MARCOS C B CAVALCANT
APROVEITAMENTO DOS MEGAEVENTOS
Em resumo, tomadores de decisão e gestores de projetos de megaeventos enfrentam uma vasta lista de desafios, tais como: a) A necessidade de uma visão estratégica para o projeto e um adequado planejamento e gestão dos impactos e legados posi- tivos, para maximizá-los; b) A insuficiência de informação com base em evidência científica sobre as questões relacionadas ao planejamento e gestão estratégica de impactos e legados de mega projetos, principalmente no setor esportivo; c) O surgi- mento dos aspectos intangíveis (intelectuais) como novas fon- tes de crescimento e a gestão dos ativos intangíveis (capital intelectual) como uma tarefa essencial para as organizações e nações que visam ter sucesso no novo ambiente de negócios da atualidade; d) As incertezas relacionadas à criação de valor, alocação orçamentária, retorno do investimento e reavaliação de prioridades; e e) A inexistência de modelos e indicadores de desempenho fidedignos para mensurar os aspectos intangíveis dos projetos de mega eventos.
Como contribuição inicial, Preuss (2007) propôs uma abordagem alternativa para a identificação dos impactos e legados de pro- jetos de megaeventos. Sua abordagem baseia-se no plano de desenvolvimento de longo prazo da cidade/região-sede e leva em conta as mudanças estruturais tangíveis (infraestrutura) e intangíveis (conhecimento, imagem, emoções, redes e cultura) entregues por um projeto de megaevento. No entanto, a abor- dagem de Preuss ainda se encontra em um estágio conceitual.
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E a existência de métodos operacionais fidedignos e prontos para uso na mensuração e avaliação dos aspectos intangíveis dos projetos de megaeventos ainda é desconhecida.
Nossa proposta de inovação para a maximização dos legados e da viabilidade dos megaeventos esportivos tem por base os ativos intangíveis / capitais intelectuais, visando adaptar o Rio de Janeiro e o Brasil às mudanças na dinâmica global advindas da nova Economia do Conhecimento. Para tanto, estamos tra- balhando no desenvolvimento de um sistema diagnóstico que possibilite a gestores e tomadores de decisão identificar os ati- vos e recursos que os empreendimentos devem possuir para implantar sua visão de futuro e estimular a confecção de planos de ação para construir ou adquirir ativos e recursos que susten- tem suas vantagens competitivas. Já no âmbito de investidores e demais stakeholders o propósito é de identificar, comunicar e capitalizar o posicionamento competitivo do megaprojeto que está sendo avaliado.
O conceitual de base é inspirado no modelo de Classificação (ra- ting) do Capital Intangível (CRIE/BNDES), proposto por Deuts- cher (2007) e Cavalcanti (2007). No momento, um protótipo está sendo utilizado na avaliação dos impactos das ações de intervenção estrutural na área do turismo que foram realizadas para a adequação da cidade do Rio de Janeiro à Copa do Mundo FIFA 2014. Este protótipo é composto por cinco dimensões de capitais intangíveis: o estratégico, o estrutural, o de relaciona- mento, o humano e o de ecossistema. Cada dimensão de capi- tal engloba um grupo de ativos e/ou competências.
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O capital estratégico é composto por dois ativos: a) a competên- cia para monitorar o ambiente externo, envolvendo os processos de captura, processamento e transformação da informação em conhecimento e a disseminação do mesmo; e b) a competência em formular a estratégia, implantar o plano de ação derivado e acompanhar seus resultados e desdobramentos. O capital es- trutural é composto por dois ativos: a) a governança corpora- tiva, com base na transparência nas comunicações, no contro- le externo com independência da gestão e tomada de decisão, na responsabilidade socioambiental e na profissionalização da gestão; e b) os sistemas administrativos, representados por fer- ramentas de gestão, processos, modelos, rotinas, procedimen- tos, estrutura organizacional, cultura e lógica de racionalidade. O capital de relacionamento é caracterizado pelas ligações do empreendimento com quatro ativos: a) clientes e/ou usuários finais; b) fornecedores e/ou parceiros; c) percepção da marca, reputação e identidade pelos públicos interno (abrangência na- cional) e externo (abrangência internacional); e d) redes, parce- rias e alianças estratégicas. O capital humano é composto pelo conjunto de competências, habilidades, capacidades, conheci- mentos, know-how, adequação, comprometimento e motiva- ção de dois ativos que compõem a força de trabalho: a) gesto- res e tomadores de decisão (que atuam no nível estratégico) e b) operadores (que atuam no nível operacional). Finalmente, o capital de ecossistema é caracterizado pelos potenciais efeitos do megaprojeto em um conjunto de fatores externos, relativos ao meio no qual o mesmo opera, entre os quais: a) o sistema de financiamento; b) o ambiente regulatório (aspectos institucio- nais); c) o ambiente de inovação e empreendedorismo; d) a in-
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fraestrutura e logística; e e) os incentivos ao desenvolvimento de negócios e setores estratégicos. Para cada ativo e/ou com- petência, é proposta uma série de indicadores para caracterizá -los e monitorá-los.
De acordo com as evidências expostas, os megaeventos podem desempenhar um papel significativo para o desenvolvimento e competitividade local, a partir do seu potencial de atuação como catalisador de melhorias na atratividade da cidade/país-sede como destinação turística e de negócios, no desenvolvimento de negócios locais, na regeneração urbana, na infraestrutura, no meio ambiente e na qualidade de vida (criação de empregos, bem-estar, habilidades, etc.) da população local (OCDE, 2010). Assim sendo, uma possível “janela de oportunidade” parece es- tar aberta para o Brasil, e particularmente para a cidade do Rio de Janeiro, com vistas a aumentar sua competitividade e desen- volvimento, em consequência da colocação em prática de uma estratégia inovadora de aproveitamento dos megaeventos.
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THE FUTURE OF SPORTS MEGAEVENTS