais efetiva. Como resultado, o cliente torna-se muito mais receptivo à oferta. Quanto mais sucesso uma organização tem na personalização, mais simples e conveniente se torna a relação cliente empresa.
2.2. Estratégias de marketing de relacionamento
O próximo passo é escolher a estratégia que melhor se adequa a esse cliente e ao seu momento com a empresa. Algumas estratégias comentadas por Azevedo; Pomeranz (2006) podem ser utilizadas nessa interação com os clientes:
1) Member get Member ou Cliente indica Cliente ou Amigo indica Amigo: explora o laço e a influência existente entre as pessoas como canal de comunicação para alimentar a base de prospects. Exemplo: O banco, no qual o cliente tem conta corrente, estimula-o com uma campanha member get member a indicação de amigos que podem vir a serem clientes com mala direta personalizada e incentivos como brindes, descontos em tarifas e gratuidade em alguns serviços.
2) Cross Sell: pode ser traduzido como “venda cruzada”, ou seja, baseia-se em oferecer novos produtos ou serviços a clientes que já possuem algum produto ou serviço da empresa. Exemplo: O banco, no qual o cliente tem conta salário, desenvolve campanhas para contratar também o cartão de crédito, o plano de previdência e os investimentos como poupança, CDB etc. É mais fácil manter por mais tempo na carteira, um cliente que tem mais de um produto do que aquele que tem um só.
3) Up sell: muitas vezes um mesmo produto ou serviço possui mais de uma categoria, dessa forma, o up sell acontece quando um cliente compra novamente o produto ou serviço, mas em uma categoria superior ou versão avançada. Ou seja, ele faz um upgrade de categoria de produto/serviço. Exemplo: se o cliente tem um antivírus ou um software pode migrar para uma nova versão mais completa.
4) Retenção: o objetivo é identificar os motivos que podem causar atrito ou desgaste com a marca, para dessa forma impedir o cancelamento e a perda para a concorrência. Exemplo: Um ou dois meses antes da renovação e aumento do plano de saúde, a seguradora fornece brindes e descontos em parceiros a fim de minimizar o impacto com o aumento no valor.
5) Recuperação: o objetivo é identificar os motivos que causaram o abandono da marca, impedindo a perda para a concorrência ou possibilitando a
recuperação destes clientes. Exemplo: uma empresa de banda larga prepara uma campanha com um mega desconto para todos os clientes que cancelaram o serviço, informando que o motivo era o valor, com o objetivo de recuperar esses clientes e evitar que todos migrem para a concorrência. 6) Programa de Fidelidade: criados para incentivar a fidelidade do consumidor
no consumo de um determinado produto ou serviço ou, ainda, a produtos/serviços com os quais o programa tenha algum tipo de acordo. A maioria destes programas aposta no aspecto financeiro com descontos em novas compras com a empresa ou com parceiros, ou ainda com recompensa/milhagem. Existem benefícios exclusivos – como reconhecimento com brindes, participação em eventos de mercado, missões, cursos grátis, descontos especiais, dentre outros - tudo sempre visando relacionamento e preferência. Exemplo: Programas de fidelidade das Companhias Aéreas, livrarias e supermercados que pontuam e a partir dos pontos oferecem benefícios e vantagens.
Em estudo de Peppers; Rogers Group (2006), 53 empresas brasileiras apontaram como os principais objetivos de seus Programas de Fidelidade:
Retenção e fidelidade dos clientes (98%)
Aprofundamento do relacionamento com clientes (91%) Criação de um diferencial frente à concorrência (71%) Aumento da satisfação dos clientes (67%)
Crescimento da lucratividade da base de participantes (56%) Conquista e3 novos clientes (47%)
Aumento de receita e de participação no cliente (44%)
2.3. Customer Relationship Management (CRM)
Para colocar em prática essas premissas e estratégias de marketing de relacionamento, a empresa necessita de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI), para agilizar o seu dia a dia, centralizar os registros dos clientes, compartilhar com todos os colaboradores que venham a atendê-los, seja qual for o canal de
comunicação, e diferenciá-los para a interação assertiva e segmentada. Para tanto, surgiram os programas de CRM ou Customer Relationship Management, a Gestão do Relacionamento com o Cliente.
A Gestão do Relacionamento com o Cliente é uma forma de gestão que integra as áreas de negócios que se relacionam com o Cliente – Marketing, Vendas, Central de Atendimento, com a área de TI, a fim de centralizar em um único lugar os dados dos clientes, sendo possível compartilhar esses dados com todos que venham atender esse cliente, além de extrair a informação, seja através de relatórios ou exportação de bases, de forma rápida, eficiente, efetiva e com qualidade da informação.
Apenas dessa forma a empresa estará apta a prestar um atendimento personalizado ao seu cliente ou grupos de clientes, e preparada para criar um diferencial competitivo no seu negócio, colocando em prática as premissas e estratégias de Marketing de Relacionamento, com maior agilidade e precisão do que os seus concorrentes.
Mas CRM é mais do que uma solução de TI. CRM envolve estratégia, processos de negócios, pessoas e soluções. A solução de TI é apenas uma ferramenta de apoio para organizar e acessar a informação que se deseja acerca dos clientes atuais, potenciais e ex-clientes, em todas as interações do cliente com a empresa, seja qual for o canal de comunicação – loja presencial, central de relacionamento, sites/internet, e-mail, SMS, chat, redes sociais. Pode-se verificar essa abrangência maior do conceito de CRM nos conceitos a seguir:
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP, p. 1)
Customer Relationship Management é uma estratégia abrangente e um processo de atrair, reter e manter relações com consumidores seletos para criar valor superior para a companhia e o cliente. Envolve a integração de Marketing, Vendas, Serviços ao Cliente, e a função da cadeia de suprimentos da organização para alcançar maior eficiência e eficácia em entregar valor ao consumidor. (SHETH; PARVATIYAR, p. 1)
CRM é uma estratégia de negócios – uma atitude para funcionários e clientes – apoiada por certos processos e sistemas. O objetivo é construir relacionamentos em longo prazo, entendendo necessidades e preferências
individuais – e dessa maneira agregando valor à empresa e ao cliente. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, p. 1)
Customer Relationship Management (CRM): que se pode traduzir como alinhamento dos processos de negócios com base em estratégias dirigidas aos clientes, capazes de propiciar o cultivo do relacionamento, com vistas à fidelização e aumento dos lucros corporativos, ao longo do tempo. No conceito estratégico, o CRM representa o processo de transformação das informações sobre o cliente em inteligência de marketing, com a finalidade de agregar valor e tornar inesquecível a experiência dele com a empresa. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MARKETING DIRETO – ABEMD, p. 1)
Para Peppers; Rogers (2000, p. 35), a função do CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados, com total preocupação com o cliente, o que não ocorre nos sistemas tradicionais. O cliente é o centro do modelo de dados da empresa. Os sistemas tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos ou produtos e o cliente é meramente “um mal necessário‟. Já nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”.
Do ponto de vista dos sistemas, o CRM é a integração dos módulos de automatização de vendas ou Sales Force Automation (SFA), gerência de vendas, telemarketing, atendimento ou Suporte ao Atendimento ao Cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para a geração de relatórios gerenciais e webservices ou outras formas de integração com a web, e-mail, chat e demais canais de comunicação que a empresa vier a disponibilizar como ponto de contato ao seu cliente.
Não se pode esquecer da integração de todas essas aplicações com os sistemas de Enterprise Resource Planing (ERP) ou sistemas transacionais ou de backoffice, no qual o comprometimento financeiro é registrado, providenciando o Contas a Receber e dos quais o CRM pode consultar se aquele cliente está inadimplente ou não. Para Bretzke (2005 p. 404), “CRM é uma tecnologia que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações, consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso inteligente da informação a cada contato.”
O objetivo do CRM, conforme Swift (2001, p. 14), é “aumentar as oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa, por meio do canal certo e na hora certa”. Esse mesmo autor lista os
principais benefícios do CRM:
Capacidade de reter os clientes e os canais lucrativos para ampliar o negócio (lucratividade);
Obtenção de clientes certos, com base em características conhecidas ou aprendidas, que dirigem o crescimento e as margens crescentes;
Lucratividade dos clientes, aumento das margens individuais dos clientes e, ao mesmo tempo, oferta do produto certo no momento certo;
Tomada de decisões mais rápida e mais informada; Precisão melhorada;
Melhores serviços aos clientes;
Lançamento mais rápido de campanhas e produtos no mercado; Mudança do foco no produto para o foco no cliente.
Pode-se citar além dos benefícios relacionados, a facilidade da mensuração dos resultados obtidos com as ações, principalmente com os canais de e-mail, SMS, mala direta e ativo.
Sem as soluções de CRM disponíveis hoje no mercado, como as que hoje figuram no quadrante mágico do Gartner Group, como Dynamics CRM da Microsoft, SAP, Siebel, SugarCRM e Salesforce, entre outras, os profissionais de Marketing e
TI teriam, como alguns ainda têm, o retrabalho de cruzar planilhas excel ou bases de clientes para obter o mailing de clientes que desejam trabalhar para uma campanha de marketing de relacionamento. Isso sem falar na dúvida em relação à qualidade da informação após a manipulação dos dados de diferentes fontes.
2.4. Por que investir em marketing de relacionamento e CRM?
A pesquisa realizada por Peppers & Rogers Group em 2003, com mais de 100 empresas brasileiras, mostra as principais razões de o porquê o investimento e a implementação de marketing de relacionamento e CRM é uma tendência de negócio (PEPPERS; ROGERS GROUP, 2003, p. 60).
2.4.1. Mudança do foco em produtos para o foco em clientes
Existe uma tendência clara da migração do foco nos produtos para os clientes. Cada vez mais, as empresas se organizam em função dos vários tipos de clientes que possuem. Essa disposição permite a diferenciação dos clientes primeiramente pelas necessidades dos vários tipos de clientes e depois por suas necessidades individuais.
A melhor forma de testemunhar essa mudança é visitando os sites das empresas, que veem mudando os seus menus e produtos para a categorização por tipo de cliente e necessidade, de forma a facilitar o acesso à informação e às ofertas.
2.4.2. Acompanhamento da lucratividade dos clientes para a definição de estratégias de diferenciação
Os executivos das empresas pesquisadas informam que têm a necessidade de acompanhar a lucratividade de seus clientes, com dados importantes e suficientes para diferenciá-los e organizá-los por tipos de clientes e de necessidades, permitindo assim ter agilidade para o desenvolvimento de estratégias e campanhas assertivas, que agreguem valor para o cliente e para a empresa, oferecendo o produto certo no momento certo.
2.4.3. Gerenciamento dos canais de interação com os clientes
As empresas vêm investindo em novos canais de interação com os seus clientes, mas nem sempre controlam o quanto cada um desses canais é efetivo no relacionamento, atendimento e venda.
Além disso, é uma necessidade cada vez maior integrar e centralizar em um único sistema todas as interações dos clientes, para a construção de uma visão única do cliente, identificando suas necessidades, o seu canal preferido e no geral, a efetividade dos canais no contato com os clientes de maior valor para a empresa.
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
Esta pesquisa utilizará em sua formulação, um levantamento bibliográfico sobre o tema e entrevistas com profissionais envolvidos em projetos de CRM, sejam colaboradores das empresas que utilizam CRM, de consultorias que comercializam e implementam soluções de CRM e BI. Essas entrevistas terão como base e roteiro uma pesquisa exploratória aplicada através do método Survey, para a coleta e quantificação de dados, bem como a transformação desses dados em fontes. Em seguida, apresentaremos um estudo de caso.
3.1. População da amostra
Foram encaminhados 200 questionários, e 78 questionários foram devidamente respondidos e transformados em dados e informações neste estudo e depois comparados aos resultados do estudo “Painel CRM Brasil 2007” há quase 9 anos e com o mesmo escopo, tendo como foco o mercado corporativo brasileiro. O período da amostra foi de fevereiro a maio de 2015.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Vale ressaltar que, independente de situações que se repetem tanto em projetos de sucesso quanto de fracasso, cada projeto de CRM e BI é um projeto e o seu resultado está intrinsicamente ligado à empresa, à cultura organizacional.
Entre os principais problemas revelados não encontramos nada de novo que um gerente de projeto já não saiba mesmo sem as certificações PMBOK, principalmente se comparado ao estudo “Painel CRM Brasil 2007” realizado há quase nove anos cujo escopo era entender como as empresas brasileiras praticavam CRM.
Reforçamos o verbo praticar porque CRM de fato não é um software, apesar de ser vendido como tal e implementado como tal, como se não houvessem processos e pessoas envolvidas. É na verdade uma prática, e se não houver peopleware preparado para tal, a solução por mais recursos e funcionalidades que ofereça não irá cadastrar, segmentar o público, lançar campanhas e analisar as vendas ou o atendimento ao Cliente.
Normalmente, não gostamos de mudanças; um caminho antigo todo mundo sente-se confortável em trilhar. Logo, gestão de mudança é um fator crítico para o sucesso de qualquer projeto, para minizar o risco da resistência dos usuários, mas vamos aos resultados e comentários da amostra entrevistada:
1) 100% dos entrevistados afirmaram que o projeto já começa errado quando a solução de tecnologia é o primeiro passo.
2) 98% comentaram que o entendimento do dia a dia é uma necessidade real dos usuários, chave fundamental para o sucesso. Nem sempre quem pensou na solução entendeu antes a necessidade do negócio, da área cliente.
3) 95% dos entrevistados afirmaram que: “a falta de comunicação é fator crítico para o sucesso”.
4) 75% dos entrevistados comentaram o fato de que 25% dos projetos de CRM, normalmente, são bem-sucedidos. Outra estatística comum no estudo, inclusive com a citação da empresa Forrester Research.
5) 50% dos entrevistados comentaram que quando o projeto é entregue, se não houver continuidade no contato, engajamento, treinamento do time de usuários e inclusive stakeholders, a adesão dos usuários diminui mostrando
de fato a necessidade do acompanhamento do gerente de projeto e a implementação de melhorias de forma contínua para motivar e aumentar a adesão. Não se trata apenas de tecnologia, mas do processo definido e desenhado na solução.
6) Processos é outro fator crítico. Na maioria dos projetos, os líderes técnicos ou profissionais de TI envolvidos em CRM e BI não foca na melhoria dos processos, como muitos deles afirmam “o projeto já começa com um protótipo, uma telinha, sem alinhar com a estratégia do negócio, da área e que deveria nortear todos os projetos das organizações assim como os investimentos de TI”.
7) Política, vaidade e budget descentralizado. O início e o fim de muitos projetos têm como resultado vários sistemas que não se falam, espalhando os dados dos clientes, grande ativo das empresas, por diversas soluções e legados, nem sempre próprios, nem com fornecedores de qualidade e sustentabilidade para não aumentar o risco dos projetos com a perda do código fonte ou do serviço.
Gestão de mudança. As empresas não praticam.
8) Pessoas: o peopleware é fundamental sempre inclusive na gestão do capital humano e treinamento ao usuário é onde se gasta menos e se tem menos cuidado nos projetos. Além disso, temos o agravante do treinamento ser apenas no final do projeto, quando o budget fica apertado ou já acabou. 9) Projetos: nem todos sabem gerenciar.
10) Falta mão de obra qualificada nas empresas, consultorias, fabricantes e revendas de fabricantes de softwares.
11) Os gestores apresentam diferentes interesses.
A seguir, vemos as perguntas da pesquisa, como resposta do estudo “Painel CRM Brasil 2007” e do atual estudo aprofundado através deste trabalho: quais os objetivos da empresa na implementação do Programa de CRM?
Figura 5 – Objetivos do CRM
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Que departamentos nas empresas que praticam o CRM?
Fonte:
Figura 7 – Departamentos que praticam o CRM
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
No cenário atual, as áreas de Marketing Digital e de Ouvidoria ganham destaque, o que reflete o crescimento da internet, do e-commerce e das estratégias digitais e multicanais. Muitos projetos de CRM, inclusive, contemplam workflows com sites como o Reclame Aqui e associam uma reclamação nas Redes Sociais à abertura de chamados com prioridade de atendimento, por conta da exposição da marca e criticidade para o negócio. Vejamos o grau em que os departamentos
envolvidos compartilham os dados dos Clientes
Figura 8 – Grau de compartilhamento dos dados dos clientes
Fonte:
Figura 9 – Grau de compartilhamento dos dados dos clientes
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Ao mesmo tempo que isso denota soluções departamentais e não corporativas que propiciam Cross Selling de diversas ações de Marketing Direto ou
de Marketing de Relacionamento, e a perda de oportunidades de negócio na carteira de clientes, pode denotar algo pior como a falta de uma política de Governança de Dados de quem tem acesso a esses dados, que pode impactar na duplicidade de dados dos clientes e má qualidade da base. Se o dado é ruim como tomar uma boa decisão?
Figura 10 – Canais de Captura de dados
Fonte:
Canais de Captura:
Canais de Venda 22,40%
Central de Atendimento/Relacionamento 28,90%
Internet, Redes Sociais, Blog, Big Data 27,90%
Eventos,Feiras, Roadshows 9,00%
Campanhas Promocionais 10,90%
Figura 11 – Canais de captura de dados
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Vemos o impacto bem relevante do digital nas estratégias de captura de dados com site, portal, e-mail, redes sociais, as inovadoras ações de Big Data e a redução de Feiras, Roadshows e Eventos para esta ação de entrada de dados nas empresas, soluções de CRM e início das ações de relacionamento. O baixo custo dos canais digitais, a rápida mensuração do ROI e a agilidade da web definitivamente ganharam espaço e com excelente relação custo x benefício.
Figura 12 – Uso dos dados de clientes
Fonte:
Figura 13 – Uso dos dados de clientes
Fonte: Painel CRM Brasil 2007.
Interessante identificar o crescimento das estratégias de BI e Analíticas ligadas ao CRM, criando sinergia em relação ao uso da Informação do Cliente e, claro o desenvolvimento de campanhas multicanais e mais assertivas, tendo em
