As atitudes dos gestores e segurança psicológica das equipas

1.10.1. Introdução

As atitudes dos gestores para com os trabalhadores mais velhos são relevantes para as suas decisões ao nível do recrutamento, da seleção, ou do ingresso em programas de formação, matérias que foram discutidas nas secções anteriores e que voltarão a ser abordadas nos Capítulos 2, 3 e 4. Não obstante, pressupõe-se que tais atitudes possam ser igualmente relevantes para o funcionamento das equipas. Conjeturou-se que a segurança psicológica fosse uma variável dependente relevante para o bom funcionamento das equipas, pois a literatura patenteia a sua importância para a aprendizagem, a inovação e o desempenho das equipas.

Nas secções seguintes expor-se-á o conceito de segurança psicológica, os seus potenciais benefícios e as razões pelas quais se considera que as atitudes dos gestores podem interferir nessa variável de nível equipa. O quinto estudo, descrito no Capítulo 5, debruça-se especificamente sobre este tema.

1.10.2. A segurança psicológica e seus benefícios

A segurança psicológica foi inicialmente definida como o sentimento do empregado de que pode manifestar o seu verdadeiro “eu” sem receio de que daí advenham consequências negativas para a sua imagem, o seu status ou a sua carreira (Kahn, 1990). Posteriormente, Amy Edmondson (Edmondson, 1999, 2004, 2012), argumentou que a

segurança psicológica poderia ser considerada um constructo de nível coletivo, mais do que um atributo ou sentimento de cada empregado.

É hoje amplamente reconhecido que o constructo pode ser entendido a três níveis distintos: individual, de equipa, e organizacional (Edmondson & Lei, 2014). Deste modo, (a) os indivíduos podem sentir-se mais ou menos psicologicamente seguros; (b) as equipas podem denotar maior ou menor segurança psicológica; (c) uma equipa pode ser psicologicamente segura num contexto organizacional não tão seguro. Não obstante, existem razões para se supor que a matéria é especialmente relevante no seio das equipas (Edmondson, 2004). A segurança psicológica emerge a esse nível quando os membros da equipa “confiam e respeitam-se mutuamente, o que gera um sentimento de confiança de que a equipa não criará embaraço, não rejeitará e não punirá ninguém por se expressar livremente” (Edmondson, 2012, p. 119). Por conseguinte, a segurança psicológica envolve confiança mútua, mas vai mais além.

A investigação sobre a matéria é bastante clara, assegurando que as equipas psicologicamente seguras aprendem mais, inovam e obtêm melhores desempenhos (Edmondson & Lei, 2014). Os efeitos positivos da segurança psicológica na aprendizagem, espírito inovador e desempenhos das equipas ocorrem por inúmeras razões (Baer & Frese, 2003; Brown & Leigh, 1996; Edmondson, 2012; Edmondson & Lei, 2014), tais como: (a) o sentimento de liberdade dos membros da equipa, tanto individual como coletivamente, para contribuir com ideias e sugestões sobre como prosseguir os objetivos da equipa de modo mais eficaz; (b) a partilha de informação, que permite à equipa progredir e lidar mais eficazmente com obstáculos e oportunidades, expressando igualmente as suas dúvidas e questões de modo a melhorarem o funcionamento da equipa; (c) a liberdade na tomada de iniciativa na remoção de obstáculos à prossecução dos objetivos e na apresentação e desenvolvimento produtos e serviços novos e criativos; (d) a existência de um foco mais acentuado na prossecução dos objetivos da equipa, do que na proteção contra possíveis ameaças; (e) a oportunidade de exploração mais livre das possibilidades de melhoria, criando assim novo conhecimento; (f) o facto de se encararem os erros como oportunidades de aprendizagem, pelo que quando se cometem

erros, eles são assumidos, permitindo, deste modo, que os outros membros da equipa evitem cometer o mesmo erro.

A consequência global deste sentimento e destas ações partilhadas é um desempenho mais elevado (Brown & Leigh, 1996; Choo, Linderman, & Schroeder, 2007; Edmondson, 1999, 2003, 2004, 2008, 2012; Edmondson & Lei, 2014; Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck, 2012; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011). Sem um tal ambiente de segurança psicológica, muitas inovações jamais teriam ocorrido. Por exemplo, os célebres Post-It da 3M resultaram de um processo repleto de falhas e tentativas (Edmondson, 2008). Assim se compreende como a segurança psicológica promove a capacidade de aprendizagem e o desempenho das equipas (Edmondson, 2008). Cunha e Rego (2013), efetuam um síntese elucidativa dos efeitos benéficos da segurança psicológicas, tanto nos indivíduos, como nas equipas (Tabela 1).

Distintamente, nas equipas com fraca segurança psicológica, as pessoas receiam expressar a sua opinião por receio de represálias ou de reações menos favoráveis que coloquem em causa a sua imagem e a sua carreira. Consequentemente, o risco de decisões de má qualidade aumenta, uma vez que os membros da equipa receiam pedir ajuda. Tal conduz, inevitavelmente a um pior desempenho (Edmondson, 2008, 2012). Nas equipas com reduzida segurança psicológica, não floresce a entreajuda, uma vez que os seus membros receiam que daí possam emergir comportamentos oportunistas. Nessas equipas, o membro que comete algum erro (mesmo que honesto e fruto de grande dedicação) não o assume nem o divulga, pelo que outras pessoas continuarão a cometê-lo (Edmondson, 2004, 2008, 2012).

Tabela 1 - Benefícios da segurança psicológica 7

Clima de franqueza

As pessoas estão dispostas a expressar opiniões e adotar atitudes de abertura e franqueza, sem receio de serem penalizados na sua reputação, na sua carreira, ou nos relacionamentos.

Melhor uso das capacidades individuais

O clima de confiança, e de comunicação abertura e franca permite que as pessoas explorem caminhos e façam melhor uso das suas capacidades intelectuais. Ao contrário, o medo inibe a expressão e uso dessas capacidades.

Aproveitamento do potencial existente

Todo o conhecimento e todo o potencial existente na equipa são usados – pois as pessoas ajudam-se mutuamente, e divulgam o que sabem e pensam.

Transferência de conhecimento

Os membros da equipa aprendem uns com os outros e o conhecimento é mais facilmente transferido entre eles.

Maior criatividade

As pessoas são mais criativas, isto é, apresentam mais ideias novas e úteis para a resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades. Desse modo, as possibilidades de inovação da equipa aumentam.

Pedidos de ajuda que melhoram as decisões

Ao pedirem ajuda, as pessoas aumentam as possibilidades de tomar melhores decisões e incorrem em menores riscos de errar.

Mais iniciativa

As pessoas experimentam menos receios de errar. Por conseguinte, tomam mais iniciativas inovadoras – sabem que, se errarem, o erro honesto será perdoado e tomado como oportunidade para a aprendizagem.

Assunção e partilha de erros

As pessoas assumem e partilham os erros cometidos. Desse modo, outras pessoas podem aprender a evitar os mesmos erros.

Conflito construtivo mais provável

Os conflitos construtivos são mais prováveis, e do debate aberto de ideias emergem melhores soluções para os problemas e oportunidades.

Satisfação e entusiasmo

Os membros da equipa desenvolvem mais satisfação e entusiasmo com o trabalho, empenhando-se mais e alcançando melhores desempenhos.

Maior nível de exigência e ambição

Mais do que promover um clima permissivo, a segurança psicológica pode ajudar a equipa a assumir riscos e a prosseguir objetivos desafiantes e ambiciosos.

Alguns exemplos ajudam a compreender os riscos da ausência de segurança psicológica. Os trabalhos de Edmondson com equipas médicas mostraram que, nas equipas médicas mais eficazes, haviam sido identificados mais erros médicos. O resultado pode parecer paradoxal, mas é plausível (Edmondson, 1999, 2008, 2012). As equipas mais eficazes registam mais erros médicos, não porque cometam mais erros, mas porque os assumem e os partilham mais frequentemente. Por conseguinte, a pessoa que comete um erro sente segurança para o assumir e o partilhar, logo, evita que o erro venha a ser cometido por outras pessoas, tornando a equipa mais eficaz. Em equipas cuja segurança psicológica seja reduzida, quem comete um erro não o partilha, impedindo a aprendizagem e a melhoria da própria equipa (Edmondson, 1999, 2008, 2012).

Outro exemplo esclarecedor da importância da segurança psicológica reporta-se ao líder do grupo Samsung, Lee Kun Hee, que decidiu investir no negócio do fabrico de automóveis. Diversos gestores da equipa de gestão não se manifestaram, apesar de terem sérias reservas à valia do vultuoso investimento (Rego, Cunha, & Clegg, 2012). De facto, o investimento foi um enorme fracasso e o negócio teve que ser abandonado, após avultadíssimos prejuízos. O próprio Lee Kun Hee lamentou-se, posteriormente, de ninguém o ter alertado para os riscos, porém, foi a sua própria conduta que inibiu os críticos do projeto de se manifestarem. Ou seja, os membros da sua equipa não experimentavam segurança psicológica para se manifestarem livremente.

1.10.3. Atitudes dos gestores e segurança psicológica das equipas

A investigação sugere que a atuação dos líderes é relevante para a construção da segurança psicológica das suas equipas (Edmondson, 2012; Edmondson & Lei, 2014; Hirak et al., 2012; May, Gilson, & Harter, 2004; Schaubroeck et al., 2011), uma vez que estes moldam as perceções coletivas (Ou et al., 2014) e, pelo modo como se comportam, atuam como exemplo, bom ou mau.

Existem razões para se supor que os gestores/líderes com atitudes mais positivas para com os trabalhadores mais velhos contribuem para o desenvolvimento da segurança psicológica das suas equipas. Os gestores com atitudes negativas perante os trabalhadores mais velhos adotam condutas menos respeitadoras para com eles, o que gera declínio da confiança no seio da equipa. Ademais, líderes com essas atitudes negativas também envolvem menos os trabalhadores mais velhos em decisões conjuntas com os mais novos, logo os fluxos de comunicação e partilha de informação são menores. Consequentemente, quebra-se o sentimento coletivo de que a equipa é um lugar psicologicamente seguro (Edmondson, 2004, 2012; Hirak et al., 2012).

Distintamente, os gestores com atitudes mais favoráveis promovem a cooperação e a confiança no seio da equipa, criando condições para que os mais velhos (e, indiretamente, todos os membros da equipa) assumam as suas fragilidades e erros, se expressem livre e construtivamente, solicitem e prestem ajuda, contribuam com as suas ideias e posições para gerar processos, produtos e serviços de melhor qualidade, e tomem iniciativas de melhoria. Estes gestores promovem igualmente os relacionamentos de elevada qualidade e os conflitos funcionais, ambos sendo encorajadores da segurança psicológica (Carmeli & Gittell, 2009; Edmondson & Lei, 2014; Stephens, Heaphy, & Dutton, 2012).