As políticas de recursos humanos

O que diferencia a Nortel das demais empresas concorrentes é o fato de ter um plano integrado de ações, no que diz respeito à gestão dos seus recursos humanos, por competências. Este plano envolve desde o perfil do papel e as dimensões de desempenho, passa pela seleção e recrutamento de pessoal, gestão de desempenho, até o reconhecimento e a compensação. No caso do perfil do papel, há anos a empresa não o chama mais de descrição de cargo; as pessoas desempenham papéis e estes mudam de acordo com o cenário, com a peça que está sendo desenvolvida naquele momento, seja em termos de mercado – mercado global, latino-americano, norte-americano, europeu, asiático – seja em termos do negócio que, no caso da Nortel Brasil, até 1990 era basicamente um negócio de wireless – comunicação sem fio. Atualmente a Nortel muda o cenário a cada seis meses quando, então, se pode rever o novo papel e as competências necessárias que devem ser atualizadas.

A Nortel possui um dicionário que define o conceito de competência, dividido em quatro níveis cumulativos. Atualmente estão nele identificadas e descritas 22 dimensões da competência. Tal aspecto é importante por padronizar a linguagem e o conjunto de critérios mensuráveis para ajudar o colaborador a compreender que tipo de comportamento profissional ele deveria empregar para obter sucesso na empresa. Ao mesmo tempo, por fornecer aos gerentes uma ferramenta que lhes permite entender o conjunto de competências necessárias para o desenvolvimento das atividades do seu negócio.

Entre as dimensões da competência estão a perícia profissional técnica, que varia de área para área; a liderança e o trabalho em equipe; a direção do trabalho por intermédio de outros; o desenvolvimento de outros; a visão; a análise; o julgamento; a tomada de decisão; a criatividade aplicada; a organização do trabalho; a gerência de projetos; a iniciativa e a consciência organizacional; o direcionamento do negócio; a autoconfiança; a influência; a capacidade de ouvir e responder; as características humanas; a construção de relacionamentos; a orientação para o cliente; a construção da confiança; a energia pessoal; o gerenciamento de mudanças e de adaptação.

A Nortel adota o modelo da segmentação de talentos para gerir o seu potencial humano. Duas vezes por ano, cada gerente de cada unidade de negócios é chamado para fazer um trabalho de análise individual com seus pares sobre cada colaborador, em termos de contribuição e influência para o negócio e em termos de habilidades e competências. É montada uma matriz de dupla entrada, em que é explicitado qual é o nível de contribuição de cada colaborador. Existem três níveis possíveis: os colaboradores estarão classificados na matriz como pessoas de alta contribuição – se, além de apresentarem alto impacto no negócio, forem pessoas que tenham um alto nível de atenção e apresentem alto potencial; classificar-se-ão como de contribuição sólida – aquelas pessoas que têm bom

desempenho, e que mesmo não sendo estrelas, carreguem o “piano”, e sejam importantes para o dia-a-dia; serão considerados de baixa contribuição – se forem pessoas que estiverem há pouco tempo na empresa, ou no papel que desempenham, ou as características da área no momento não permitirem que tenham um alto nível de contribuição. Estas últimas merecem ter um gerenciamento focado.

O colaborador poderá ainda estar sendo identificado como um integrante do grupo de pessoas cujas habilidades são raras e escassas no mercado – profissionais de redes óticas – ou do grupo de recursos críticos – pessoas que trabalham na operação da rede interna de informática, a qual está em processo de terceirização (retenção de curto prazo).

Em cima deste modelo, desenvolver-se-á uma série de estratégias de administração e retenção de talentos. No caso das pessoas com alta contribuição, espera-se conservá-las, mas este é o grupo que o mercado mais quer também. Assim, a empresa estabelece um objetivo agressivo de retenção que envolve, por exemplo, concessão de bônus, stock options etc., para que no longo prazo não se perca mais de 2% desta população por ano. No caso daquelas com contribuição sólida, deseja-se da mesma forma incentivar, reter, reconhecer essas pessoas. Corre-se o risco, porém, de remunerá-las de forma mais elevada do que os salários oferecidos no mercado, por elas estarem no topo da pirâmide. Por outro lado, as pessoas que se encontram na área de retenção de curto prazo, são aquelas que preocupam a empresa no que diz respeito a salário básico, bônus, incentivo de curto prazo, porque elas perceberão que não estão sendo valorizadas como as demais. Portanto, esta população está mais vulnerável ao mercado – perde-se 25% dela anualmente para o mercado externo. Já para as pessoas com baixa contribuição, torna-se imprescindível o gerenciamento de suas saídas porque seus desempenhos não estão sendo satisfatórios e elas não apresentam o perfil, ou o conjunto de competências, ou as características para sobreviver na instituição. Às vezes, as pessoas possuem muito valor, mas não conseguem lidar com um ambiente de alta velocidade na mudança que freqüentemente as deixa desconfortáveis – no mesmo ano, podem trabalhar com quatro chefes. Por algum erro de recrutamento ou pela reestruturação do negócio, as pessoas que se encontram nesta situação devem sair da empresa.

O objetivo da segmentação de talentos é, em primeiro lugar, dar apoio a esta cultura de alto desempenho mediante parceria com as linhas de negócio e aplicação de diferentes estratégias para reter, recompensar e desenvolver os colaboradores. Assim, será desenhado e implementado um processo para esse fim, o qual efetivamente avaliará a contribuição dos colaboradores e as suas capacidades numa escala relativa. Com esse procedimento, desenvolve-se uma ferramenta de avaliação do conhecimento, das habilidades e competências de cada pessoa, de seu desempenho, suas contribuições, seus atributos, seu desenvolvimento em termos de comportamento, seus resultados propriamente ditos e a sua contribuição sustentada, ou seja, como o crescimento dessa pessoa vem se apresentando ao longo do tempo. Em termos de atributos, devem ser verificadas a criatividade aplicada, a habilidade em lidar com mudanças, a orientação para o cliente e a liderança. Cada um desses atributos são, na verdade, competências que se abrem em outras subcompetências.

Deste modo, elabora-se um "ranqueamento" da população da empresa. Como o ambiente é muito dinâmico, o objetivo da empresa é fortalecer o desempenho global do negócio mediante a identificação e a motivação das pessoas com mais alto nível de contribuição, criando um ambiente de alto desempenho que recompensa aquelas que oferecem contribuições excepcionais. Os colaboradores sabem onde estão e por que estão naquela situação, sendo reconhecidos e recompensados por isso. Dessa maneira, a empresa reforça o gerenciamento do desempenho para que ele seja elevado e sustentável.

Para a retenção de talentos, a empresa utiliza duas estratégias: uma, chamada de envolvimento de colaboradores; outra, denominada de recompensa em três dimensões.

O envolvimento de colaboradores ou a proposição de valor para o colaborador (Employee Value Proposition - EVP) constitui um pacote de recompensas oferecidas ao colaborador, em troca de suas contribuições. Os atuais e futuros colaboradores são orientados para propiciar à Nortel uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. O engajamento do colaborador se dá basicamente mediante a comunicação intensiva, o entendimento de suas aspirações e a proposição de valor. A proposição de valor para o colaborador da Nortel está lastreada em:

• A empresa oferecer oportunidades sem limites para as pessoas – o mercado interno na Nortel é um mercado livre, ou seja, as pessoas, quando vão atender a uma oferta de emprego num concorrente, não pedem autorização para o gerente; se acham que a proposta é melhor, pedem demissão. Esse aspecto permite inferir que, internamente, as pessoas também não precisam pedir licença ao chefe para fazer entrevista numa outra área da própria empresa; se ela está querendo uma oportunidade melhor, tem liberdade para pesquisar esta oportunidade dentro da empresa; se a encontrar, ela pode inclusive pedir a ajuda do seu gerente para mudar de área. O pressuposto é que interessa muito mais à empresa reter os talentos dentro dela, do que perdê-los. Isso significa, também, que existe um trabalho extensivo de divulgação das vagas existentes, para que todas as pessoas tenham a elas igual oportunidade de acesso;

• A empresa oferecer uma carreira rápida – as carreiras são rápidas e flexíveis porque o ambiente da empresa é muito ágil;

• Oferecer recompensas extraordinárias para quem excede as expectativas;

• Oferecer um ambiente no qual a comunidade de profissionais é talentosa – 90 a 100 mil pessoas em nível mundial, com quem o colaborador poderá trocar idéias, fazer fórum de debates, com possibilidade de aprender;

• Oferecer ainda um espaço onde as pessoas podem tornar suas idéias em realidade; • A empresa estar criando o futuro da internet – a Nortel está ajudando a desenvolver

esse futuro: uma internet de alta velocidade, altamente confiável na qual a linha não cai e o usuário consegue fazer um down load rapidamente; uma internet de qualidade com possibilidade de ouvir voz, ver imagens e transmitir dados com alta

qualidade e a baixo custo, podendo ser acessada, por exemplo, de um celular. A idéia é fazer com que o colaborador sinta a importância de trabalhar numa empresa que está à frente das outras e que investe na atualização do seu potencial humano. Essa é a proposição global de valor da corporação. No momento, a Nortel Brasil está em processo de implantação deste programa.

Finalmente a recompensa em três dimensões reforça a estratégia de retenção e é composta de:

• Dimensão financeira – salário base, incentivos, investimento em ações, plano de aposentadoria e benefícios – o salário base tem estruturas de faixas classificadas por famílias profissionais: cargo de engenheiro, cargo de pessoal administrativo, cargo de pessoal de RH etc., porque o mercado reconhece essas populações como específicas. Dentro dessas famílias de cargos existem diferentes níveis de complexidade, com faixas salariais distintas. Cada vez mais está sendo atribuído ao gerente ou ao líder o poder de administrar dentro destes guias de carreira. Existe ainda um programa de bônus – plano de participação nos lucros chamado de success – para todos os colaboradores, exceto os de vendas; e o programa chamado de pride award, com diversas categorias de prêmios, que podem chegar a US$10 mil por colaborador que se destacar profissionalmente. A corporação Nortel adotava a política de pagar voluntariamente horas-extras para cargos que não eram elegíveis para tanto, como forma de reconhecimento. No ano passado, as horas-extras não-legalmente obrigatórias foram eliminadas e os recursos economizados foram dirigidos para melhorar outros programas de remuneração. Atualmente a Nortel não remunera seus colaboradores com base no número de horas que trabalharam, mas na qualidade do seu desempenho nas horas em que trabalharam. Houve uma redução da ênfase no número de horas, bem como no tempo de casa. Outro ponto a ser destacado é o chamado desenvolvimento de carreira, quando a pessoa que assume maiores responsabilidades e tem maior desenvolvimento efetivo – por exemplo, adquirem uma nova competência – podem ter um aumento salarial ou o recebimento de um bônus à vista como forma de reconhecimento de progresso na carreira. Finalmente, a Nortel abriu para todos os seus colaboradores a opção de compra de ações;

• Oportunidades de desenvolvimento – oportunidade de aprender, de crescer pessoal e profissionalmente;

• Qualidade de vida – bem-estar dos colaboradores, atributos do trabalho compatíveis com suas crenças e valores, ambiente de trabalho que favorece o crescimento e o respeito das pessoas e, finalmente, o reconhecimento.

É importante mencionar que a empresa expressa em sua política de recursos humanos a intenção de fornecer oportunidades sem limites aos seus colaboradores. É do conhecimento da administração, entretanto, que os colaboradores percebem os treinamentos como não-suficientes para que tenham oportunidades sem limites.

Outra política que procura valorizar a participação das pessoas, e a importância da empresa no contexto social, é o apoio financeiro e a disponibilização do seu quadro funcional para prestar serviços comunitários em organizações como a Fundação Nortel, criada pela empresa para coordenar trabalho social e dirigir foco para ações na área de educação, com ênfase em ciências, matemática e tecnologia; a Fundação Ayrton Senna, projeto de recuperação da escola pública; Cidade Escola Aprendiz, organização não- governamental que visa melhorar a educação de crianças e jovens brasileiros; a Associação Aliança pela Vida (ALIVI), entidade com fins filantrópicos de ajuda a pessoas portadoras do vírus HIV, dentre outras.