As chefias e o Departamento de Planeamento

Uma terceira área de reflexão de F. Taylor diz respeito às chefias. Para o autor, a divisão do trabalho e a especialização deveria estender-se também às chefias intermédias. Estas, segundo Taylor, deviam possuir um conjunto muito alargado de competências (inteligência, educação, aptidão técnica, tacto, energia, firmeza de carácter, honestidade, bom senso, e saúde). Por não ser fácil reunir todas estas qualidades numa mesma pessoa, F. Taylor defende a especialização das chefias (“However, bearing in mind the fact that plenty of men can be had who combine four or

five of these attributes, it becomes evident that the work of management should be so subdivided that the various positions can be filled by men of this caliber”).

O autor defende ainda, a existência de dois tipos de autoridade diferente no interior das organizações:

‰ Uma autoridade executiva, hierárquica (“Their duties should be to see that the

operations planned and directed from the planning room are promptly carried out in the shop. Their time should be spent with the men, teaching them to think ahead, and leading and instructing them in their work”); e

‰ Uma autoridade functional dos técnicos do departamento de planeamento (“four

functional bosses who are located in the planning room, and who in their various functions represent the department in its connection with the men”).

Para o primeiro tipo de autoridade, F. Taylor recomenda quatro encarregados: de equipa, de velocidade, inspectores, e de reparações (“(1) gang bosses, (2) speed

bosses,(3) inspectors, and (4) repair bosses“). Para o segundo tipo de autoridade,

Taylor recomenda igualmente quatro encarregados: de ordens de trabalho, de programação da produção, de tempos e custos, e de disciplina (“(1) order of work and

route clerk, (2) instruction card clerk, (3) time and cost clerk, and (4) shop disciplinarian”). Com esta especialização das chefias tornava-se possível a rápida

formação dos encarregados (“The greatest good resulting from this change is that it

becomes possible in a comparatively short time to train bosses who can really and fully perform the functions demanded of them, while under the old system it took years to train men who were after all able to thoroughly perform only a portion of their duties”).

Neste modelo organizativo, os encarregados funcionais deveriam poder aceder directamente aos trabalhadores, sem ter de o fazer através dos encarregados hierárquicos (“Each of these functional foremen dealt directly with the workmen instead of giving

their orders through the gang boss”). Antecipando problemas, que a existência de

vários encarregados a exercer supervisão do mesmo trabalho, eventualmente geraria, F. Taylor sugere a existência de um encarregado geral com a missão de arbitragem de

eventuais conflitos (“The second function of the over-foreman is to smooth out the

difficulties which arise between the different types of bosses who in turn directly help the men”).

As chefias hierárquicas deveriam estar, na opinião de F. Taylor, concentradas no Departamento de Planeamento (DP), o qual deveria ser o órgão central de comando das operações na organização, de tal forma que o funcionamento operacional da empresa estaria assegurado (através do DP), mesmo que os quadros de topo se ausentassem “durante um mês” (“The shop, and indeed the whole works, should be managed, not by

the manager, superintendent, or foreman, but by the planning department. The daily routine of running the entire works should be carried on by the various functional elements of this department, so that, in theory at least, the works could run smoothly even if the manager, superintendent and their assistants outside the planning room were all to be away for a month at a time”).

Seguindo o modelo das componentes básicas da organização de H. Mintzberg, pode-se dizer que caracterização das chefias intermédias definida por F. Taylor, estabelece uma divisão entre as chefias, separando as da linha hierárquica das da tecnoestrutura87. Para H. Mintzberg a tecnoestrutura caracteriza-se do seguinte modo87:

‰ Na tecnoestrutura encontram-se os analistas;

‰ Os analistas estão afastados do fluxo de trabalho operacional;

‰ A tecnoestrutura só é eficaz quando utiliza técnicas analíticas para tornar o trabalho dos outros mais eficaz;

‰ Os analistas de controlo da tecnoestrutura efectuam a normalização na organização. A normalização reduz a necessidade de supervisão directa, permitindo que o pessoal burocrático desempenhe funções que eram anteriormente desempenhados pelos gestores;

‰ O surgimento da tecnoestrutura deve-se ao aparecimento da normalização como mecanismo de coordenação.

87

Esta caracterização breve da tecnoestrutura descreve no essencial, os aspectos mais relevantes do DP, tal como ele é definido por F. Taylor. De acordo com o autor, neste departamento dever-se-iam concentrar as tarefas de suporte às operações, hoje dispersas por departamentos tão diversos como: Recursos Humanos, Engenharia Industrial/Organização e Métodos, Planeamento e Controlo de Produção, Contabilidade Analítica e Controlo de Custos, Manutenção, e Gestão de Materiais. O autor defende, com veemência a existência deste departamento e o aumento de trabalhadores indirectos (“não-produtivos”) que tal existência implica (“The belief is almost universal among

manufacturers that for economy the number of brain workers, or non-producers […] should be as small as possible in proportion to the number of producers, i.e., those who actually work with their hands. An examination of the most successful establishments will, however, show that the reverse is true”). Pode assim dizer-se que F. Taylor

estabelece, em linhas gerais, a tecnoestrutura, apelando a um reforço dos meios que permitissem o alargar das suas actividades.

F. Taylor defende assim, naturalmente, a acção do DP na normalização completa de todos os detalhes dos métodos (“In the type of management advocated by the writer,

this complete standardization of all details and methods is not only desirable but absolutely indispensable as a preliminary to specifying the time in which each operation shall be done, and then insisting that it shall be done within the time allowed”). Tal normalização permitiria estabelecer um modelo de gestão pela excepção,

onde as chefias só seriam informadas dos desvios ao planeado (“What may be called the

"exception principle" in management [...] Under it the manager should receive only condensed, summarized, and invariably comparative reports, covering, however, all of the elements entering into the management, and even these summaries should all be carefully gone over by an assistant before they reach the manager, and have all of the exceptions to the past averages or to the standards pointed out, both the especially good and especially bad exceptions, thus giving him in a few minutes a full view of progress which is being made”).

Assim, e em resumo, pode afirmar-se que F. Taylor defende a completa especialização das chefias, criando dois tipos de autoridade: a funcional e a hierárquica. Defende igualmente a criação de um departamento de planeamento, onde se concentrassem as atribuições da tecnoestrutura. A criação deste departamento implicaria um claro reforço da presença dos trabalhadores indirectos na empresa. A normalização dos processos e dos métodos de trabalho eram uma das principais atribuições dos especialistas daquele departamento.