Esta secção constitui um resumo da secção 6.4 de cada um dos relatórios de estudos de caso
apresentados em anexo.
As três empresas analisadas mostram ter políticas idênticas para beneficiar da sua localização
num “cluster”, particularmente nos seguintes aspectos:
Contratações de recursos humanos - Os recursos humanos são maioritariamente recrutados
localmente, tirando partido não apenas do papel das instituições relacionadas e de suporte (e.g.
Centro de Formação Profissional da Indústria do Calçado), mas também do facto de existir
localmente um grande número de profissionais qualificados. Por exemplo, tanto ao nível da
produção, como das áreas de apoio (i.e. armazéns, planeamento ou controlo de qualidade), os
novos funcionários são contratados localmente e, grande parte deles tem experiência profissional
na indústria de calçado.
Participação em feiras e certames internacionais - Para a participação em feiras e em certames
internacionais, as empresas contam sempre com a ajuda da APICCAPS. A associação tem uma
grande experiência na organização deste tipo de participações, de tal forma que as empresas
apenas têm de definir o espaço pretendido, qual o “stand” que querem montar e empacotar os
materiais que pretendem levar.
Aprovisionamentos em Geral - A grande maioria dos componentes necessários para a produção
dos sapatos é adquirida a fornecedores locais.
Nuno Cardeal
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No caso particular dos aprovisionamentos, e embora se verifique o denominador comum de
aquisição dos diversos componentes o mais localmente possível, notámos diferenças de
relacionamento e de prioridades no relacionamento das três empresas com os fornecedores.
No caso da MAZONI, a política que a empresa segue, desde há largos, de aquisição das
matérias-primas e dos componentes com base nas necessidades de produção, após ter as
encomendas de clientes confirmadas, leva a que os fornecedores tenham de ter uma capacidade
de resposta relativamente rápida, que normalmente é garantida pela existência de componentes.
Com o objectivo de melhorar a capacidade de resposta que os fornecedores por norma já têm, a
MAZONI adoptou uma política de bom cumprimento dos prazos de pagamento, por um lado, e
de desenvolvimento de boas relações informais com os fornecedores, por outro:
“Eu chamo colaboradores aos meus fornecedores. Mesmo que eles não sejam, e não são, mas chamo-lhes assim. De vez em quando envio uns presentes, não para os comprar, mas para fomentar a boa relação. E essa boa relação dá-me vantagem nos prazos de aprovisionamento. Porque eles gostam de mim e colocam-me na frente dos outros.”.
Também a CALAFE segue a política de “stock 0” há já bastante tempo. Dado que a CALAFE
tem uma flexibilidade e uma capacidade de resposta, em termos de prazo, superior às das outras
empresas, a capacidade de resposta dos fornecedores, em termos de prazo, é fundamental. A
situação mais complexa verifica-se com as solas, particularmente com aquelas que são
produzidas especificamente para a CALAFE. Nesse caso, também as encomendas são efectuadas
com base nas necessidades de produção já identificadas. Por vezes, apenas a proximidade
geográfica e o bom relacionamento existente entre as partes permite que os materiais estejam
disponíveis atempadamente:
“…o fornecedor, para além de tirar as solas, também faz outros acabamentos. A sola, neste caso, é em PVC. Depois tem que levar uma pintura, depois um timbre, e esses processos eles também dão a subcontratados, pois não fazem lá dentro! E neste processo todo é preciso pôr uma máquina a funcionar: há uns, que somos nós, que precisamos do produto; há outro que fez a sola; mas há mais dois trabalhos que têm que ser feitos! Isto às vezes, há uma bola (de neve) aqui. Ainda ontem foi um homem ao meio-dia não sei para onde, à pessoa directamente que está a timbrar as solas que é a última operação, buscá-las. Já não foi ao fornecedor buscá-las, e entregámo-las nós directamente ao nosso subcontratado.”
A ABREUS evidencia uma preocupação muito grande em aprender com os fornecedores. Nesse
sentido, a empresa tem vindo a ter a preocupação de trabalhar sempre com os fornecedores que
têm capacidade para apresentar as soluções mais inovadoras:
“...é preciso é saber e nós temos é de aprender. Tenho de chamar as pessoas competentes. Tenho de chamar quem sabe. E ainda por cima tenho a quem recorrer… E até nisto sou diferente do meu pai. Ele é capaz de trabalhar com o primeiro barateiro que lhe aparecer, e eu trabalho com o primeiro careiro, que para mim não o é, mas é o que sabe, é o que investe na investigação. A melhor fábrica de solas em Portugal, eu tenho de trabalhar com ela, não só com ela, mas com ela tenho de trabalhar. A melhor fábrica de palmilhas de Portugal eu tenho de trabalhar com ela. Os melhores eu tenho de trabalhar com eles. Porque é com eles, com os melhores que eu vou aprender. ...e esta é uma preocupação que eu tenho desde o início...”
Todas as empresas analisadas recorrem à subcontratação, a empresas locais, de parte da sua
produção (quadro 4.8), embora com políticas de subcontratação diferentes.
Quadro 4.8 – Taxa de produção interna nas três empresas
Fase/Empresa CALAFE MAZONI ABREUS
Costura 6% 69% 14%
Acabamentos 38% 92% 65%
Fonte: Análise do autor com base em diversas peças de evidência
No que respeita à subcontratação da produção, a política da CALAFE sempre foi a de remeter as
séries de maior dimensão para os subcontratados, ficando com as de menor dimensão, com os
modelos de maior complexidade, e também com operações nas quais a qualidade das mesmas é
absolutamente crítica para a qualidade do produto final, para serem produzidos internamente.
Aliás, são frequentes os casos nos quais uma pequena parte do corte, da pré-costura e algumas
operações específicas de costura são efectuadas internamente, sendo a restante parte da produção
subcontratada
17. Esta política conduz a que com frequência as séries de maior dimensão
produzidas internamente sejam de 10 pares e a que em dias mais complexos estejam 17 ou 20
modelos diferentes em produção:
17 Nestes casos, nos quais, por exemplo, apenas algumas das operações de costura são efectuadas internamente, toda
Nuno Cardeal
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“…mas as maiores encomendas que temos metido na linha de costura é de 10 pares! No primeiro dia que abriu (depois das férias de verão de 2009), a 31 de Agosto, viemos trabalhar; tirámos 17 modelos”Outro colaborador da CALAFE definia assim a realidade da unidade produtiva:
“…mas perde-se muito tempo! 21 modelos numa sexta-feira! Eu se disser isto a alguém, ninguém acredita, mas na sexta-feira estavam 21 modelos diferentes! Cores diferentes! É o caos, não há maneira de dar a volta a isso! Acho que foi o recorde na sexta-feira!”
Esta realidade tende a ser ainda muito diferente do que se verifica nas outras empresas de
calçado:
“…com quem falo, com quem converso às vezes diz: “o pá, tive que meter em produção X formas!”, eu disse: “o pá, nós fazemos isso todos os dias! Todos os dias há muitos anos!”. “…é difícil de imaginar um transportador de 17 metros de comprido a trabalhar com quatro formeiros18 ao mesmo tempo. Ou então uma linha de acabamento com 10 ou 20 modelos diferentes com cores diferentes a serem acabados ao mesmo tempo e em contínuo. E isso define a nossa capacidade de trabalhar par a par…”
A MAZONI desde sempre adoptou uma política diferente no que respeita à subcontratação da
fase de costura: remeter as séries de menor dimensão para os subcontratados, ficando com as de
maior dimensão para produção interna. Já no que respeita à subcontratação da produção integral
de sapatos, a política tem vindo a passar por subcontratar apenas modelos que, pela sua
simplicidade e pelo preço mais reduzido a que são vendidos, não provoquem problemas de
qualidade final do produto e consequentemente de relacionamento com o cliente:
“… porque só fazemos subcontratação quando são modelos relativamente fáceis e de preço relativamente baixo, ou seja, quando o cliente não se importa, muitas vezes ele sabe disso (eu não me importo que você vá subcontratar isto, faça noutro lado, eu sei que aqui dentro não tem preço, mas se calhar tem preço lá fora! Agora, quero é que você controle a qualidade e que saia daqui), portanto há clientes que não se importam, e que dizem mesmo que não se importam, querem pôr aqui as encomendas independentemente de serem feitas aqui ou fora…”
Na ABREUS, a gestão da subcontratação é efectuada com base no conhecimento das
capacidades das unidades subcontratadas e dos volumes de trabalho:
18 Formeiros são as configurações de que a máquina necessita para trabalhar com determinada forma de sapato. Por
“... decido com base no conhecimento que vou tendo das costuras que trabalham aqui connosco. Procuro adaptar os modelos às costuras. Em função dos volumes de trabalho e dos apertos em termos de entrega. Isto é cada vez mais sazonal. Há épocas em que precisava de duas ou três unidades deste tamanho e outras em que 10% desta dava. A verdade é que temos sempre um deficit de corte e costura...”
Todavia, as encomendas de menor dimensão e os modelos mais complexos em termos de
logística (os que têm de sofrer operações de, por exemplo, laser, de aplicação de bordados ou de
aplicação de riscos) tendem a ser produzidos internamente, pois a empresa reconhece que os
subcontratados teriam maiores dificuldades em gerir a complexidade e não teriam condições para
suportar o decréscimo de produtividade associado à produção nessas condições:
“...entre operações há sempre coisas para fazer. Antigamente era corte e depois costura. Estes cortam-se, vão para fora fazer um laser, depois vão para a costura e vão para fora fazer um bordado e tornam a vir… Gerir isto tudo lá fora é muito mais complexo do que aqui porque eles não têm os mesmos recursos que nós e porque isto faz baixar a produtividade e os preços disparam. E mesmo assim consegue-se compensar essas quebras que lá fora seriam maiores, aqui são menores. Então optámos por fazer aqui as encomendas mais pequenas e mais complexas e lá fora metemos aquilo que pode rolar melhor...”