Elemento 9 – Necessidades especiais
4.3 APLICAÇÃO DO MODELO
Um teste prático da 1ª fase do modelo foi realizado na loja 6 na seção de açougue. Essa foi escolhida em face das reclamações dos consumidores, conforme dados da tabelas 8 e 10 e, principalmente, em virtude da abertura da empresa para o referido teste.
Outro motivo foi que ao receber do autor o resultado da pesquisa feita com seus consumidores, o proprietário da loja imediatamente efetuou o reparo na tubulação do esgoto da referida seção. Esta, por não apresentar desnível entre o piso e a caixa de resíduos, acumulava restos da limpeza (sangue e farinha de osso) que entravam em decomposição na tubulação, gerando o mau cheiro.
Para a situação descrita, o autor treinou os funcionários da seção a empregarem técnicas de ambientação, conforme apresentado no item 2.3.3 deste trabalho, com foco os balcões refrigerados. Estes foram transformados em vitrines
para exposição de carnes a partir de recursos disponíveis na própria loja, tais como: folhas de verduras e parte de legumes e frutas que iriam para o lixo, por não apresentarem mais condições de venda. Neste sentido, não apresentando incremento significativo no custo dos serviços prestados pela seção.
Em seguida foi realizada uma pesquisa com um grupo de 34 consumidores, considerados representativos do público alvo das lojas, empregando para tal, o questionário apresentado no Apêndice D.
O resultado da pesquisa foi estruturado em gráficos, conforme são apresentados e analisados pelo pesquisador.
0% 0% 13% 0% 22% 46% 19% 1 2 3 4 5 6 7
Gráfico 1 - Melhoria da aparência das carnes
Verificou-se que para a grande maioria dos consumidores houve melhoria do setor, ou seja, para 22% intensidade 5, 46% intensidade 6 e para 19% intensidade 7.
53% 0% 19% 6% 13% 9% 0% 1 2 3 4 5 6 7
Gráfico 2 - Odor desagradável da seção
Em relação à reclamação quanto ao odor desagradável, a melhoria foi verificada e aprovada pela grande maioria dos consumidores 53% que reconheceram a mudança.
9% 0% 16% 22% 0% 31% 22% 1 2 3 4 5 6 7
Gráfico 3 - Melhoria da educação dos funcionários da seção
Os dados do gráfico 3 comprovam que algumas mudanças ocasionam melhoria em outras variáveis. Ao ter sido feito pequenas melhorias na ambientação do setor, houve considerável reflexo positivo na percepção do serviço associado à educação dos funcionários. Esse foi entendido por 22% dos consumidores que avaliaram na escala de intensidade 6 e, por 22% na escala 7.
22% 28% 13% 16% 9% 6% 6% 1 2 3 4 5 6 7
Gráfico 4 - Melhoria do atendimento da seção
Igualmente aos dados do gráfico 3, os do gráfico acima revelam um novo posicionamento da variável atendimento.
Ao serem questionados sobre a não mudança do atendimento, 13% dos consumidores revelaram que discordam com escala de intensidade 3. Outros 28% com intensidade 2 e 22% com intensidade 1.
34% 22% 16% 6% 13% 6% 3% 1 2 3 4 5 6 7
Gráfico 5 – Melhoria da organização da seção
A mudança também foi reconhecida pelos consumidores em relação à variável organização do setor, apesar desta não ter sido trabalhada.
Ao serem questionados quanto a não melhoria do setor em relação à organização, 16% dos consumidores discordaram na escala 3. Outros 13% na escala 2 e 34% na escala maior 1, conforme dados do gráfico 5.
Já para as fases 2 a 4, após treinamento e implantação dos indicadores realizada no mês abril de 2008, uma nova pesquisa de campo foi realizada algum tempo depois, visando a verificar a praticidade, o acompanhamento e os resultados do modelo.
Na loja 1 não foi possível a realização dos testes práticos, contudo, pode ser observado que várias melhorias no ambiente da organização foram implementadas.
Na loja 2 os indicadores dos elementos 2 ao 4 referentes à 1ª fase foram implementados. O indicador do elemento 1 não foi implementado em virtude da necessidade de adquirir e implantar um sistema de gerenciamento por categoria, ou seja, controle das entradas e saídas. Segundo um dos proprietários não tem previsão para esse ano dado ao alto investimento já realizado em duplicar a loja. Mas ele informa que considera os indicadores muito úteis e interessantes e pretende utilizá–los oportunamente.
Ainda em relação à loja 2, os indicadores da 2ª fase já foram implementados e se tornam mecanismo de avaliação do gerente para o próximo ciclo operacional (2009), uma vez que a empresa terá até dezembro uma boa base de dados para determinar as metas.
Em relação aos indicadores da 3ª fase, a loja 2 já implantou os indicadores referentes aos elementos 1, 4, 5, 6 exceto o indicador de participação de novos produtos no faturamento total por mês e o 7, também com exceção do indicador porcentagem no lucro por categoria por período. Assim como indicadores da fase 1, estes também requerem investimento e implantação de um software de gestão por categoria.
Para os indicadores da 4ª fase, na loja 2 foi evidenciado o emprego da grande maioria, com exceção do indicador do elemento 14 (reciclagem) que, segundo o proprietário, a empresa não tem interesse por enquanto de estruturá-lo e acompanhá-lo. Para o momento, os resíduos gerados são doados e diariamente retirados por catadores, sem a devida mensuração e quantificação.
Ainda segundo o proprietário da loja 2, apesar de ter sido aumentado o custo para geração destes indicadores, sobretudo, os dos serviços contábeis em aproximadamente 20%, as informações por eles geradas permitem uma melhor visão do negócio, sobretudo, coisas pequenas que são negligenciadas pelo gestor, mas que fazem muita diferença para os consumidores e, acima de tudo, melhor alocação do orçamento, antes baseadas em histórico do passado e na sua percepção unilateral.
O teste dos indicadores na loja 3 não foi realizado.
Na loja 4 em virtude da sua característica, gerenciada pela própria família, e pouco tempo destinada para o planejamento, somente os indicadores da 1ª fase foram implementados até o fechamento da pesquisa de campo. Mas persiste o interesse em utilizar os demais indicadores em momento futuro.
Nessa empresa merece destaque o controle, que, mesmo sendo manual, mostrou–se eficiente. Nos setores de panificadora e açougue, há controles diários de fabricação dos principais produtos o que vem permitindo ao proprietário, melhor alocação dos funcionários e aumento da produtividade.
Na loja 5 também foi evidenciado somente a implantação dos indicadores da 1ª fase. Os registros de produção e venda das seções de panificadora e açougue também são manuais e recebem tratamento semanal.
Segundo o proprietário da loja supra, com as pesquisas realizadas ficou evidente a necessidade de mudar a fachada da loja, além de comunicar mais as ofertas e promoções. A fachada foi alterada e modernizada em julho deste ano, as promoções receberam atenção especial e maior destaque e, em relação aos
indicadores dos três setores da 1ª fase, foi implementado metas para melhorar o atendimento. A partir destas será sistematizado um sistema de reconhecimento e gratificações a ser implantado no próximo ano.
Na loja 6, conforme apresentado no início desse capítulo, foi realizado um teste prático para a fase 1 do referido modelo. Essa permitiu ao autor sistematizar os constructos da qualidade, devidamente apresentados no capítulo 5. Contudo, no transcorrer do processo de implantação dos indicadores, a loja foi adquirida pela loja 1. Essa novamente não permitiu a continuidade dos trabalhos, ainda que demonstre interesse na implantação do modelo proposto em momento futuro.