4. Apresentação dos resultados
4.1 Arquitetura de competências e recursos organizacionais
Seguindo o roteiro proposto no Anexo G, os participantes foram convidados a relacionar fatores-chave de sucesso para atuar no setor. O Quadro 13 apresenta estas competências.
Quadro 14: Fatores-chave de sucesso para competir no setor
Fator chave de sucesso Sigla
Desenvolver soluções e sistemas específicos (tecnologia de águas) Sol
Atender com qualidade cliente institucional e consumidor Atend
Gerir com eficácia recursos ambientais Amb
Atingir resultados propostos Res
Fonte: Entrevistas e autor.
Os fatores foram então avaliados quanto a: seu posicionamento frente a outras empresas do setor, seu valor, sua sustentabilidade e sua versatilidade. Os resultados aparecem nos Quadros 14, 15, 16 e 17, utilizando as siglas do Quadro 13.
Quadro 15: Posicionamento da empresa no setor para o fator
Muito abaixo da
média do setor Abaixo da média do setor Na média do setor Em igualdade com o melhor Liderança inquestionável Competência Muito baixa Baixa Média Alta Muito alta
Atend
Amb
Sol Res Fonte: Entrevistas semi-estruturadas.
Quadro 16: Avaliação de valor da competência
A competência/recurso é valiosa(o)? Altamente
negativo Negativo Sem efeito Positivo Altamente positivo 1. Qual o seu efeito sobre os custos e
vendas da organização?
Amb Sol
Atend
Res 2. Qual seu efeito sobre a habilidade
organizacional de:
Afastar ameaças? Res Sol
Amb Atend
Capitalizar oportunidades? Atend Res
Amb Sol
Todos Metade A maioria Alguns Nenhum 3. Quantos concorrentes já têm este
recurso? Amb Sol Atend Res
Muito abaixo da
média do setor Abaixo da média do setor Na média do setor Equiparado ao melhor Liderança inquestionável 4. Qual o nível de desempenho deste
recurso quando comparado ao dos
concorrentes? Amb
Sol Atend
Res Que expressão melhor resume o valor
da competência/ recurso
Negativo Baixo Médio Alto Desconhecido
• Resumo do valor
Amb Res Sol Atend Fonte: Entrevistas.
Quadro 17: Avaliação de sustentabilidade da competência
A competência/recurso é sustentável? Facilmente Só se estiverem
investigando É invisível 1. Quão facilmente os concorrentes
podem reconhecer o recurso?
Amb Sol
Res Atend
< 1 mês 1 – 6 meses 6 – 24 meses 2 – 5 anos > 5 anos 2. Quanto tempo demoraria para um
concorrente imitar este recurso? Sol Atend
Amb
Res < 0,5% 0,5 – 1% 1 – 5% 5 – 20% > 20% 3. Qual percentual de seu faturamento
custaria para imitar? Atend Res Amb Sol
> 50% por ano 30 – 50% 15 – 30% 5 – 15% < 5% 4. Sem investimentos de tempo e dinheiro,
em quanto tempo seu valor depreciaria?
Amb Atend Sol
Res Em grande
parte Parcialmente De alguma forma 5. Sua vantagem pode ser substituída por
outro recurso/ competência?
Sol Res
Amb Atend Que expressão melhor resume a
sustentabilidade da competência/recurso?
Baixa Média Alta Desconhe-
cida • Resumo da sustentabilidade Amb Atend Sol Res Fonte: Entrevistas.
Quadro 18: Avaliação de flexibilidade da competência
A competência/recurso é versátil? Impossível Com esforço Facilmente É possível transferir este recurso para:
• outros produtos da organização? Sol Amb Res Atend • outros serviços da organização? Sol Amb Res Atend • outras áreas da organização? Sol Amb Res Atend
Só se aplica na região
onde se encontra Parcialmente Independe de região 2. Este recurso/competência está
restrito à circunstâncias geográficas?
Amb Res Atend Sol Depende de outros recursos de que:a organização
não dispõe pode dispor já dispõe 3. Este recurso/competência depende
de outros recursos/competências para
ser tranferido? Amb Sol Atend Res
Que expressão melhor resume a sustentabilidadeda compet./recurso
Baixa Média Alta Desconheci
da • Resumo da versatilidade
Amb Sol Atend Res
Fonte: Entrevistas.
A análise pôs em evidência a competência atingir resultados como essencial. Esta competência foi tomada no prosseguimento da análise pois, além de sua importância, está relacionada ao perfil estratégico da empresa (excelência operacional) e também se encontra fortemente condicionada à atuação das unidades de negócio – foco de análise da pesquisa. Pode-se argumentar que desenvolver tecnologias para tratamento da água e gerir recursos ambientais são competências corporativas com pouca correspondência imediata para unidades da organização. Em contrapartida, atingir resultados encontra-se na espinha dorsal do sistema de gestão da empresa.
A etapa seguinte na análise consistiu em decompor a competência atingir resultados em recursos, já olhando especificamente para as UR’s56. A definição de arquitetura e competências foi efetuada para a competência como um todo, sem a preocupação de dividi-la em “competências percebidas pelos cliente”, “competências de apoio técnicas” e “competências de apoio humanas”, como mencionado no item 2.1.6. O Quadro 18 demonstra os resultados obtidos, e a Figura 22 representa-os graficamente.
56 Ao trazer a análise do nível corporativo para o nível das UR’s, também se transpôs do patamar de competência essencial para o nível de competência organizacional.
Quadro 19: Recursos da competência atingir resultados para UR’s
Recursos Competência atingir resultados
Recursos tangíveis
Grau de automação da unidade
Recursos materiais (infra-estrutura física administrativa e rede)
Número de funcionários, aquisição x perda de funcionários, horas extras Conhecimentos,
habilidades e experiências
Competência individual do gestor (orientação para resultado, liderança etc.) Competências da equipe (orientação para resultado, trabalho em equipe etc.) Satisfação do colaborador
Experiência da equipe Treinamento da equipe Procedimentos
e sistemas Sistema de monitoramento Sistema de remuneração (participação nos resultados) Sistemas de qualidade (ISO 9.000 e 14.000; PARES) Valores e
cultura Orientação para resultado Orientação para o cliente (interno/externo)
Network Grau de articulação/conhecimento do gestor/equipe com relação à empresa e ao negócio Fornecedores de manutenção e produção da unidade
Recursos importantes para mudança
Gestor competente
Valores da equipe de abertura à mudança Recursos financeiros
Fonte: Entrevistas.
Figura 22: Arquitetura de recursos: competência atingir resultados para UR’s
Fonte: Entrevistas.
Competência: Atingir resultados
Satisfação do
colaborador Treinamento da equipe Grau de automação da unidade
Recursos materiais: infra- estrutura física, rede,
pessoas
Competência do gestor: • orientação para resultado • liderança
• etc • experiência
• formação Competência da equipe:
• orientação para resultado • trabalho em equipe • multifuncionalidade • etc Grau de articulação gestor/equipe em relação ao negócio Sistema de monitoramento e avaliação (SGS) Sistemas de qualidade (ISO 9001, 14000 e PARES) Valores de foco no cliente Sistemas de remuneração e mensuração de desempenho Valores de orientação para resultados Abertura à mudança Fornecedores de manutenção e produção da unidade
A análise põe em foco que, quanto mais a unidade dispuser destes recursos, e quanto melhor souber coordená-los, maior será o alcance ou extrapolação de suas metas. Assim, uma unidade devidamente automatizada, com recursos tangíveis adequados, com uma equipe competente, experiente, motivada e treinada, com um gestor competente e com boa capacidade de articulação, com sistemas normatizados e eficazes para controle de gestão, remuneração e procedimentos (como normas ISO e PARES57), com bons fornecedores, e fortes valores de orientação para o cliente, paixão por resultados e reconhecimento da necessidade de mudança, entre outros, será uma unidade propensa a ultrapassar metas estabelecidas.
A questão que se colocou na seqüência foi como medir essas variáveis da perspectiva de aprendizagem e crescimento. À diferença das outras perspectivas, os sistemas de gestão da empresa não monitoravam todas as variáveis julgadas relevantes pelo grupo de profissionais58. Assim, foi realizado um esforço para adaptar alguns indicadores existentes nos sistemas organizacionais para os objetivos da pesquisa. Nesse processo, algumas variáveis não precisaram ser adaptadas, pois possuíam indicadores que as aproximavam relativamente bem. Outras variáveis não tinham um correspondente imediato, mas de alguma forma estavam implícitas em outros indicadores. Ainda, algumas variáveis foram mensuradas por indicadores que, talvez, não representassem sua melhor operacionalização. Por fim, para uma variável foi desenhado um instrumento de coleta específico.
Dentre as variáveis extraídas diretamente dos sistemas da empresa estavam: a satisfação do empregado, sistematizada no SGS e avaliada segundo pesquisa de clima organizacional, realizada anualmente com apoio de consultoria externa; e os indicadores de competência e entrega dos funcionários, que foram coletadas do SCRE.
57 PARES é uma adaptação do modelo do Prêmio Nacional para Qualidade (PNQ) para unidades de negócio. As unidades devem se organizar segundo critérios do PARES.
58 A falta de indicadores específicos para todas as variáveis nesta perspectiva pode explicar- se, em parte, pelo próprio caráter misterioso e intangível da perspectiva, conforme relevam outros estudos. Por outra parte porque, na condução das entrevistas, introduziu-se uma nova metodologia de análise, o modelo de Mills et alii, até então desconhecido dos profissionais participantes.
Um grupo de variáveis não medido diretamente estava dentro da categoria valores e cultura (antepenúltima linha do Quadro 18). Ainda que conceitualmente distintos, considerou-se que a operacionalização de medida de valores não estaria muito distante da noção de entrega. Assumindo a noção de valores como “critérios prévios que intervêm no modo de atuar” (DEAL e KENEDY, 1982), é natural que as ações de um sujeito, repetidas consistentemente ao longo do tempo, revelem aquilo em que acredita. Em outras palavras, uma entrega reiteradamente realizada pode revelar um valor. Por exemplo, de um indivíduo que sempre supera suas atribuições relativas a clientes, pode-se supor que compartilha valores de orientação ao cliente.
Duas variáveis foram incluídas na categoria network (penúltima linha do Quadro 18): grau de articulação do gestor e equipe, e a relação com fornecedores de manutenção e produção da unidade. A primeira foi avaliada por meio dos indicadores de competências do SCRE e a segunda foi medida por meio de indicadores extraídos do SGS, conforme detalha o item 4.3.4.2.
Variáveis na categoria recursos importantes à mudança (última linha do Quadro 18) também foram consideradas incluídas em outras variáveis medidas na pesquisa. Assim, indicadores de competência do SCRE serviram de estimativa para os recursos competência do gestor e valores da equipe de abertura à mudança, e indicadores de recursos materiais e infra-estrutura física aproximaram os recursos financeiros.
Algumas variáveis foram mensuradas por meio de indicadores que pareceram não expressar o conceito adequadamente. Por exemplo, a variável treinamento foi avaliada em termos de “número de empregados da unidade com mais de 20 horas de treinamento por ano”, sem levar em conta a natureza do treinamento, a quantidade de horas treinadas, e a aplicação de seus resultados. A variável recursos materiais e infra-estrutura física foi aproximada pelo valor patrimonial da unidade. A variável recursos materiais – pessoas foi avaliada em termos de:
• turnover, tomado como saldo de funcionários contratados, mais os transferidos que chegaram, menos os dispensados, aposentados e transferidos que saíram;
• horas extras utilizadas pela unidade.
A lógica subjacente foi que, tudo o mais constante, unidades abundantes nestes recursos estariam mais propensas a alcançar suas metas. Tais indicadores sempre foram divididos pelo número de ligações de água, como forma de padronização.
A variável que recebeu um instrumento de coleta específico foi o grau de automação. A variável foi considerada determinante do desempenho. No entanto, em nenhum sistema ou inventário da empresa havia alguma estimativa deste recurso. Assim, com apoio de dois engenheiros da área de redes, foi desenhado um questionário que avaliava o grau de automação, de acordo com quatro dimensões:
• o percentual de unidades operativas automatizadas;
• a existência de centro de controle operacional informatizado; • o percentual de unidades operativas com atuação à distância;
• o percentual de unidades operativas com supervisão à distância ou envio automático de informações.
Uma unidade operativa automatizada pode ser, por exemplo, uma bomba d’água que liga e desliga automaticamente sempre que o reservatório atinge certo nível. Um centro de controle informatizado refere-se a um painel a partir do qual se visualiza o sistema operacional de toda uma região. Um exemplo de unidade operativa com atuação à distância seria um sistema de tratamento de água que pudesse acionar remotamente a adição de flúor, se constatado um índice abaixo do aceitável. Por fim, retomando o exemplo anterior, uma unidade operativa com supervisão à distância permite a constatação de índices inaceitáveis de flúor, porém seria necessário contatar alguém localmente para adicionar o produto. O foco foi avaliar a automação,
principalmente relativa à distribuição, atividade mais característica do trabalho das UR’s59.
Para efeitos desta pesquisa, variáveis relativas a procedimentos e sistemas (normas ISO, sistema de gestão e participação nos resultados) não foram consideradas, pois estão presentes em todas as unidades e, assim, não podem ser consideradas explicativas de diferentes níveis de desempenho.
O Quadro 19 resume a forma de operacionalização das variáveis dentro da perspectiva de inovação.
Quadro 20: Variáveis, formas de mensuração e indicadores
Tipo recurso Variáveis Mensuração Indicadores (Fonte)
Grau de automação da unidade Direta Grau de automação (questionário) Recursos materiais (infra-estrutura física
administrativa e rede) Indireta Valor patrimonial da unidade (SGS) Recursos
tangíveis
Número de funcionários, aquisição x
perda de funcionários, horas extras Direta Número de funcionários, aquisição x perda de funcionários, horas extras (SGS) Competência individual do gestor
(orientação para resultado, liderança etc.) Direta Competência e entrega (SCRE) Competências da equipe (orientação para
resultado, trabalho em equipe etc.) Direta Competência e entrega (SCRE) Satisfação do colaborador Direta Satisfação do colaborador (SGS) Experiência da equipe Indireta Competência e entrega (SCRE) Conhecimentos
habilidades e experiências
Treinamento da equipe Aproximada Treinamento da equipe (SGS) Sistema de monitoramento Não há
Sistema de remuneração (participação
nos resultados) Não há Procedimentos
e sistemas
Sistemas de qualidade (ISO, 9.000 e
14.000; PARES) Não há
Orientação para resultado Indireta Competência e entrega (SCRE) Valores e
cultura Orientação para o cliente (interno/
externo) Indireta Competência e entrega (SCRE) Grau de articulação/conhecimento do
gestor/equipe com relação à empresa e ao negócio
Indireta Competência e entrega (SCRE) Network
Fornecedores de manutenção e produção da unidade
Direta Fornecedores de manutenção e produção da unidade (SGS)
Gestor competente Direta Competência e entrega (SCRE) Valores da equipe de abertura à mudança Indireta Competência e entrega (SCRE) Recursos
importantes
para mudança Recursos financeiros Indireta Valor patrimonial da unidade (SGS)