Registos e Programas

A gestão tradicional é, de acordo com L. Gilbreth, pouco profícua no registo das suas actividades (“Few Written Records Under Traditional Management”). Pelo contrário, segundo a autora, na GC é mantido um sistema de registo de tempos e custos, tendo em conta a respectiva origem. A manutenção deste sistema de registos não é feita numa perspectiva contabilística estática (“What records are kept are more in the nature

of "bookkeeping records”), mas sim numa perspectiva dinâmica de redução de custos e

simplificação do trabalho (“Records Must Lower Costs and Simplify Work”) e deste modo de aumento da eficiência (“Increase efficiency”). Devem para isso ser mantidos registos do trabalho e do trabalhador. Devem ainda ser mantidos registos relativos à iniciativa dos funcionários (“Records of initiative”), ao bom comportamento (“Records

of good behavior”) e ao cumprimento das metas estabelecidas (“Records of achievement”).

Sempre que possível, defende L. Gilbreth, os registos devem ser elaborados pelo próprio trabalhador. Se tal não for possível, então o trabalhador deve ser informado dos resultados obtidos, o mais rapidamente possível (“Wherever possible the worker makes

his own records. Even when this is not advisable he is informed of his record at as short intervals as are practicable”). Ou seja, há um princípio de feed-back e de aprendizagem

pelo feed-back que é aqui defendido por L. Gilbreth:

“É através dos registos da produção, em especial através de gráficos desses registos, ou de registos dos movimentos em filmes cronometrados, ou ainda de estudos de micro-movimentos, que um trabalhador, que seja naturalmente observador ou que estiver treinado para observar, pode ganhar um conhecimento preciso de si próprio […]

O valor educativo do trabalhador fazer o seu próprio registo. - sob a gestão científica, na sua forma mais desenvolvida, o trabalhador faz o registo nos seus próprios cartões. Assim, o trabalhador consciencializa-se de qual foi a sua produção, e compara esse valor, com a sua produção em dias anteriores, e com a produção dos seus colegas. Ele ganha assim, precisão, capacidade de discernimento, e ganha um método de trabalho [...] É por causa deste estado de

espírito, e do valor que tem para ele, que é importante que seja ele próprio a preencher o seu registo, mesmo que isso signifique que esse preenchimento demore mais tempo do que se fosse feito por um especialista.”180

O segundo tema analisado por L. Gilbreth neste capítulo é o planeamento das actividades. Este planeamento, segundo a autora, materializa-se num Programa a ser elaborado pelo departamento de planeamento (“Programme as here used is a plan for

doing work, the plan which the planning department lays out and hands over for the performers, or the workers, to do”).

De acordo com L. Gilbreth, na gestão tradicional os métodos não estão definidos e os tempos de execução são pouco rigorosos, pelo que, por regra, os sistemas de planeamento são muito pouco precisos (“Under Traditional Management No Accurate

Programme Is Possible”). Só nos modelos mais elaborados da gestão tradicional, que a

autora designa por transitórios, se encontra já alguma capacidade de elaborar planos com alguma precisão (“Under Transitory Management, with the introduction of […]

records of how the work has been done best at various times, come methods and a possibility of a more exact calendar”). Nas empresas a funcionar de acordo com os

princípios da GC há informação suficiente para elaborar planos com exactidão, nomeadamente registos precisos (“Under Scientific Management programmes are

based on accurate records scientifically made and standardized, and a calendar may be made that can be conformed to with exactness”).

180

“Through records of output, and especially through charts of such records, and timed motion-picture

films, or micro-motion study pictures the worker may, if he be naturally observant, or if he be taught to observe, gain a fine knowledge of himself […]

Educative Value of Worker Making His Own Record. — Under Scientific Management in its most

highly developed form, the worker makes his own records on his return cards and hands them in. The worker thus not only comes to realize, by seeing them and by writing them down, what his records are, but he also realizes his individual position to-day compared to what it was yesterday, and compared to that of his fellows in the same line of work. Further, he gains accuracy, he gains judgment, he gains a method of attack […] It is because of this attitude of mind, and of the value which it is to him, that he is made to make out his own record under the ultimate form of management, even though at times this may involve a sacrifice of the time in which he must do it, and although he may work slower than could a specialist at recording.”

Para L. Gilbreth o planeamento foca-se, na GC, essencialmente dois problemas principais:

‰ O encaminhamento dos materiais para o posto de trabalho (“to route materials

to the work place”);

‰ O encaminhamento do trabalhador até ao local onde estão colocados os materiais (“to route the worker to the placed materials”).

O primeiro dos problemas envolve: a determinação de quando comprar componentes e materiais; a programação do manuseamento desses componentes; a programação das actividades do trabalhador. O segundo problema corresponde a alocar as pessoas a actividades.

Segundo a autora, a programação tem vantagens:

‰ Para a empresas - mais e melhor trabalho (“The result is more and better

work”), e

‰ Para o trabalhador, dado que este conhece o que tem para fazer, onde e quando, o trabalho torna-se previsível, o que induz estabilidade (“The programme

provides for a look ahead, and the relief that comes from seeing the path before one. This ability to foresee also leads to a feeling of stability”).

O conveniente planeamento assenta em registos e em métodos escritos. Essas registos e os métodos devidamente estabelecidos e normalizados tornam as operações previsíveis, e portanto programáveis (“When the record becomes written the exactness

of the programme increases. Methods also become written”), (“the record is standardized […] The programme becomes standard, results can be predicted accurately, and methods by which these results can be best obtained are also standard”).

No entanto, tem de se deixar espaço para as sugestões e as melhorias, permitindo a melhoria dos padrões, e preenchendo assim o desejo de maior eficiência que é a fonte do progresso (“The place left for suggestions and improvements, in the ever-present

opportunities to better standards, fulfills that longing for a greater efficiency that is the cause of progress”). Para L. Gilbreth, o sistema de planeamento e controlo (programa e

registo) e a normalização dos processos (métodos) não podem constituir um impedimento às sugestões e à melhoria, e constituir-se como um obstáculo aos ganhos de eficiência e ao progresso.

1.4.4.7 Treino

O oitavo capítulo de The Psychology of Management aborda a questão da formação. É claramente um dos temas, senão o tema, central da dissertação181. A análise de L. Gilbreth a este tópico começa com a habitual crítica à gestão tradicional, pela menor atenção que esta dedica, neste caso, ao tema formação (“Under Traditional

Management there is either no definite scheme of teaching by the management itself, or practically none; at least […] In the very highest examples of the traditional plan the learner may be shown how, but this showing is not usually done in a systematic way, and under so-called Traditional Management is seldom in the form of written instructions”).

Poder-se-ia pensar que o problema se resumia a uma ausência de prática da formação. Se assim fosse, a implementação de um sistema que fomentasse essa prática resolveria as deficiências relatadas. Porém, o que L. Gilbreth descreve é uma conjuntura muito mais complexa: são monopólios de competências e de conhecimentos que alguns pretendem manter, não se gerando assim, nem a oportunidade nem a vontade para desenvolver novas aprendizagens:

181

A importância deste capítulo no contexto da monografia leva L. Koppes a referir-se a esta tese como debruçando-se sobre da aplicação dos princípios da GC e da psicologia à sala de aula (“Her research was

the application of scientific management principles and psychology to the work of classroom teachears”

KOPPES, L. (1997)). Esta afirmação parece reflectir o subtítulo da obra - The Function of the Mind in

Determining, Teaching and Installing Methods of Least Waste. Porém o termo Teaching deve ser

“Na gestão tradicional não há nenhum momento especialmente destinado à formação, nenhum instante onde se permita ao trabalhador solicitar a instrução, nem há nenhum repositório de informação ao qual ele possa recorrer para obter instruções. Há, além disso, obstáculos a que obtenha mais instrução, para lá da absolutamente necessária à realização do trabalho. As pessoas a quem eventualmente apele, para uma informação adicional, podem inclusive criticá-lo pelo desconhecimento que revela. Estas pessoas são, se for um aprendiz, um trabalhador mais velho; se for um operário, um seu colega, ou o contramestre, ou alguém acima dele. Um aspecto importante relacionado com este assunto é que não há nenhuma vantagem pecuniária, para a pessoa que ministra formação. Se o trabalhador for um colega, quererá fazer o seu próprio trabalho sem interrupções, não desejando percas de tempo; além disso, considera as suas competências, mais ou menos, como se de um segredo se tratasse, desejando que assim permaneçam. Além disso, não há nenhuma recompensa possível, por ministrar essa instrução. Naturalmente, que o trabalhador melhora constantemente, se tiver algum tipo de formação, e se estiver receptivo a tal.”182

Pela descrição de L.Gilbreth pode-se antecipar a tese de Braverman do de-

skill183. Efectivamente a mudança faz a erosão do conjunto de conhecimentos e das competências estabelecido. Se o domínio desse conjunto de conhecimentos gerar

182

“Under Traditional Management there is no particular time in which this teaching goes on, no

particular time allowed for the worker to ask for the instruction, nor is there any particular source from which he obtains the instructions. There is, moreover, almost every hindrance against his getting any more instruction than he absolutely must have in order to get the work done. The persons to whom he can possibly appeal for further information might discharge him for not already knowing. These persons are, if he is an apprentice, an older worker; if he is a journeyman, the worker next to him, or the foreman, or someone over him. An important fact bearing on this subject is that it is not to the pecuniary advantage of any particular person to give this teaching. In the first place, if the man be a fellow-worker, he will want to do his own work without interruption, he will not want to take the time off; moreover, he regards his particular skill as more or less of a trade secret, and desires to educate no more people than necessary, to be as clever as he is. In the third place, there is no possible reward for giving this instruction. Of course, the worker necessarily improves under any sort of teaching, and if he has a receptive mind, or an inventive mind, he must progress constantly, either by teaching himself or by the instruction, no matter how haphazard.”

183

monopólios e poderes dominantes, evidentemente acções de difusão do conhecimento e, mais do que isso, acções de mudança erosivas desse conhecimento, serão consideradas nefastas.

Para L. Gilbreth, na GC, ao contrário do que acontece na gestão tradicional, a formação é um assunto de grande importância. Esta importância decorre do impacto que essa formação tem em termos de eficiência, mas é também o resultado, da melhoria do clima social que a formação potencia (“Teaching is a most important element under

Scientific Management not only because it increases industrial efficiency, but also because it fosters industrial peace”).

Para a autora, na GC, todo o conhecimento está centralizado e normalizado pelo departamento de planeamento. Estas centralização e normalização fazem com que o conhecimento esteja disponível a todos. Esta situação permite que cada um tenha acesso a mais conhecimento, do que teria se estivesse sozinho. É na base desse conhecimento que é possível aumentar a eficiência (“Scientific Management divides the planning from

the performing in order to centralize and standardize knowledge in the planning department, thus making all knowledge of each available to all. This puts at the disposal of all more than any could have alone […] Through this knowledge, the worker is able to increase his output, and thus insure the lowered costs, that provide the funds with which to pay his higher wages”).

É de grande modernidade esta posição de L. Gilbreth, salientando a importância do conhecimento para o ganho de eficiência e o seu valor acrescido quando partilhado. Do mesmo modo que é de modernidade a frase de H. Gantt que a autora cita:

“A política geral do passado foi de comando; porém, a era da força tem de dar lugar à do conhecimento, e a política do futuro será o treino e a liderança, com vantagens para todos os envolvidos.”184 H. Gantt apud GILBRETH, L. (1914).

184

“The general policy of the past has been to drive; but the era of force must give way to that of

É igualmente interessante o ponto de vista de L. Gilbreth em relação ao âmbito da formação, e em relação às fontes que alimentam a formação. Em relação âmbito da formação defende a autora que a formação deve incidir sobre dois âmbitos específicos: o treino nos métodos (“Teaching of right methods of doing work”) e o treino em aspectos comportamentais associados ao trabalho - os hábitos - (“Teaching of right

habits of doing the right methods”). Em relação ao segundo dos tópicos L. Gilbreth

defende que o trabalhador tem disponíveis as seguintes cinco fontes de formação: amigos e pessoas das relações, colegas, literatura, escolas nocturnas, e a gestão (“The

sources of teaching under Scientific Management are: 1. Friends or Relatives, 2. Fellow workers, 3. Literature of the Trade, 4. Night schools and study, 5. The Management. If the worker chooses to use them”). Não deixa de ser curiosa a presença da gestão neste

grupo, na medida em que se o trabalhador pode escolher a gestão como fonte de formação, então ministrar a formação passa a ser obrigação da gestão. A questão não é, todavia, desenvolvida pela autora.

Menos controversa é a posição de L. Gilbreth acerca das técnicas disponíves de formação. São três as classes de técnicas referidas: as escritas, as orais (pelo encarregado), e as lições. A primeira e a terceira classes são constituídas por várias técnicas (quatro em cada uma das classes). Considera a autora que todas estas técnicas devem ser facultadas ao trabalhador (“Under Scientific Management all of these forms

of teaching are available constantly”).

Por último, merecem ainda referência os seguintes de pontos de vista defendidos pela autora:

‰ A formação deve incidir sobre aspectos sensoriais, bio-mecânicos e de concentração, e focalização da atenção;

‰ A formação deve garantir benefícios para o trabalhador, designadamente promoções (“the assurance of promotion, and the fact that the worker sees

those of his own trade promoted, and knows it is to the advantage of the management, as well as to his advantage, that he also be promoted, — this also maintains interest in the work”);

‰ A formação deve fomentar o interesse pelo trabalho dos outros (“The interest is

extended to the work of others, not only by the interrelated bonuses, but also by the fact that every man is expected to train up a man to take his place, before he is promoted”);

‰ Os resultados da formação devem ser medidos (“Under Scientific Management

the results of teaching and learning become apparent automatically in records of output”).

1.4.4.8 Incentivos

Os dois capítulos que encerram a tese, Incentivos e Welfare (Bem-estar), abordam temas da área do Comportamento Organizacional, da Gestão dos Recursos Humanos, e das Relações Laborais. Tal situação é compreensível na medida em que a dissertação é do âmbito da psicologia, e L. Gilbreth é reconhecidamente uma das pioneiras da área específica da Psicologia Industrial e Organizacional185.

No tocante aos incentivos a autora distingue, os directos - associados à relação da pessoa com o trabalho e com a organização -, dos indirectos - as recompensas e as punições.

L. Gilbreth considera que os modos de utilização dos incentivos, implementados até então pela gestão tradicional, eram ineficazes. Por exemplo, não serve à organização um sistema de punição que envie para uma actividade particular (normalmente difícil e/ou desagradável) um funcionário que tenha tido um comportamento inadequado. A GC defende que a ocupação de uma qualquer função, deve ser feita pela pessoa que melhor se lhe ajusta. O procedimento descrito - alocação de um funcionário a uma actividade com base em preceitos disciplinares - não garante que tal ocorra. Também o sistema de recompensas da gestão tradicional, na medida em que era aleatório e não estabelecia uma relação entre acontecimentos, desempenho-recompensa, era inadequado.

185

Considera L. Gilbreth que existem dois tipos de recompensas: as promoções e as remunerações. Defende a autora que as recompensas - qualquer que seja o tipo - deveriam possuir as seguintes características: serem positivas; pré-determinadas; personalizadas; fixas (não alteráveis); garantidas e imediatas. Tal sistema de recompensas teria as seguintes vantagens:

‰ Atracção dos melhores elementos;

‰ Por ser estável, transmitia uma ideia de estabilidade;

‰ Transmitia uma ideia favorável da normalização de procedimentos.

Assume L. Gilbreth que as promoções desempenham um papel importante na GC, e dever-se-ia, portanto, criar um sistema de promoções que assegurasse o conveniente tratamento do assunto. Tal sistema garantiria a existência de promoções, que seriam concretizadas logo o desempenho o justificasse. O plano de aquisição de novas competências pelo trabalhador, e das promoções respectivas, deveria estar estabelecido de uma forma escrita.

“Na Gestão Científica as promoções estão asseguradas para cada trabalhador […] existe um amplo espaço, na Gestão Científica, para que cada homem evolua. Não somente a promoção está assegurada - dando assim ao trabalhador a garantia que evoluirá, porque o seu trabalho é conveniente -, como é gradual. A promoção deve ser concedida por degraus, caso contrário os trabalhadores podem sentir-se desencorajados, porque a promoção foi obtida antes da sua capacidade ou concentração o justificar. Tal situação pode diminuir o empenhamento, o que pode tornar-se contagioso. É, deste modo, de vital importância que o trabalhador seja seleccionado correctamente, de tal forma que a sua evolução, e consequente promoção, lhe propicione as competências necessárias ao novo cargo. O trabalhador deve evoluir, e ir sendo promovido, numa linha gradual de desenvolvimento, de acordo com um plano devidamente estabelecido. Tal deve ser desenvolvido, e estabelecido de um modo escrito,

num plano definitivo, similar ao plano do cartão de instruções de cada uma das suas tarefas”186.

No tocante aos sistemas de pagamento, L. Gilbreth evolui a partir da análise que havia efectuado F. Taylor, principalmente em Piece Rate mas também em Shop

Management. Assim, a autora assume as críticas de Taylor, ao Day Work, Piece Rate

(sistema normal) e Task Wage, bem como as críticas ao Gain-Sharing (Towne),

Premium Plan (Halsey após Towne) e ao Profit-Sharing (sistema de partilha de lucros

utilizado em França e também na Inglaterra).

Em alternativa aos modelos referidos, L. Gilbreth analisa quatro sistemas de pagamento, todos baseados no conceito de tarefa. São eles:

‰ Differential Rate Piece Work, de F. Taylor;

‰ Task Work with a Bonus, de H. Gantt;

‰ The Differential Bonus System, de F. Parkhurst;

‰ Three Rate with Increased Rate System, de F. Gilbreth.

Todos estes sistemas têm em comum:

‰ O estabelecimento de um tempo para a realização da tarefa;

‰ A existência de remunerações distintas premiando o cumprimento da norma;

186

“Under Scientific Management promotion is assured for every man … There is an ample place, under

Scientific Management, for every man to advance. Not only is the promotion sure, thus giving the man absolute assurance that he will advance as his work is satisfactory, but it is also gradual. The promotion must be by degrees, otherwise the workers may get discouraged, from finding their promotion has come

No documento O conhecimento em desenho e organização do trabalho no âmbito da gestão de produção e operações (páginas 175-190)