O conhecimento tem sido reconhecido como sendo um dos principais recursos estratégicos das empresas no mundo atual. Drucker (2002) já preconizava a chamada sociedade do conhecimento em seus trabalhos publicados nas décadas de 40 e 60. Hoje, a existência da sociedade do conhecimento é uma realidade que pode ser vista e percebida pela forma como as empresas estão se organizando e fazendo negócios e pelo ambiente repleto de transformações em que estamos vivendo.
Para Drucker (2002: p. XVI), a nova sociedade não é uma sociedade anticapitalista, nem uma sociedade não-capitalista, ela é uma sociedade na qual,
o recurso econômico básico – os “meios de produção”, para usar uma expressão dos economistas – não é mais o capital, nem os
recursos naturais (a “terra” dos economistas), nem a “mão-de-obra”.
Ele é e será o conhecimento.[...] Hoje, o valor é criado pela “produtividade”
e pela “inovação”, que são aplicações do conhecimento ao trabalho.
Os principais grupos sociais da sociedade do conhecimento serão os
“trabalhadores do conhecimento” - executivos que sabem como alocar conhecimentos para usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso, profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento.
Sendo o conhecimento um importante ativo da empresa, ele pode e deve ser gerenciado para melhorar e sustentar o seu desempenho. A empresa precisa, entretanto, descobrir como o processo de aprendizagem organizacional pode e deve ser estimulado e investigar de que forma esse conhecimento pode ser administrado para atender às suas necessidades estratégicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa.
Por ser algo valioso e poder dar à organização uma vantagem competitiva, o conhecimento precisa ser continuamente criado e gerenciado de forma proativa pelas empresas.
Na concepção de Nonaka e Takeuchi (1997: p.34), geração do conhecimento “é a capacidade de uma organização, como um todo, de criar novos conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los em seus produtos, serviços e sistemas”. Essa seria a chave para a inovação contínua que leva à vantagem competitiva. O conhecimento pode ser criado pelo indivíduo, pelo grupo, pela organização ou entre organizações e pode se apresentar sob duas formas, que são:
conhecimento explícito: é o conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática, expresso por números e palavras. É facilmente comunicado e compartilhado em dados, informações e modelos. É teorizado, abstrato e baseado na racionalidade. Pode ser processado, armazenado e transmitido por computadores. Representa o topo visível do iceberg;
conhecimento tácito: é o chamado conhecimento personalizado. Apresenta uma qualidade pessoal, baseado na experiência e tem dimensão contextual, tornando-se mais difícil de ser formalizado e comunicado. Sua natureza subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou transmitido de qualquer forma sistemática ou lógica. Pode ser segmentado em duas dimensões: técnica, descrevendo as habilidades informais do chamado know-how, e cognitiva, abrangendo os modelos mentais, crenças, percepções, a forma como apreendemos o mundo à nossa volta. Essa dimensão reflete nossa imagem da realidade e a nossa visão de futuro. Representa a parte submersa do iceberg.
O foco da gestão do conhecimento consiste na relação entre os dois tipos de conhecimento e suas formas de conversão (Figura 3), ou seja:
socialização: do tácito para o tácito. É o processo pelo qual experiências são compartilhadas. Surge principalmente por meio da observação, imitação e prática.
A chave para sua aquisição é a experiência;
externalização: do tácito para o explícito. Ocorre por meio do diálogo ou reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição. É a essência do processo de criação de conhecimento, quando do tácito passa para o explícito, assumindo formas de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Esse processo combina as experiências com os conceitos, gerando conceitos novos;
combinação: do explícito para o explícito. É a sistematização dos conceitos, via documentos, reuniões, comunicações e banco de dados;
internalização: do explícito para o tácito. É o aprender fazendo, incorporando conhecimento explícito e transformando-o em tácito. Compreende a criação de novos modelos mentais e know-how. É facilitado quando o conhecimento é verbalizado ou representado em manuais ou histórias contadas.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
do
Conhecimento Explícito
INTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
Figura 3 - Modos de conversão de conhecimento.
Fonte - NONAKA, I. ; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. RJ: Campus, 1997, p. 69.
Segundo este modelo, a criação do conhecimento na organização dá-se pela contínua interação entre o conhecimento tácito e o explícito e suas formas de conversão. Esses quatro modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e são denominados por Nonaka e Takeuchi (1997) Espiral do Conhecimento. Considerando-se que o conhecimento é criado por indivíduos, torna-se fundamental que a organização crie e propicie ambiente favorável e que estimule a criatividade e a geração desse conhecimento.
Dessa forma, o conhecimento, gerado no âmbito individual, expande-se do indivíduo para o coletivo e organizacional e cristaliza-se na rede de conhecimento da organização.
Conforme Fleury e Oliveira Jr. (2002), embora o conhecimento seja um importante ativo fluido, ele deve ser gerenciado e, para tanto, necessita ser identificado, o que ocorre quando faz sentido para a organização, ou seja, quando está relacionado com seus objetivos estratégicos. Ao analisar como uma organização gerencia seu conhecimento, é possível distinguir três momentos nesse processo, a saber:
aquisição e geração do conhecimento: essa etapa inclui o conhecimento adquirido por uma organização bem como o conhecimento por ela desenvolvido. Pode ocorrer de duas formas: por processos proativos: experimentação e inovação, e por processos reativos, como a resolução sistemática de problemas, experiências realizadas por outros e contratação de pessoal;
disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento: ocorre por processos diversos como: comunicação e circulação de conhecimento, treinamento, rotação de pessoas e trabalho em equipes diversas;
codificação do conhecimento ou construção da memória: refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história organizacional, as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisão.
Ainda, de acordo com Fleury e Oliveira Jr. (2002), a gestão do conhecimento está intimamente relacionada com os processos de aprendizagem nas organizações e na conjugação desses três processos, desenvolvendo uma cultura de gestão do conhecimento.
Para Vitelli (2000), a gestão do conhecimento vem sendo considerada como a única fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações e estas devem encontrar nas universidades corporativas um dos instrumentos facilitadores e de reforço desse processo.
Para a citada autora, no entanto, a existência de uma cultura de gestão do conhecimento deve preceder a implantação de uma universidade corporativa como algo mais abrangente, com objetivo de permitir a existência de um processo contínuo de criação do conhecimento e de uma cultura de aprendizado permanentes.
3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E VANTAGEM COMPETITIVA
Por vantagem competitiva entende-se a superioridade relativa obtida por uma organização no mercado, que lhe permite diferenciar-se de seus concorrentes, oferecendo um maior valor ao cliente (PORTER, 1999). Esta superioridade pode ser influenciada por fatores internos e/ou externos à organização. Entretanto, por serem considerados difíceis de serem imitados, copiados ou disponibilizados à concorrência, as empresas têm privilegiado a descoberta e o desenvolvimento de fatores internos como fonte de vantagem competitiva sustentável e se voltado para eles.
Considera-se que, quanto mais característico, mais típico da organização for esse fator, mais difícil seria para a concorrência explorar as mesmas forças. Seria necessário que a mesma dominasse um número muito grande de variáveis, o que torna praticamente impossível repetir ou copiar uma determinada fórmula ou prática.
Por seu lado, os fatores internos considerados como fonte de vantagem competitiva podem advir de seus recursos tangíveis, que são passíveis de troca ou imitação, como, por exemplo, os ativos, tecnologia e custos, ou de recursos intangíveis como competências, habilidades e conhecimento.
Entretanto, dentre os recursos intangíveis da organização um deles se constitui no denominador comum a todos esses processos: o conhecimento. A capacidade de produzir, reprocessar e utilizar conhecimentos, tanto no nível individual quanto no coletivo, é elemento básico capaz de criar competências e identidades específicas em uma organização, gerando, assim, diferenciais competitivos sustentáveis.
Tal fato faz com que as empresas busquem trazer para si a responsabilidade pelo aprendizado e pela educação de seus colaboradores, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão de seu capital humano.
A necessidade de captar e manter uma força de trabalho capacitada e motivada tem levado empresas a criarem suas universidades corporativas. Esta iniciativa não visa apenas substituir o antigo centro de T&D por uma nova solução, mas trata-se de adequar a educação dos recursos humanos aos negócios da organização por meio da implantação de sistemas educacionais que favoreçam e estimulem a criação de um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e novas soluções (MEISTER, 1999).
Nesse sentido, o tema Universidade Corporativa, juntamente com os conceitos de aprendizagem, gestão do conhecimento e vantagem competitiva, destaca-se e desperta grande interesse nas empresas. Embora já se fale a respeito de universidades corporativas há quase cinqüenta anos, desde que a General Electric lançou a Crotonville Management Development Institute, em 1955, o verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu nos Estados Unidos, no final da década de 80. Em 1988, havia em torno de 400 empresas investindo em seus próprios centros de estudo e preparação de alto nível. Dez anos depois, esse número já se aproximava de 2.000 empresas, incluindo-se, entre, elas a General Motors, Ford, Disney, Oracle, Motorola e Xerox. Nesse período, muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo de validade do conhecimento e perceberam que não mais podiam depender das instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, então, pela criação de suas próprias universidades corporativas com o objetivo de obter um maior controle sobre o processo de aprendizagem, vinculando, de maneira mais estreita, os programas de aprendizagem a metas e resultados estratégicos reais para a empresa (MEISTER, 1999). Algumas das experiências pioneiras de universidades corporativas, no Brasil, são das empresas Accor Brasil, Algar, Amil, Brahma, BankBoston, Elma Chips, Ford, McDonald´s e Motorola dentre outras.
Conforme Meister (1999), para compreender a importância das universidades corporativas, tanto como padrão para educação superior quanto como instrumento-chave de mudança cultural, é necessário compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno, que são:
a emergência de organizações enxutas e flexíveis: depois de reestruturar e vivenciarem o processo de reengenharia nos anos 80 e início dos anos 90, as corporações enfrentam uma concorrência crescente nos mercados globais. Para fazer frente a essa nova concorrência, a organização de hoje teve que se tornar mais enxuta, mais plana, menos hierarquizada e caracterizada por um processo decisório descentralizado e, desta forma, ser capaz de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
o surgimento da Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, em que o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza, quer seja no âmbito individual, empresarial ou nacional;
a rápida obsolescência do conhecimento: em que se vê a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência. Se as pessoas não substituírem tudo o que sabem a cada três anos, suas carreiras irão se deteriorar;
o foco na empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda, em lugar do emprego para a vida toda. O antigo contrato social implícito – você trabalha bem e bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais; a segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa, mas da manutenção de um conjunto de qualificações relacionadas ao emprego; essa transformação sinaliza para um novo contrato psicológico entre empregador e empregado;
as organizações tornam-se educadoras: ocorreu uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam a sua base de conhecimentos ao longo da vida.
Para Meister (1999), essas tendências apontam para um novo e importante aspecto na criação de uma vantagem competitiva sustentável – o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Conforme destaca Nisembaum (1998), são os seguintes os principais motivos pelos quais as empresas resolvem implementar sua universidade corporativa:
a necessidade de capacitação e atualização tecnológica permanente dos colaboradores;
o desenvolvimento das competências essenciais e individuais;
um ambiente crescente de equipes autodirigidas, nas quais os indivíduos têm mais responsabilidade em liderança e gestão e precisam administrar o auto-aprendizado;
a globalização e a necessidade de introduzir uma perspectiva mais ampla dos mercados e do mundo;
a necessidade de criar uma abordagem sistemática para a educação e treinamento;
a importância de desenvolver visão e valores comuns e a criação de um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento de competências nos diversos tipos de trabalho.
Para Meister (1999), depois que a cúpula administrativa de uma organização resolve criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de
agregar valor, dez componentes fundamentais serão necessários para o sucesso na construção de uma universidade corporativa. São eles:
formar um sistema de controle: buscar o apoio e a participação da alta cúpula bem como do corpo gerencial da empresa na definição e na condução da UC.
É fundamental que as estratégias e diretrizes emanadas desse grupo estejam vinculadas ao projeto e ao desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
O grande desafio é que a estrutura de controle consiga:
• identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras;
• vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais;
• desenvolver orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem;
criar uma visão: o grupo de controle deverá estabelecer a visão para a UC indicando, de forma clara, a direção na qual precisa caminhar. A declaração de visão deverá ser inspiradora, confiável, concisa e evolutiva;
recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos: a UC precisa definir o alcance de suas operações, ou seja: quem será atendido, quais programas serão ofertados, quais os objetivos da UC, definição do orçamento com educação e treinamento e de onde virão as verbas ou recursos necessários para tal;
criar uma organização: deverá organizar-se administrativamente e definir questões como: o que centralizar e o que descentralizar, determinando onde serão obtidas as maiores eficiências de custo sem que se perca, entretanto, o vínculo entre a aprendizagem do funcionário e as metas da empresa. Em geral, o entendimento é de que devem ser centralizadas as funções estratégicas da educação dos funcionários: definição da filosofia de aprendizagem, controle geral, desenvolvimento do projeto, o registro, a administração, a avaliação e o marketing;
definir interessados: é a definição da amplitude do público-alvo a ser atendido pela UC, incluindo toda a cadeia de valor: clientes, fornecedores, distribuidores etc, e não somente os funcionários da empresa. Este, segundo Meister (1999), é um dos muitos aspectos que distingue a UC do tradicional centro de T&D;
criar produtos e serviços: deverá ser desenvolvido um modelo de soluções de aprendizagem, que será definido após o mapeamento de quais serão as qualificações, o conhecimento e as competências que a empresa exigirá no futuro.
A UC deverá definir seu portfolio de produtos e serviços a serem oferecidos que deverá incluir tanto programas básicos como soluções de desempenho abrangentes e totalmente integradas;
selecionar parceiros de aprendizagem: uma vez criado o modelo de aprendizagem, a próxima etapa será selecionar os parceiros, em função de critérios préestabelecidos, que irão atuar no desenvolvimento e na entrega dos produtos e serviços da UC. Esses parceiros vão desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de educação superior até empresas de educação com fins lucrativos;
definir/selecionar a tecnologia: definir quais tecnologias serão utilizadas, como e com que freqüência, qual economia e quais resultados deverão ser alcançados.
A idéia central é criar o compromisso com o uso de uma combinação de tecnologias, para distribuir, mais rápida e facilmente, a aprendizagem por toda a organização;
criar um sistema de avaliação: esse é certamente um dos pontos, senão o ponto mais crítico na gestão das UCs: como medir se a UC está realmente proporcionando retorno e impacto nos negócios;
definir uma estratégia de divulgação da UC: comunicar para toda a empresa o que é a UC e qual seu papel na organização.