ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Esta categoria de análise busca identificar os tipos de arquiteturas organizacionais que estão sendo adotados por empresas do Grupo Eletrobras para gerenciar P&D+I, ou seja, as inovações e o programa de Pesquisa e Desenvolvimento.

Para analisar como as empresas estão estruturando suas áreas de P&D+I, foram consideradas as cinco dimensões propostas pelo Modelo Estrela de Galbraith (1995): estratégia, estrutura, processos, pessoas e sistemas de recompensa.

Para cada uma das cinco dimensões do Modelo Estrela de Galbraith (1995), foram detalhados os aspectos no roteiro semiestruturado desenvolvido para nortear o encaminhamento das entrevistas, como se explicita em seguida, em cada uma das dimensões explicitada.

A dimensão Estratégia, de acordo com Galbraith (1995), determina as metas e os objetivos da organização, assim como os valores e a missão a ser alcançada. Ao definir a direção

a ser seguida pela organização, ela estabelece os parâmetros que nortearão a escolha do desenho organizacional mais adequado para a implementação das estratégias.

Na dimensão Estratégia, foram levantadas questões a respeito do planejamento estratégico das empresas e do Grupo Eletrobras, e como a inovação estava posicionada nas estratégias organizacionais. Também buscou-se conhecer se as ações relacionadas aos projetos de inovação convergem com as demandas que são feitas pelo planejamento estratégico das empresas.

Em relação ao setor nuclear, buscou-se nessa dimensão conhecer as principais tendências tecnológicas do setor, as principais necessidades de mudanças internas à Eletronuclear e os principais projetos de P&D+I em curso ou a iniciar, de modo a verificar se a empresa possui ou caminha para uma estratégia tecnológica e/ou seleção de tecnologias coerente com as necessidades do setor e internas à empresa.

De acordo com Guimarães e Mattos (2013), e conforme referencial exposto, é importante salientar que o emprego da alta tecnologia e a permanente mudança tecnológica não garantem o sucesso da empresa, pois podem não estar ajustados ao perfil de prioridades competitivas ou estratégias empresariais. Uma tecnologia apropriada é aquela que impulsiona a estratégia e dá à empresa uma vantagem sustentável. Os potenciais alternativos tecnológicos devem ser analisados desse ponto de vista e, aquelas que não passarem por esse critério, deverão ser abandonadas, mesmo que representem significativos avanços técnicos em termos absolutos. A elaboração de uma estratégia tecnológica inicia-se pela análise da situação atual da empresa. Internamente, identifica-se seu perfil, suas unidades de negócio, as vantagens comparativas que a empresa detém, seus pontos fortes e suas limitações. Em seguida, são identificadas mudanças no ambiente externo, nas dimensões políticas, econômica e tecnológica (GUIMARÃES e MATTOS, 2013).

Além disso, é diretriz geral da Política de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação das Empresas Eletrobras que a estratégia de P&D+I deve estar sempre alinhada ao Plano Estratégico da holding.

Após a realização das entrevistas foi possível observar a existência de planejamentos específicos de P&D+I elaborados com base no estabelecimento de linhas gerais de pesquisa.

Como já explicado, os projetos de P&D+I, consistem em atividades de pesquisa/desenvolvimento que buscam solucionar os desafios associados às Linhas de Ação. Os projetos de P&D+I a serem iniciados a partir de 2019 devem estar associados às Linhas de Ação do Programa de Ação 2019-2022. O Programa de Ação da CPT é um programa de ação

quadrienal e representa o plano estratégico de P&D+I da Comissão de Política Tecnológica das empresas Eletrobras - CPT.

O CEPEL exerce a Secretaria Executiva de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D+I) e Tecnologia da CPT e, neste papel, gere a estratégia de P&D+I das empresas Eletrobras, acompanha a execução de atividades em Tecnologia e P&D+I, e conta com a atividade dos grupos temáticos (GTs) que elaboram e encaminham para aprovação da CPT a estratégia de P&D+I.

Também pode-se constatar que as estratégias de P&D+I estão de acordo com o Plano Estratégico da Eletrobras já que, para a definição dos Temas e Linhas de Ação que compõem este Programa de Ação, foi realizado um levantamento preliminar das estratégias do sistema Eletrobras contidas no Plano Diretor de Negócios e Gestão – PDNG.

Vale retomar que, além dos Planos Diretores de Negócios e Gestão, PDNG 2018-2022 e PDNG 2019-2023, foram consultados os seguintes documentos relacionados às estratégias do setor elétrico como: Plano Decenal de Energia 2027 (EPE, 2017), Prospecção Tecnológica no Setor Elétrico Brasileiro (CGEE e ANEEL, 2017), Projetos Prioritários de P&D (ANEEL, 2015), Desafios da Nação (IPEA, 2018) e o último Programa de Ação 2015-2018 da CPT de 2014. A partir da análise destes documentos foi identificado um conjunto inicial de Temas e suas Linhas de Ação para estratégia de P&D+I das Empresas Eletrobras.

Segundo o Entrevistado B, o planejamento estratégico de P&D+I dá a visão a todos do futuro, pois permite no momento atual analisar as defasagens de desenvolvimento tecnológico, e permite planejar o que é necessário melhorar para estar no futuro pretendido. Segundo ele, a percepção da holding, em relação às outras empresas, é que ainda há pouca sinergia, pois não se sabe ainda com exatidão como acontece a gestão dos projetos de inovação dentro das empresas, mas que a CPT está cumprindo esse objetivo, ou seja, está buscando atingir uma cultura de inovação forte, em que os projetos pilotados pela mesma venham a partir dos gaps de inovação vistos na visão de longo prazo do Grupo.

O Entrevistado C vai na mesma linha de opinião que o Entrevistado B, porém chama a atenção que os projetos de P&D+I não conflitam com a estratégia da empresa, mas não significa que são definidos na estratégia ou de acordo com ela e que essa seria uma das funções e importância da CPT.

O entrevistado D reforça que a CPT tomou o cuidado de alinhar o Programa de Ação com os planos estratégicos das empresas. O mesmo conta que a CPT reuniu todas as empresas e discutiu-se, para um horizonte de quatro anos, quais seriam os temas importantes a serem desenvolvidos para as empresas, quais são os recursos financeiros e humanos disponíveis de

cada empresa para desenvolver as linhas de ação. Segundo ele, toda essa discussão gerou o programa de ação e afirma que a ideia é que esses projetos das empresas no âmbito da CPT estejam alinhados com o Programa de Ação, e que é a mesma que verifica esse alinhamento.

Também foi possível evidenciar que a inovação é presente nas estratégias do Grupo Eletrobras, porém, para os entrevistados, este tema é um ponto de melhoria. Em seu Plano Diretor de Negócios e Gestão, as empresas Eletrobras tem buscado alinhar a carteira de projetos socioambientais com os ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável), viabilizando assim a Agenda 2030 lançada pela ONU, destacando-se, pela relação com as ações de P&D+I: energia acessível e limpa; indústria, inovação e infraestrutura; e combate às mudanças climáticas.

Os entrevistados A e B disseram que a inovação foi incluída no PDNG – a carteira de projetos que são relacionados à estratégia e que são distribuídas para as empresas, que desenvolvem seu plano estratégico específico – e que está em valores empresariais: inovação em empreendedorismo. O entrevistado B que a CPT tem um papel de alta gestão nas direções estretégias das empresas com a aprovação da política, do prêmio, no encaminhamento da ratificação para outras empresas, e outros. Já o Entrevistado B afirma que apesar de estar na estratégia ainda acha que tem pouca sinergia e acredita que nesse ponto há uma oportunidade de melhoria.

O entrevistado C percebe menos a relevância do tema inovação nas estretégias ao dizer que o PDNG tem, na categoria menos prioritária, alguns projetos que fomentam a inovação. Ele ainda reforça que a inovação tem que virar estratégia dentre as prioridades, e que não parece para ele que tenha virado, nem na holding e nem em nenhuma empresa.

Em relação à Eletronuclear, apenas um entrevistado disse conhecer o PDNG da holding e que acredita que o plano de negócios, onde tem os projetos estratégicos da Eletronuclear, é realizado com um esforço para fazer este alinhamento ao PNDG. Ressalta que no PNDG há vários projetos, mas não fica muito evidente quais são específicos de inovação. Outro entrevistado afirma que, no planejamento estratégico da Eletronuclear, há pouco de inovação que se traduz em políticas dentro da empresa e que ele acha que o plano de negócios da empresa nem fala de inovação. Os demais entrevistados pensam que os projetos de inovação da empresa não necessariamente estão ligados ao planejamento estratégico, são projetos de demanda cotidiana da empresa. Dois ou mais entrevistados vão de acordo com essas afirmações ao salientarem que é de suma importância para a Eletronuclear que a inovação seja incluída no planejamento estratégico da empresa com algum objetivo, com indicadores de inovação na administração da organização, para engajamento e, principalmente, que seja definida um financiamento específico para este tema.

Também não foi possível identificar um planejamento específico de P&D+I na Eletronuclear. A empresa possui representantes nos Grupos Temáticos que elaboram a estratégia do Grupo Eletrobras, porém não apresentou projetos relacionados às linhas de Pesquisa que compuseram o Programa de Ação. Porém a empresa participa do grupo da CPT e está sujeita aos moldes de funcionamento sobre as ações de inovação do Grupo Eletrobras e tem inclinado suas ações para estruturar a gestão interna e as suas próprias estratégias de P&D+I.

Um dos motivos para que a Eletronuclear não esteja ainda na mesma maturidade das empresas do Grupo em termos de estratégias de P&D+I e para que não participe ainda tão ativamente das atividades da CPT é que a Eletronuclear não está sujeita à Lei no _9.991/2000,

pois, de acordo com a Nota Técnica 403/2009-SER/ANEEL de 03/12/2009, a empresa não é considerada prestadora de serviços públicos e não tem o compromisso de aplicar recursos em P&D e Eficiência Energética.

Vale ressaltar que Itaipu, como empresa binacional, não está sujeita à Lei no _9.991/2000;

entretanto, a empresa reconhece a importância das atividades de P&D+I e investe em projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, em especial no PTI – Parque Tecnológico de Itaipu. Dentro do Programa de Ação apresenta valores de investimentos em P&D+I não relacionados aos recursos financeiros chamados de Recursos associados à Lei no 9.991/2000, mas aos valores chamados de Recursos Próprios.

Embora a Eletronuclear não tenha apresentado projetos de P&D+I na elaboração do Programa de Ação, nas entrevistas foi possível identificar um levantamento de projetos de inovação que poderiam compor a sua própria estratégia de P&D+I. Porém esses projetos são geridos como projetos comuns e independentes, de variados setores e de forma pulverizada na empresa, e não há uma classificação desses projetos como projetos de inovação. Logo não há, a princípio, como identificar se as ações relacionadas à P&D+I convergem com os projetos oriundos do planejamento estratégico da Eletronuclear, assim como não foi possível observar a inovação como estratégia empresarial.

A fim de verificar se a empresa caminha para uma estratégia tecnológica e/ou seleção de tecnologias coerente com as necessidades internas à empresa e/ou às tendências nucleares do setor, primeiramente questionou-se aos entrevistados da Eletronuclear quais seriam as principais mudanças futuras do setor nuclear e dos setores internos à empresa.

No Quadro 22, observa-se as respostas comuns a dois ou mais entrevistados (de uma totalidade de 5 pessoas), podendo fazer a comparação entre demandas tecnológicas do setor nuclear e demandas tecnológicas Eletronuclear.

Quadro 22. Comparação entre demandas tecnológicas do setor nuclear e Eletronuclear

Principais Tendências Tecnológicas do Setor Nuclear

Principais demandas tecnológicas internas a Eletronuclear

 Reatores Modulares/ Pequenos Reatores

 Novos Combustíveis

 Processo de Gestão de Projetos de Novas Usinas

 Instrumentação e Controle digital

 Automação de processos, inclusive administrativos com softwares para aprovação de documentos

 Operação de Combustíveis tolerantes à falha/ acidentes

Fonte: Elaborado pela autora

Posteriormente, questionou-se aos mesmos quais os principais projetos de P&D+I estavam em curso ou a iniciar na empresa. O Quadro 23 sintetiza a relação dos projetos respondidos.

Quadro 23. Projetos P&D+I Eletronuclear

Projetos P&D+I em curso Projetos P&D+I a iniciar

 Estudo de Corrosão em ambientes marinhos

 Extensão de Vida útil A1

 Qualificação Ambiental

 Tecnologia Digital de Angra 3

 Ativos Isotópicos

 Carteira de projetos com CEPEL, com aporte anual sendo os atuais: Ensaio de Descargas Parciais dos Geradores, Barramentos, Para-raios dos Transformadores, Desenvolvimento Software Diane para cartões eletrônicos, motores e transformadores.

 Busca de um novo modelo (e único, para caso Brasil) de negócio para viabilização de A3

 Armazenagem a Seco de Combustível

 Monitoramento das Encostas - Impacto de Segurança nas Usinas

 Comportamento do Mole com as ondas

 Inspeção de usinas com robôs e drones - protótipos de robôs

 Modelagem econômico financeira de novas usinas com o CEPEL

 Extensão do ciclo de vida de A1 e A2 (combustível)

Fonte: Elaborado pela autora

Paralelo à realização das entrevistas, a Eletronuclear finalizou um levantamento com suas Diretorias técnicas e de operação (DT e DO, respectivamente) de informações das ações de inovação da empresa no ano de 2018. Esse trabalho foi realizado pelo Departamento de Novos Empreendimentos, cuja uma das atribuições está a acompanhar as atividades de P&D+I do Grupo Eletrobras e resultou num primeiro documento organizado e centralizado de P&D+I da Eletronuclear.

Este levantamento ocorreu pela demanda da Eletrobras, através da CPT, com o objetivo de cálculos de benefícios fiscais pela Lei do Bem para o Grupo. Conforme abordado no referencial teórico, a Lei no _{11.196/05, conhecida como Lei do Bem, promove incentivos fiscais}

oferecidos diretamente sobre o Imposto de Renda podem chegar a 60% dos gastos com a P&D+I.

Foram informados por essas Diretorias os projetos realizados em 2018 e os valores gastos nesse período com recursos humanos (mão de obra interna e contratada), com contratos de parceria com instituições de pesquisa e/ou empresas privadas relacionadas aos projetos de inovação e com materiais de consumo utilizados nesses projetos. A relação final de projetos de P&D+I, no ano de 2018, para a Eletronuclear encontra-se no Quadro 24. Os projetos CEPEL referem-se aos projetos desenvolvidos no ano de 2018 que justificam o aporte anual que a Eletronuclear realiza com esse Centro de Pesquisas.

Quadro 24. Levantamento projetos de inovação Eletronuclear – Lei do Bem

Projeto de P&D+I Descrição

1

Programa de Qualificação Ambiental de Equipamentos

Elétricos e de I&C

Demonstração da habilidade do equipamento em executar a função de segurança requerida, nas condições de projeto especificadas e em

qualquer momento de sua vida qualificada

2

Projeto Ativo Isotópico (Desenvolvido pela ETN em

Parceria Tecnológica com o IPEN-CNEN/SP)

O objetivo é a caracterização isotópica dos rejeitos radioativos gerados na CNAAA. Este projeto está sendo desenvolvido em uma

Parceira Tecnológica com o IPEN-SP

3

Contribuição de Associado Especial ao CEPEL para

utilização de serviços tecnológicos do Centro

Avaliação Dielétrica - Ensaio de Descargas Parciais - dos Geradores Elétricos Principais das Usinas Angra 1 e Angra 2

Avaliação Dielétrica - Ensaio de Descargas Parciais - dos Barramentos de Saída (bus duct) dos Geradores Elétricos Principais

das Usinas Angra 1 e Angra 2

Ensaio de Descargas Parciais nos Para Raios dos Transformadores Elevadores de Saída das Usinas Angra 1 e Angra 2 Suporte no Desenvolvimento e Aplicação do Software DianE para Monitoração dos Cartões Eletrônicos das Usinas Angra 1 e Angra 2

Suporte no Desenvolvimento e Aplicação do Software DianE para Motores e componentes elétricos das Usinas Angra 1 e Angra 2 Suporte no Desenvolvimento e Aplicação do Software DianE para

Transformadores das Usinas Angra 1 e Angra 2

4

Sistema de Controle de Acesso Eletrônico às Áreas Radiologicamente Controladas

da CNAAA

Desenvolver um sistema novo para CAE, que realiza a gestão de acesso às áreas radiologicamente controladas das usinas, utilizando

tecnologias atuais, que atenda às necessidades da Eletronuclear e que permita sua evolução

Fonte: Elaborado pela autora

Comparando os quadros 23 e 24 vemos que o Projeto de Sistema de Controle de Acesso Eletrônico às Áreas Radiologicamente Controladas, realizados pelo laboratório de elétrica do Parque Tecnológico de Itaipu não foi citado nas entrevistas. Este projeto é recente e foi iniciado em junho de 2018 e, por este motivo, pode não ter sido lembrado e citado durante as entrevistas. Por outro lado, pode-se verificar que o primeiro levantamento de P&D+I realizado pela Eletronuclear ainda não contempla todos os projetos em andamento apurados através das entrevistas semiestruturadas, conforme Quadro 23.

Além disso, através da avaliação documental realizada para esta pesquisa, principalmente nos documentos da CPT relacionados ao SIPPED e Programa de Ação (conforme Quadro 9 - Levantamento documental), foi verificado que não só as iniciativas de P&D+I da Eletronuclear foram informadas, mas também o aporte anual repassado para o CEPEL, pela Eletronuclear. Nesses documentos fica claro que a Eletronuclear não tem informações porque não tem a obrigatoriedade com a ANEEL mas, o mesmo é falado sobre Itaipu, porém é destacado o interesse de Itaipu em Inovação e suas iniciativas próprias. A criação e aprovação do Programa de Ação aconteceu no início de 2019 e, a Eletronuclear não conseguiu informar a tempo, pois nesse período buscava centralizar as informações de P&D+I, espalhadas pela usina.

Além das ações iniciais em termos de P&D+I e do levantamento dos projetos de inovação, embora a Eletronuclear não tenha esse tema evidente em suas ações estratégicas, é possível verificar se os projetos desenvolvidos atualmente pelo menos encontram-se na direção das tendências tecnológicas esperadas pela empresa e pelo mercado nuclear.

De acordo com o Quadro 22, as principais tendências tecnológicas do setor conhecidas pela Empresa são os reatores modulares e/ou pequenos reatores e o desenvolvimento de novos combustíveis. Na fase de pesquisa documental pode-se verificar quais são as tendências nucleares mundiais até o ano de 2050 e constatou-se que a percepção da empresa vai de encontro à essas tendências mundiais.

No documento de mapeamento (roadmap) da energia nuclear estudado, os pequenos reatores modulados são citados como solução de interesse para pequenas e médias usinas nucleares para reduzir os custos de capital e para geração em sistemas isolados, longes das redes de transmissão. Segundo Guimarães (2012), pequenas unidades são vistas como um investimento muito mais controlável do que as grandes e alguns dispositivos de segurança necessários nas usinas de grande porte não são necessárias nos futuros projetos de pequeno porte (GUIMARÃES, 2012).

Sobre a utilização de novos tipos de combustíveis e fluídos de resfriamento o mapeamento (roadmap) da energia nuclear descreve sobre pesquisa e desenvolvimento futuras usinas nucleares para emprego após a década de 2020, chamadas de Geração IV. São conceitos bastante diversos dos atuais, que são basicamente fundamentados em reatores resfriados a água com combustível óxido de urânio. Segundo Guimarães (2012), os principais desafios de P&D incluem o desenvolvimento de novos combustíveis (tal como combustíveis de cerâmica revestida ou partículas de combustível) e materiais, assim como o projeto do núcleo e da turbina de hélio. O ciclo de combustível do tório mostra ter muitas possíveis vantagens sobre o ciclo

de combustível do urânio, incluindo a grande abundância do tório na crosta terrestre, propriedades físico‐químicas e nucleares superiores, melhor resistência à proliferação de armas nucleares e menor produção de plutônio e actinídeos. Segundo o autor, o desenvolvimento de tecnologias avançadas de reprocessamento de combustível também é um importante objetivo de P&D (pesquisa e desenvolvimento) no setor nuclear (GUIMARÃES, 2012).

Os estudos sobre o futuro tecnológico da geração elétrica nucelar também apontam outras alternativas tecnológicas para as usinas nucleares. Eles apresentam as principais evoluções pretendidas para as usinas que compõe o parque nuclear atual em operação, chamadas de Geração II. As usinas da Geração I representam as primeiras usinas comerciais, basicamente protótipos de demonstração industrial. Esses projetos modernos para a Geração II de usinas nucelares são chamados de Geração III e incluem diversas evoluções tecnológicas em relação à geração anterior, como, por exemplo, Instrumentação e Controle (I&C) digital, dispositivos para enfrentar acidentes severos (como recuperador de “corium”). Alguns deles são chamados de “Geração III+”, quando incluem também dispositivos inovadores de segurança intrínseca, como resfriamento passivo por circulação natural (GUIMARÃES, 2012).

Sobre os reatores já existentes percebe-se que a Eletronuclear também se encontra coerente com os estudos realizados na área nuclear mundial, quando as entrevistas apontam como necessidades internas às usinas hoje instaladas a Instrumentação e o Controle digital e também a operação de Combustíveis tolerantes à falha/ acidentes.

Segundo Guimarães (2012), o desenvolvimento contínuo das tecnologias de reatores e do ciclo do combustível é importante para atingir o pleno potencial das usinas nucleares mundiais em termos de competitividade com outras fontes de energia. Segundo o autor, o crescimento do setor nuclear mundial não exige grandes saltos tecnológicos. Os obstáculos para