Perceções dos gestores sobre os trabalhadores mais velhos

Os resultados foram organizados de acordo com cinco categorias: (1) características positivas dos trabalhadores mas velhos; (2) características negativas e/ou lacunas dos trabalhadores mais velhos; (3) perceções dos gestores acerca implicações para a organização advindas da aposentação dos trabalhadores mais velhos; (4) os trabalhadores mais velhos como os membros da organização após a idade típica de reforma; e (5) recrutamento/seleção de trabalhadores mais velhos versus trabalhadores mais jovens. Para cada categoria foram identificados diferentes temas (Hinkin, 1998). A Tabela 4 resume os resultados.

2.4.1.1. Características positivas dos trabalhadores mais velhos

Homens Mulheres Instituição Total Participantes n Idade Média Setor de Atividade n Idade Média Setor Atividade Universidade Sénior 7 3 66 Serviços: 3 Indústria: 0 4 64 Serviços: 4 Indústria: 0 Associação de Seniores A 6 4 65 Serviços: 1 Indústria: 3 2 62 Serviços: 1 Indústria: 1 Associação de Seniores B 8 3 70 Serviços: 2 Indústria: 1 5 62 Serviços: 3 Indústria: 2 Associação de Seniores C 7 4 67 Serviços: 1 Indústria: 3 3 59 Serviços: 2 Indústria: 1

Todos os gestores consideraram que os trabalhadores mais velhos têm mais experiência de trabalho e todos, exceto um, referiram que os trabalhadores mais velhos têm mais conhecimento, tanto tácito como explícito. Como referiu um gestor: “…Eles sabem coisas que mais ninguém sabe…” (gestor #12; masculino; 50 anos; indústria). Outro mencionou: “…O conhecimento que eles levam consigo é, muitas vezes, irrecuperável” (gestor #14; masculino; 51 anos; indústria).

Quase todos os gestores consideraram os trabalhadores mais velhos como sendo mais prudentes/sensatos (n = 12) e leais (n = 12). Por exemplo, um gestor indicou: “Os mais velhos têm características que os mais novos ainda não possuem…são mais leais…mais comprometidos” (gestor #9; masculino; 44 anos; indústria).

A maioria dos gestores (n = 11) também considerou os trabalhadores mais velhos como sendo detentores de uma vasta rede de relacionamentos pessoais e profissionais (ou seja, elevado capital social, n = 11). Como revelou um gestor: “…Eles…conhecem pessoas que mais ninguém conhece” (gestor #12; masculino; 50 anos; indústria).

Muitos dos gestores consideraram que, no global, os trabalhadores mais velhos têm competências superiores (n = 10), são menos absentistas (n = 10) e são tão produtivos quanto os trabalhadores mais jovens (n = 9). Um gestor mencionou o seguinte, relativamente ao baixo absentismo dos trabalhadores mais velhos:

“…Eles já não faltam tanto ao trabalho, os filhos já não ficam doentes…já não têm reuniões na escola, festas de Natal, em suma, os filhos já são crescidos!... Eles (os filhos)

são a razão principal para os pais faltaram ao emprego” (gestor #8; feminino; 43 anos; indústria).

2.4.1.2. Características negativas e/ou lacunas dos trabalhadores mais velhos

Inúmeros gestores (n = 11) consideraram os trabalhadores mais velhos como tendo menor capacidade física para desempenhar tarefas que exigem maior esforço físico.

menos motivados (n = 9). Neste contexto, um gestor afirmou: “…Os mais velhos já não querem estar aqui…querem fazer outras coisas” (gestor #3; feminino; 31 anos; indústria).

Metade dos gestores considerou que os trabalhadores mais velhos rejeitam a formação. Como referiu um gestor: “…Eles já não querem aprender, eles já não têm interesse” (gestor #1, masculino; 33 anos; serviços).

Alguns dos gestores consideram que os trabalhadores mais velhos representam elevados custos para a organização (n = 9), tendo um gestor mencionado o seguinte: “…Os trabalhadores mais velhos auferem salários elevados” (gestor #4; masculino; 39 anos; serviços).

Uma minoria dos entrevistados considerou que os mais velhos já não se encontram adaptados às exigências do mercado de trabalho atual (n = 4), e que são mais absentistas (n = 4). Um gestor relatou: “…Faltam mais ao trabalho porque têm mais problemas de saúde e porque vão com mais frequência a consultas médicas ou fazer exames de saúde” (gestor #11; masculino; 37 anos; serviços).

2.4.1.3. Perceções dos gestores acerca das implicações para a organização advindas da aposentação dos trabalhadores mais velhos

Todos os gestores, exceto um, consideram que a saída dos trabalhadores mais velhos implica, para as organizações, a perda de conhecimento (tácito e explícito), muitos referiram que as características da maioria dos trabalhadores mais velhos são extremamente valiosas para as organizações (n = 10) e que sua partida implica perdas de capital social (n = 9). Uma gestora referiu:

“…em boa verdade, tem que se admitir que quando se reformam (os trabalhadores mais velhos) levam consigo muita coisa (conhecimento), que não é fácil de substituir” (gestor

Tabela 4 - Atitudes dos gestores em relação aos trabalhadores mais velhos: temas e categorias emergentes das entrevistas (números representam quantos gestores mencionaram o tema) Características Positivas dos Trabalhadores mais velhos n

Têm mais experiência. 14

Têm mais conhecimento explícito. 13

Têm mais conhecimento tácito. 13

São mais prudentes e sensatos. 12

São mais leais. 12

Têm uma vasta rede de relacionamentos pessoais e profissionais (capital social mais forte). 11

Têm elevadas competências. 10

São menos absentistas. 10

São igualmente produtivos. 9

Características negativas e/ou lacunas dos trabalhadores mais velhos

Menor capacidade física para desempenhar tarefas que exigem maior esforço físico. 11

Menos motivados. 9

Implicam custos mais elevados para a organização. 9

A organização não tem benéficos em investir nos trabalhadores mais velhos. 9

Rejeitam a formação. 7

São menos produtivos. 5

São mais absentistas. 4

Já não se encontram adaptados às exigências atuais do mercado de trabalho. 4 Implicações para a organização advindas da aposentação dos trabalhadores mais velhos

A saída dos trabalhadores mais velhos implica, para as organizações, perda de conhecimento (tácito e

explícito). 13

As características da maioria dos trabalhadores mais velhos são significativamente valiosas para as

organizações. 10

A saída dos trabalhadores mais velhos implica, para a organização, a perda das redes de

relacionamento (ou seja, perda de capital social) 9

Os trabalhadores mais velhos como os membros da organização após a idade típica de reforma Se os trabalhadores mais velhos trabalhassem para além da idade típica de reforma, tal seria benéfico

para as organizações, a sociedade e para os próprios trabalhadores. 12

Após a idade típica de aposentação, os trabalhadores mais velhos poderiam continuar a trabalhar para

a organização como prestadores de serviços. 12

Para tornar os trabalhadores mais velhos mais atrativos para as organizações, as contribuições para a

Segurança Social deveriam ser menores. 10

Existem obstáculos legais à continuidade na organização dos seus aposentados. 9 Os trabalhadores mais velhos poderiam continuar a trabalhar como consultores. 8 A reforma faseada seria a solução ideal para os trabalhadores e organizações. 8 O regime de trabalho dos trabalhadores mais velhos, após a idade típica de reforma, deveria ser mais flexível (e.g., período de férias mais prolongado, menos horas de trabalho, trabalho a tempo parcial). 8 A integração dos trabalhadores mais velhos nas organizações irá resultar em conflitos com seus

colegas mais jovens. 6

Os trabalhadores mais velhos poderiam continuar a trabalhar na organização como assessores. 4 Os trabalhadores mais velhos poderiam continuar a trabalhar como gestores de novos projetos. 3

Recrutamento/seleção

2.4.1.4. Os trabalhadores mais velhos como os membros da organização após a idade típica de reforma

A maioria dos gestores também considerou que, se os trabalhadores mais velhos trabalhassem para além da idade tradicional de reforma, tal seria benéfico para as organizações, a sociedade e para os próprios trabalhadores (n = 12). Os gestores consideraram que, após a típica idade da reforma, os trabalhadores mais velhos podem desempenhar várias funções/tarefas: como prestadores de serviços (n = 12), como consultores (n = 8), como assessores (n = 4) e como gestores de novos projetos (n = 3).

Alguns dos gestores (n = 8) referiram que os trabalhadores mais velhos, depois da idade habitual de reforma, deveriam beneficiar de regimes de trabalho mais flexíveis (e.g., período de férias mais alargado, menos horas de trabalho, trabalho a tempo parcial). A maioria dos gestores afirmaram que, para tornar os trabalhadores mais velhos mais atrativos para as organizações, as contribuições para a Segurança Social deveriam ser mais baixas (n = 10).

Certos gestores aludiram o facto de existirem obstáculos legais à continuidade na organização dos seus aposentados (n = 9) e que a solução ideal para os trabalhadores e para as organizações seria a reforma faseada (n = 8): um período de transição que permita a transferência de conhecimento, competências e redes relacionamentos aos seus sucessores, mitigando desta forma os efeitos adversos relacionados com a saída dos trabalhadores mais velhos.

2.4.1.5. Recrutamento/seleção de trabalhadores mais velhos versus trabalhadores mais jovens

Apesar da maioria dos gestores percecionar qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos (como discutido anteriormente), todos, exceto dois, confirmaram que os trabalhadores mais jovens versus mais velhos são preferidos num processo de recrutamento/seleção. A este respeito, um gestor asseverou: “…não estou a dizer que o

faça, mas sei que, em muitos casos, o trabalhador não é contratado por já ter uma certa idade” (gestor #12; masculino; 50 anos; indústria).

Na globalidade, não foram encontradas diferenças entre os gestores do sexo masculino e feminino, e entre os gestores de serviços versus indústria. No entanto, os gestores mais jovens (menos de 40 anos de idade, n = 7) revelaram perceções menos favoráveis acerca os trabalhadores mais velhos.