O Valor no Relacionamento

Diferentemente de trabalhos focados no valor das ofertas em produtos, neste trabalho, a atenção foi direcionada para a investigação do conceito de valor do relacionamento. Lindgreen e Wynstra (2005) traçaram um panorama sobre as várias facetas da questão valor nos relacionamentos, defendendo a argumentação que fundamenta o interesse no conceito do relacionamento: as empresas compradoras e fornecedoras não fazem somente negócios entre si em decorrência do valor dos produtos e serviços que estão sendo comercializados. E aí se encontra o espaço para o estudo do valor nos relacionamentos.

Primeiramente, se faz necessário esclarecer os limites conceituais entre satisfação e valor Sanzo et al. (2003) define que o conceito de valor, que é mais amplo do que aquele da qualidade percebida, é compreendido como a relação entre benefícios (representado pela qualidade técnico e funcional) e os sacrifícios totais percebidos pelo comprador (preço, tempo, esforço, custos do transporte, instalação, reparos, manutenção, risco percebido, etc.). O envolvimento de conceitos, como satisfação, qualidade e o valor, tanto se reporta ao marketing como também em bases que trabalham em função da dinâmica e competitividade dos mercados globais, que vem impelindo as empresas a se movimentarem no sentido de procurar novas maneiras de trabalhar com custos cada vez mais baixos (SHAPIRO et. al., 1987).

Anderson, Jain e Chintagunta (1993) definem o valor em mercados organizacionais como “o valor percebido em unidades monetárias de um conjunto de

benefícios econômicos, técnicos, sociais e de serviços recebidos por uma empresa-cliente em uma transação pelo preço pago por uma oferta de produto, levando em consideração a disponibilidade de fornecedores alternativos, as ofertas e os preços.”

Nesse sentido verifica-se a crescente a movimentação de trabalhos sobre mercados organizacionais que se referem aos relacionamentos colaborativos (JAP, 1999;

HEWITT; MONEY; SHARMA, 2002; BAXTER; MATEAR, 2004) como fontes de oportunidades para as empresas criarem vantagens competitivas e alcançarem melhores resultados.

O propósito essencial de um fornecedor e uma empresa compradora se envolverem e manterem um relacionamento é trabalharem juntas de forma que criem valor para ambas. Bowen et al. (1989) complementa esta afirmação mencionando que um relacionamento se justifica em um contexto de congruência de objetivos entre o vendedor e cliente e onde “a organização e o cliente constatam que os ganhos potenciais de agir cooperativamente excederão os ganhos de agir de forma oportunista”.

Aprofundando esta importância dos relacionamentos, Baxter e Matear (2004) denominam os relacionamentos como recursos e, sob essa perspectiva vários pesquisadores (HAKANSSON; SNEHOTA, 1982, 1995; WILSON, 1995; HUNT, 1997;

SRIVASTAVA et al., 2001) trabalharam os relacionamentos B2B como forma de fornecer valor às empresas participantes. Tzokas e Saren (1997, 1999) mesmo afirmando que a ênfase deve estar na empresa compradora e não na empresa vendedora para o processo de criação de valor, esses autores também confirmam que a chave desse referido processo é o diálogo entre as duas empresas.

Dyer e Singh (1998), também tomaram a “visão relacional” da vantagem competitiva e afirmaram que a vantagem competitiva advinda dos relacionamentos, na verdade se origina dos processos existentes nesse relacionamento. Nesse sentido, Grönroos (2000) e Ravald e Grönroos (1996) recomendam que as empresas devam examinar todas as possibilidades de interações que possam vir a criar valor em qualquer relacionamento com o cliente, em vez de considerar apenas o produto (adicionado). Isto é, as empresas devem dedicar recursos e esforços para manter os

relacionamentos com o cliente, sejam estes consumidores finais ou empresas-clientes.

Desta forma é perceptível que o valor é criado também por meio de interações interorganizacionais, relacionamentos e redes (LINDGREEN; WYNSTRA, 2005).

Investigando o processo de adição de valor nos relacionamentos, Cann (1998) menciona que, sob o contexto de uma ligação mais forte entre vendedores e compradores, o fornecimento deve envolver mais a venda de um produto ou serviço de qualidade. O autor afirma que, nesse caso, a ligação social existente no relacionamento cria o valor adicionado em algum grau criando uma atmosfera confortável e confiante para fazer negócio. E assim, em relacionamentos com fornecedores, a dedicação é cada vez maior no sentido de se trabalhar com aqueles que podem ajudar a entregar o valor através da operação com custos mais baixos nas empresas-cliente (ANDERSON, 1995; WILSON, 1995).

O cenário atual de ‘comoditização’ dos produtos, redução de empresas na base de fornecedores e relações mais próximos com fornecedores chaves (RANGAN;

Bowman, 1992; ULAGA, 2003; ULAGA; EGGERT, 2006). Assim, com a urgência de ser e manter-se competitivo as empresas buscam diferenciais, tal demanda, como cita Ulaga e Eggert (2006) recai sobre os fornecedores que necessitam entender os tais necessidades dos seus clientes e assim, buscarem a maneira como podem criar e entregar valor em seus relacionamentos business-to-business. Tal contexto faz com que, segundo Ulaga (2003), os clientes do mercado organizacional precisem trabalhar sua base de fornecedores a fim de que saibam quando investir em um relacionamento com um fornecedor específico, quando manter e desenvolver relacionamentos existentes, ou quando renunciar relacionamentos de baixo desempenho.

Com tais possibilidades de cenários, o objetivo é avaliar aspectos que vão além de benefícios técnicos, econômicos, sociais ou de serviços normalmente incorporados nas ofertas. O intuito é que deve haver fatores encontrados na empresa fornecedora que possam fazer uma oferta mais atrativa do que outra. No estudo do valor do relacionamento isto pode incluir, por exemplo, a reputação ou a situação do fornecedor

e o potencial de inovação do fornecedor. Os autores Lindgreen e Wynstra (2005) ainda complementam que:

... pode-se dizer que o valor de um relacionamento para determinadas ofertas está acima e além do efetivo produto ou serviço a ser comercializado.

Uma outra linha de pesquisa mencionada por Lindgreen e Wynstra (2005) focaliza mais o valor dos relacionamentos como resultado. Assim, o relacionamento tem valor para o comprador porque as transações de fornecimento se tornam previsíveis e estáveis desde que os atores tenham aprendido como cada um organiza suas operações de negócio. Além disso, o aprendizado dos atores e a adaptação no relacionamento provavelmente resultam em novos produtos ou soluções de serviços (AXELSSON; EASTON, 1992; HAKANSSON, 1982; HAKANSSON; SNEHOTA, 1995;

FORD, 2001; FORD et al., 2002, FORD et al., 2003).

A estratégia de criação de valor de uma empresa junto aos seus clientes influencia substancialmente a escala, o escopo, e os tipos de atividades que desenvolve (KOHLI; JAWORSKI, 1990; WEBSTER, 1992; SLATER; NARVER, 1995 e SLATER, 1997). Assim, Slater (1997) definiu que a estratégia de valor para o cliente inclui: (1) o estabelecimento de objetivos de mercado adequados, (2) a seleção do(s) específico(s) segmento(s) de mercado a serem focados, (3) a criação de uma proposição de valor que estabeleça a posição de vantagem competitiva, e (4) o desenvolvimento das capacidades necessárias para compreender necessidades de cliente e para entregar o valor prometido. Sobre esse processo de entendimento dos requisitos e entrega de valor Normann e Ramírez (1993) escreveram que os vendedores e compradores produzem valor em um processo de co-criação e os argumentos de Kim e Mauborgne (1999) operam no sentido de que para fazer o valor da inovação acontecer uma empresa deve estar disposta combinar com os potenciais de outras empresas.

Novamente relacionando valor e a qualidade dos relacionamentos se tem o trabalho de Duncan e Moriarty (1998) onde argumentam que a literatura de marketing de relacionamento focalizou a confiança e o comprometimento, mas tem negligenciado

a comunicação como sendo um importante elemento para intensificar os relacionamentos. Uma das possíveis linhas de trabalho sobre essa referida lacuna, encontra-se em Parasuraman e Zinkhan (2002) onde é possível encontrar a Internet como forma de aumentar a coordenação intra (entre a pesquisa e o desenvolvimento das funções de marketing) e interorganizacional (com fornecedores, parceiros estratégicos, e as empresas-cliente).

Huizingh (2002) também menciona a internet como forma das empresas fortalecerem ou mudarem os relacionamentos dentro de sua rede do negócio, o autor alega que assim é possível redefinir sua posição na rede no que diz respeito a receber e a entregar o valor para outras partes da rede. Sobre essas abordagens que utilizam o poder de integração da internet e novas tecnologias é que foram fundamentadas as justificativas para este estudo sobre o relacionamento no mercado de assistência suplementar de saúde no Brasil.