4.4 Desenvolvimento de capacidades na MAZONI
4.4.3 Produtividade
A MAZONI consegue chegar ao mercado com um preço relativamente reduzido para a qualidade
do produto e do serviço que disponibiliza, fruto de ter vindo a actuar ao nível da produtividade
dos recursos humanos (conseguir valores de produção elevados com poucos recursos humanos,
particularmente recursos humanos não directamente produtivos) e da produtividade das matérias-
primas, particularmente pela redução dos desperdícios.
O planeamento, com vista à redução de custos, começou com a utilização dos sistemas de CAD
na modelação. Os sistemas de CAD assumem a informatização dos modelos, o que por sua vez
permitiu que a empresa passasse a ter informação mais precisa sobre os consumos de cada
modelo. A nova informação permitiu igualmente o desenvolvimento de metodologias de alerta,
sempre que os consumos reais não estão em consonância com os estimados.
O planeamento da produção é normalmente efectuado numa base semanal, o que permite que a
empresa tenha tempo para processar as encomendas de matérias-primas e subsidiárias, de modo a
receber os materiais atempadamente, embora reconhecidamente o nível de complexidade actual
seja superior ao dos tempos passados. Assim que as encomendas entram no planeamento da
Nuno Cardeal
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produção, as requisições de matérias-primas são emitidas de imediato, pelo planeamento da
produção, e enviadas para o armazém de matérias-primas, onde os pedidos de materiais aos
fornecedores são efectuados. Com o objectivo de minimizar os denominados “monos”
16, desde
há algum tempo que as compras de matérias-primas e subsidiárias passaram a ser efectuadas com
base nas encomendas existentes e ainda com base nas necessidades específicas:
“…e são precisos 1000 pares de solas e pede-se só 1000 pares de solas, estragou-se uma sola, nós vamos a correr ver ao armazém ou então pedir, e tentar ver com é que é, mas pode- se pedir um par, dois pares, mais 20 ou 30 pés de peles.”. Para além disso, e mesmo sabendo-se que no aprovisionamento de matérias-primas (peles) é aceitável uma variação de mais ou menos 3% face ao encomendado, a empresa por vezes devolve aos fornecedores sobras mesmo que estejam dentro dessa margem. Tal contudo apenas é possível em função do estabelecimento de bons relacionamentos de longo prazo com os diversos fornecedores.”
Uma das preocupações que a liderança da empresa demonstra desde a criação da sociedade é a
de manter uma estrutura de recursos humanos com uma reduzida incidência de elementos não
directamente produtivos. No início de 2010, o quadro de pessoal era de 81 pessoas, das quais 62
estavam a desempenhar funções directamente produtivas. A reduzida incidência de pessoal não
produtivo consegue-se essencialmente através do desdobramento das funções desse pessoal.
Como por exemplo nos referia o responsável do armazém de matérias-primas:
“…faço cerca de 90% sozinho, peles e tudo. A minha estrutura aqui é: eu compro, eu recebo, eu aparto e tenho a miúda que faz as entradas. Não tenho mais ninguém…”
A reduzida estrutura comercial, que era composta apenas por 3 elementos (o líder da empresa, o
filho e ainda um colaborador a dar apoio ao processamento da encomendas), contribuía
igualmente para a reduzida incidência de pessoal não produtivo.
A área funcional não directamente produtiva que mais cresceu, em termos de recursos humanos,
foi a de desenvolvimento de novos produtos, particularmente na área específica de produção de
amostras. O aumento de custos com este departamento é todavia considerado como um mal
necessário num contexto em que as encomendas continuam a ser de cada vez de menor dimensão
e no qual os prazos de entrega tendem a ser mais reduzidos. A maior capacidade de
desenvolvimento e de produção de amostras é considerada pela empresa como uma mais-valia
em termos de serviço ao cliente.
A preocupação com a produtividade industrial também tem sido uma constante desde a criação
da empresa. Tal como na maior parte das fábricas de calçado, também a unidade industrial da
MAZONI tem um desequilíbrio entre a capacidade de produção das costura (mais reduzida) e a
capacidade de produção das restantes fases do fabrico. Este desequilíbrio conduz a que a
empresa tenha vindo a manter relações privilegiadas com outras unidades de produção (de
costura), unidades essas que são subcontratadas pela MAZONI para equilibrar a sua capacidade
de produção. Uma das unidades, e aquela com quem a MAZONI mantém relacionamento há
mais tempo, é propriedade da esposa do encarregado geral de fabrico da MAZONI e acaba por
funcionar como uma extensão da linha de produção interna. De modo a privilegiar a
produtividade da linha de produção interna, a MAZONI canaliza as encomendas de menor
dimensão para aquela unidade de costura, e eventualmente para outras duas ou três unidades com
quem também tenta manter relacionamentos de longo prazo. Essa pequena costura, é a única
unidade externa que trabalha exclusivamente para a MAZONI, até porque a política interna é a
de, quando as encomendas escasseiam, começar por reduzir o nível de subcontratação de forma a
manter a linha de produção interna com o maior índice de ocupação possível.
As preocupações com a produtividade estão bem presentes na mente dos responsáveis da
empresa, mesmo quando se trata de encomendas de produtos que poderão ser produzidos com
marca DARK, situação que pode mesmo ter vindo a contribuir para a dificuldade de
emancipação da marca. Quando potenciais clientes pretendem adquirir pequenas quantidades de
produtos DARK, a MAZONI aceita as encomendas apenas se o cliente aceitar um acréscimo de
preço unitário.
Os principais marcos que contribuíram para a situação actual da MAZONI encontram-se
identificados no quadro 4.6.
Nuno Cardeal
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Quadro 4.6 – Principais decisões relevantes para a situação actual da MAZONI
Ano Decisão / Facto Racional Impacto nas capacidades actuais
93 Definição do posicionamento em termos de produto de média/alta qualidade. Convicção da existência de um segmento de mercado com essas necessidades.
Todo o desenvolvimento de competências foi suportado nesta decisão.
93 Integração da modelação. Ter um serviço acrescido ao cliente. Mínimo.
95 Aquisição das instalações. Redução de custos e aumento da estabilidade. Permitiu definir a dimensão pretendida para a empresa. 96 Aquisição do primeiro sistema informático. Melhorar o planeamento, gestão e controlo da produção. Maior controlo sobre custos e prazos. 00 Aquisição de uma máquina de cortar automática.
Adaptar a estrutura produtiva a séries de menor dimensão e aumentar a capacidade de produção de amostras.
Maior flexibilidade operacional, capacidade de resposta e de
desenvolvimento de novos produtos. 00 Criação da marca DARK. Servir o mercado nacional com produtos de maior valor
acrescentado. Mínimo. 04 Contratação de um estilista. Melhorar o mostruário da empresa. Mínimo.
07 Admissão de Pedro Sampaio. Reforço da área comercial. Nova dinâmica ao nível comercial e de imagem da empresa. 07 Relançamento da marca DARK. Desenvolvimento de uma marca própria. Cria valor em termos de desenvolvimento de novos produtos,
mas não singra como marca própria. 07 Exposição em certames internacionais.
Divulgação da DARK e da empresa. Procura de novos clientes.
Aumento do número de clientes e redução da dependência dos clientes mais importantes.
08 Investimento num novo sistema informático. Adaptar o sistema de informação a uma realidade mais exigente. Melhora a capacidade de planeamento, controlo e gestão das operações. Fonte: Análise do autor com base em diversas peças de evidência