Avaliação da importância de recursos

Uma vez admitido que recursos importantes constituem fonte de vantagem competitiva sustentável, a questão que se coloca é como reconhecer e avaliar a importância de um recurso (ou alguns recursos). Vários pesquisadores ligados à VBR investigaram a questão.

Hamel (1994) argumenta que recursos13 são mais importantes quando oferecem grande contribuição ao valor percebido pelo cliente, diferenciam a empresa de seus concorrentes, abrem as portas para novos mercados, são perenes e, de alguma forma, são transcendentes, pois se prestam a uma ampla linha de produtos e serviços.

13 _{A argumentação do autor refere-se, especificamente, à competência essencial. Porém,} considerando a falta de uniformidade terminológica e a associação entre competências e recursos, não é esdrúxulo transpor o raciocínio à noção de recursos.

Forte crença de que qualidade é chave Quadro leal e experiente Expertise em controle estatístico de processo Rigorosos procedimentos de ISO 9001

Fortes valores de foco no cliente Sistemas de remuneração e mensuração de desempenho Competência: entregar produtos de qualidade Design para manufatura

Conhecimentos de automação e design Habilidades de design para manufatura Competência: conceber produtos e processos de manufatura Pessoal multidisciplinar

Habilidade em usar métodos de solução de problemas

Métodos de solução de problemas estruturados

Sistemas de avaliação de desempenho em equipe

Competência: estruturar e trabalhar em equipe

Barney (1996) enumera os atributos que conferem importância a recursos: valor, raridade ou singularidade, impossibilidade de imitar e substituir, e versatilidade ou capacidade de transferir o recurso. Na mesma linha Schoemaker e Amit (1997) reconhecem as seguintes características ao que denominam “ativos estratégicos”: dificuldade para negociar ou imitar; escassez e durabilidade; complementaridade com outros recursos; especialização para firma; alinhamento com futuros fatores estratégicos no setor; criação de valor para os shareholders. Continuando o argumento, os autores sugerem o destaque dos

“ativos invisíveis, como o conhecimento organizacional ou confiança entre a administração e empregados [que] não podem ser negociados ou facilmente copiados por concorrentes, à medida que estão fortemente arraigados na história e cultura da organização” (SCHOEMAKER e AMIT, 1997, p. 374).

Mills et alii (2002) sintetizam esta discussão em três medidas para caracterizar a importância de recursos: valor, sustentabilidade e versatilidade.

• “Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva que é valiosa para o cliente;

• sustentabilidade: esta vantagem deve ser sustentável ou durável, difícil de imitar;

• versatilidade: este recurso deve ser versátil e portanto útil para várias áreas de produtos e mesmo mercados; deve prover acesso a novos mercados” (MILLS et alii, 2002, p. 21).

São exemplos de recursos valiosos: um processo fabril de custo mais baixo que o dos concorrentes, uma marca forte que permite vender produtos a um preço-prêmio, contatos duráveis com fornecedores, governo, clientes, ou recursos escassos como localização para o varejo, reservas minerais etc.

O recurso é sustentável se os concorrentes têm dificuldade de copiar ou encontrar substitutos, ou se a empresa não destruir ou permitir que o recurso perca valor. Um recurso pode ser difícil de copiar porque os concorrentes não o enxergam, ou resulta de peculiaridades da história da empresa, ou porque falta entendimento sobre como funciona o recurso.

Por fim, a versatilidade pode ser restringida se o recurso só for valioso quando acompanhado de outros recursos, se estiver atrelado às suas circunstâncias geográficas ou se demorar muito tempo ou for mesmo impossível de copiá-lo em outras áreas ou produtos.

Nesta linha, Becker e Gerhart (1996, p. 782) defendem que “os recursos humanos são a única fonte de vantagem competitiva sustentável”. Sistemas superiores de gestão de pessoas criam valor e são difíceis de imitar, dada sua complexidade e relação intrínseca com as especificidades das empresas em que se desenvolvem. Outros recursos, como recursos naturais, tecnologia, economias de escala etc. são cada vez mais fáceis de imitar.

Os recursos a serem enfatizados são função da estratégia da empresa e seu ambiente de negócio. Por exemplo, Starbuck (1997), ao analisar a cadeia de fast food McDonald’s, destaca como procedimentos e sistemas sobrepõem- se à competência individual de seus gestores.

“O sucesso do McDonald’s deriva de sua habilidade de entregar uma qualidade consistente em ambientes diversos, apesar da alta rotatividade de pessoal de baixa qualificação. Para atingir tais resultados, a empresa opera extensivos programas de treinamento e conduz pesquisas sobre técnicas de produção e preferências do consumidor. Ainda que o treinamento na Hamburger University possa dar aos gerentes do McDonald’s mais habilidades do que as encontradas em muitos restaurantes, os gerentes do McDonald’s podem não ter mais habilidades do que gerentes em empresas de manufatura. Uma expansão contínua força o McDonald’s a concentrar o treinamento em novos gerentes. Ainda, McDonald’s substitui a capacidade de administração das pessoas por tecnologia e rotinas” (p. 153).

Assim, considerando “entregar uma qualidade consistente em ambientes diversos” como uma competência do McDonald’s, a capacidade de pesquisa em marketing, em técnicas de produção e a ênfase em procedimentos por meio de treinamento seriam recursos constitutivos.

O exemplo do McDonald’s ilustra uma situação em que os recursos, normas e procedimentos estão entre os mais importantes na constituição da competência. Porém, Mills et alii (2002) vão além e defendem que a avaliação dos recursos de maior importância é totalmente contingencial, dependendo do ambiente de negócios e estratégias da empresa. Nessa

medida, mesmo recursos simples e tangíveis podem assumir a dianteira. Por exemplo, uma mineradora assentada sobre uma rica jazida, em local com boa infra-estrutura e próxima a um centro consumidor, possui um recurso extremamente valioso em seu negócio. O argumento contraria a atual corrente de pensamento que enfatiza recursos intangíveis e humanos como principal (se não única) fonte de competência da organização (LEONARD, 1995; BECKER e GERHAT, 1996; SCHOEMAKER e AMIT, 1997; PROENÇA, 1999; OLIVEIRA JR, 2001, por exemplo).