ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DOS RELACIONAMENTOS B2B

Nesta seção serão apresentadas as principais premissas teóricas dos aspectos comportamentais trabalhados nesta pesquisa. Assim, são descritos os principais trabalhos, perspectivas e referências, necessárias à fundamentação dos aspectos que envolvem o problema da pesquisa, sobre os construtos confiança, comprometimento, dependência, nível de conflito e oportunismo.

2.3.1. Confiança

Confiança é a expectativa de uma parte de que a outra parte comportar-se-á de uma maneira previsível em uma dada situação (GRÖNROOS, 2000), e reporta-se à disposição para acreditar em um parceiro de troca em quem se segurança para tal.

(MOORMAN et. al., 1993; MORGAN; HUNT, 1994). Nesse ínterim Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999) ainda apontaram dois diferentes tipos de confiança relacionados ao mercado interorganizacional, sendo a confiança na honestidade do parceiro, que envolve a crença da empresa que o parceiro manterá suas promessas; e confiança na benevolência do parceiro, que se refere à crença que o parceiro está interessado no bem-estar da empresa.

A confiança é um construto fundamental a ser considerado nos relacionamentos de troca. A inter-relação e causalidade da confiança com a satisfação para uma empresa em seus relacionamentos já apareceu como antecedente (SELNES, 1986) ou como um resultado ou conseqüência da confiança (ANDERSON; NARUS, 1990). A

relevância da confiança para os relacionamentos está ligada à sua influência no processo de manutenção dos relacionamentos a longo prazo (EASTON, 1994).

Além disso, Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999) apontam o grupo de variáveis que pode condicionar a confiança como o comprometimento, nível de conflito e a satisfação com fatores não econômicos. Além disso, é importante destacar influência positiva que a comunicação eficaz entre dois participantes em um relacionamento exerce sobre a confiança (ANDERSON; WEITZ; 1989; ANDERSON; NARUS, 1990;

DWYE; SCHURR; OH, 1987; MORGAN; HUNT, 1994; SELNES, 1986).

2.3.2. Comprometimento

A relevância do comprometimento no relacionamento pôde ser corroborada em trabalhos que foram fundamentais na consolidação teórico-empírica dos relacionamentos como disciplina de marketing (MORGAN; HUNT, 1994; GUNDLACH;

et. al., 1995). Depreende-se a importância deste elemento quando sob a ótica do enfoque relacional analisa-se a definição do comprometimento dada por Morgan e Hunt (1994) como “a crença, intenção (ANDERSON; WEITZ, 1992; DWYER et al., 1987;

GEYSKENS et al., 1996) ou desejo (MOORMAN et al., 1993) dos parceiros que o relacionamento seja tão importante que justifica o máximo de esforço para mantê-lo”. A relevância do significado do comprometimento deve ser destacada principalmente pela sua influência sobre a manutenção dos relacionamentos orientados para o longo prazo e crescentes resultados mútuos (MORGAN; HUNT, 1994; GANESAN, 1994).

O comprometimento já apontado como “o estágio mais elevado da ligação relacional” (DWYER et al., 1987), muitas vezes aparecem associados a outras variáveis de como, respeito mútuo (LUSCH; BROWN, 1996), resultados mútuos como continuidade e lealdade (BIONG, 1993; GUNDLACH et al., 1995; MORGAN; HUNT, 1994) e congruência de objetivos (NARVER; SLATER, 1990; MORGAN; HUNT, 1994), comprometimento é visto como um ingrediente essencial no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos do tipo comprador-fornecedor de longo prazo (GUNDLACH et al., 1995^; ABDUL-MUHMIN, 2002).

Abdul-Muhmin (2002) operacionalizou o comprometimento como a disposição de um cliente organizacional continuar a comprar de um fornecedor em particular porque o

cliente valoriza as relações que têm com o fornecedor. O poder do comprometimento sobre a manutenção dos relacionamentos está atrelado á sua capacidade de conduzir o relacionamento a resultados que confirmam a abordagem relacional das transações.

Estes resultados normalmente são a cooperação e a orientação para o longo prazo (GANESAN, 1994; MORGAN; HUNT, 1994).

É importante destacar a inter-relação entre a troca de informações e comprometimento que é evidenciada quando os parceiros, ao precisarem que a ampla troca de informação exista, façam um esforço e um aumento na alocação de recursos.

Provavelmente as organizações trocarão informações com aqueles parceiros que demonstram um comprometimento de longo prazo com o relacionamento (MOBERG, et. al., 2002, MOORMAN et al., 1992; ABDUL-MUHMIN, 2002).

2.3.3. Dependência de Poder

Trabalhando aspectos relacionados à governança do relacionamento encontra-se a interdependência entre as organizações como fator crítico para as transações a serem realizadas, principalmente quando associadas a um contexto de incerteza (HALLEN; JOHANSON; SEYED-MOHAMED, 1991; CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000). A dependência de poder, segundo Hallen, et. al. (1991) advém do poder da posse sobre recursos que o outro necessita e de controlar as fontes alternativas dos recursos. O nível de dependência entre as organizações é fundamentado no modelo de dependência de recursos que sugere que as organizações respondam às demandas das organizações que controlam recursos críticos (PFEFFER; SALANCIK, 1978; apud HALLEN; JOHANSON; SEYED-MOHAMED, 1991).

Hallen, Johanson e Seyed-Mohamed, (1991) empreenderam um estudo que inter-relacionou a dependência entre as partes de um relacionamento de fornecimento e seu cliente, suas respectivas características (importância, concentração, complexidade do produto etc.) e as adaptações que podem vir a serem feitas ao longo do relacionamento.

Figura 14 – Modelo estrutural de adaptação entre empresas

Fonte: Hallen, Johanson e Seyed-Mohamed, (1991).

O modelo mostrado na figura 14 aponta a adaptação mútua como conseqüência da construção da confiança, bem como a adaptação unilateral devido à dependência existente entre as partes. Os resultados do estudo indicam uma relação direta entre o destaque da posição de mercado de uma empresa e a expectativa de que a outra parte se adapte àquela empresa.

2.3.4. Comportamento Oportunista

Apesar do reconhecimento do relacionamento entre fornecedores e clientes como fonte de vantagem competitiva, Cannon, Achrol e Gundlach (2000) citam que este mesmo relacionamento pode representar um ponto fraco para as mesmas quando pode expor as mesmas organizações a situações de oportunismo. O problema do

oportunismo surge juntamente com os desafios de gerenciamento do relacionamento. O intuito que o oportunismo não dificulte impeça os possíveis negócios entre as partes, nem desvie recursos de atividades produtivas para mecanismos de proteção e segurança para as transações interorganizacionais (CALFEE; RUBIN, 1993; CANNON;

ACHROL; GUNDLACH, 2000).

Esse tipo de comportamento pode corroer as transações e gradativamente retirar os potenciais benefícios que o contexto relacional pode oferecer às partes. Neste espectro, a literatura (JOHN, 1984; JOHANSON; MATTSON, 1987; JOSHI; ARNOLD, 1997, DAY, 2000) tem sugerido como saída para tal imbróglio à necessidade de criação de estratégias para gerenciar o comportamento oportunista.

Segundo os autores (JOSHI; ARNOLD, 1997; CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000) os estudos anteriores sobre o construto do oportunismo em relacionamentos organizacionais ainda não investigaram completa e profundamente temas que antecedem e fundamentam o comportamento oportunista, nem também sobre as manifestações específicas do oportunismo sob contratações relacionais. Assim, tal situação dificulta os trabalhos tão necessários sobre as estratégias para gerenciar o oportunismo nos relacionamentos.

Mesmo sendo conceituado como desde uma tangível violação de contrato explícito a uma situação de violação contrato relacional, o oportunismo é mais facilmente manifesto ao longo do relacionamento (GIBBONS, 1999), mais precisamente durante a sua gestão. Nos trabalhos sobre gestão do relacionamento (ANDERSON;

WEITZ, 1992; DWYER; OH, 1987; HEIDE; JOHN, 1992; JOHN, 1984) percebe-se que diferentes comportamentos das partes podem configurar um comportamento oportunista sendo detectada sob a forma de um esforço ativo (por exemplo: alteração de fatos para atingir seus objetivos) e até mesmo sob forma de uma inação (por exemplo: retenção de esforços para implantação de melhorias), e, portanto configurando uma postura passiva de um dos partícipes do relacionamento diante de um problema e que leva esta parte a se beneficiar sobre a outra. Feirud et. al. (2001) sugerem mecanismos de controle tais como qualificação ‘ex ante’ e monitoramento ‘ex

post’, para proteger a organização de baixo desempenho e comportamento oportunista entre parceiros.

O impacto do comportamento oportunista pode ser mais ainda mais negativo quando sua presença incita a adoção de mecanismos de proteção para as transações e acaba por enfraquecer os relacionamentos de troca (JOHN, 1984; MURRY; HEIDE, 1998; CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000) quando aumenta o controle, contratos e normas específicas sobre as operações e dá prova à outra parte que o comportamento oportunista ou seus efeitos já foram percebidos. Assim, cabe destacar a recomendação de Cannon, Achrol e Gundlach (2000) sobre construir estruturas de governança que protegem a transação enquanto simultaneamente maximiza benefícios para os participantes.

2.3.5. Nível de Conflito

Para finalizar os aspectos comportamentais que podem influenciar a construção e os efeitos de um relacionamento interorganizacional apresenta-se o construto nível de conflito. Jap e Ganesan (2000) mencionam que o conflito é resultado de quando uma das partes percebe que seus interesses ou objetivos estão sendo dificultados, impedidos ou negativamente afetados pela outra parte do relacionamento.

A existência de divergências em um relacionamento e a percepção por um participante que a realização de seus objetivos está sendo dificultada de algum modo pela outra causa tensão, frustração e desconfiança (SKINNER; GASSENHEIMER;

KELLEY, 1992; JAP; GANESAN, 2000). A conseqüência de um nível elevado de conflito entre as partes diminui a presença de uma comunicação melhor, mais prolongada, eficaz e bidirecional entre os participantes do relacionamento (FRAZIER;

RODY, 1991; GASKI, 1984). Há também o efeito do conflito sobre a satisfação, em sua dimensão não-econômica, diminui essa quanto maior o grau de conflito existente entre as duas partes (ANDERSON, 1990; FRAZIER; RODY, 1991; GASKI, 1984).