Aspectos emergentes

A análise anteriormente efectuada dos diferentes normativos legais referentes aos cargos de Coordenador de Ciclo e de Director de Turma, torna imprescindível que o poder central reconheça claramente a importância da formação especializada, nomeadamente em Supervisão, para que esta reverta na melhoria da qualidade educativa. Todavia, o texto jurídico não reconhece a formação especializada em Supervisão como um requisito para o exercício do cargo de Coordenador de Ciclo e, relativamente, ao de Director de Turma nem tão pouco é mencionado. Em nosso entender, este tipo de formação gera concepções de educação de escola mais adequadas face à provisoriedade do conhecimento e da acção docentes, pelo que consideramos pertinente o reconhecimento claro desta formação por todos os intervenientes no processo educativo. O conceito de Supervisor aponta para a co-construção do conhecimento profissional dos professores, simultaneamente distanciada e presente, com validade para adoptar as metodologias consentâneas à particularidade do seu contexto. Daí a relevância de reconhecer o Coordenador de Ciclo como supervisor, logo portador de um estatuto de “parceiro” político estratégico, dada a “visão” abrangente, integradora e sistemática que detém.

Sem pretendermos enumerar ou circunscrever as competências exigidas para o desempenho eficaz dos cargos de Coordenador de Ciclo e de Director de

Turma, é útil ter presente as que obviamente lhe são solicitadas, designadamente a nível de comportamento, de capacidade de comunicação, de capacidade organizativa e de capacidade de auto-avaliação.

A nível de comportamento salientamos: a sensibilidade perante os valores e atitudes do grupo; o reconhecimento das suas necessidades; a capacidade de escutar as posições expressas pelos diferentes membros e de valorizar o contributo de cada um.

Quanto à capacidade de comunicação destacamos: a definição e actuação sistemática nos canais de comunicação estabelecidos no grupo com o intuito de averiguar se todos os elementos compreendem os conteúdos de eventuais decisões e o porquê das mesmas.

A capacidade organizativa apela à estimulação e interajuda do grupo quanto à definição de objectivos; à decomposição de problemas; à subdivisão de responsabilidades e à individualização de estratégias oportunas que permitam a resolução de problemas. Relativamente à capacidade de auto-avaliação, destacamos, entre outras, a consciência das motivações que estão na base das decisões tomadas e o nível de hostilidade ou de aceitação expresso pelos membros do grupo.

Do que foi dito até ao momento, emerge que o clima interno de uma escola pode ser, em larga medida, influenciado pelo estilo de Supervisão adoptado pelas estruturas de Gestão Intermédia, em particular pelo Coordenador de Ciclo e pelos Directores de Turma, embora se saliente que não existe um estilo definido. A aspiração de um Supervisor deve ser delinear novas metas e novos meios, conjuntamente com os outros membros da organização, assumindo-se como um garante de inovação que deverá criar, arriscar, inovar, servindo-se da sua “visão” de um plano “superior”, construída pelas reflexões individuais. Este conhecimento é, necessariamente, sistémico e holístico – contextual, organizacional, pessoal, comunicativo e ético. O conhecimento que emerge de

uma inserção, articulada e progressiva, do reconhecimento da diferença e da consciencialização da sua importância introduz certamente melhoria na educação.

Se, para alguns autores, o impacto da formação especializada em Supervisão na qualidade da educação ainda pode constituir objecto de alguma discordância, contrapomos com as potencialidades de que se reveste no processo de desenvolvimento dos professores. Alonso, baseando-se em estudos diz-nos que “a supervisão em contextos de formação contínua deve ser

desenvolvida numa perspectiva de «colaboração organizacionalmente induzida» a partir de dentro, única forma que propicia o envolvimento activo e autónomo dos professores no processo de supervisão, seja ela realizada entre colegas (coaching; peer coaching), seja com o recurso a especialistas em supervisão”

(1998: 225).

Mais do que das funções, das competências ou dos papéis a desempenhar, é das pessoas e das relações interpessoais, que dependem as formas de colaboração, para Medina “o trabalho do supervisor, centrado na acção

do professor, não pode ser confundido com assessoria ou consultoria, por ser um trabalho que requer envolvimento e comprometimento” (1998: 31). Pelo referido,

pode concluir-se da complexidade que está inerente ao perfil dos docentes que exercem os cargos de Coordenador de Ciclo e de Director de Turma, pois a sua acção formal encontra-se, ou pode encontrar-se, estatuída, mas o espaço da pessoalidade deve permanece em aberto.

Segundo os estudos de Damásio, as emoções estão ligadas “às ideias,

aos valores, aos princípios e aos juízos complexos que só os seres humanos podem ter” (2000: 55). Compartilhamos ainda, a importância do “conhecimento de si”, procurando não perder de vista que “ é através dos sentimentos, que são dirigidos para o interior e são privados, que as emoções, que são dirigidas para o exterior e são públicas, iniciam o seu impacto na mente. Mas o impacto completo e duradouro dos sentimentos exige também a consciência, pois só com o advento do sentido do si podem os sentimentos tornar-se conhecidos do indivíduo que os experimenta” (idem: 56).

Se no quadro teórico da Supervisão tem importância a dimensão dos afectos e das emoções, isto é, o auto conhecimento do professor como um dos conhecimentos profissionais (Elbaz, 1988; Sá-Chaves, 2000), interessa igualmente compreender as questões de cultura na sua dimensão comunicativa/discursiva, ideológica (crenças e concepções) e pragmática (relações de poder e de autoridade afectadas pelo esquema organizacional adoptado). É, pois, urgente que ousemos pensar a aprendizagem (pessoal, profissional, organizacional) como um processo – complexo, inacabado – que nos conduza à realização pessoal, dando uma resposta de qualidade às necessidades da sociedade, uma vez que a Escola, enquanto organização apreendente, é constituída por um “tecido vivo” capaz desse nome.

Para Senge as organizações apreendentes são aquelas em que “os

indivíduos expandem continuamente a sua aptidão para criar os resultados que desejam, onde se criam novos e expansivos padrões de pensamento, onde a aspiração colectiva fica em liberdade, e onde os indivíduos aprendem continuamente a aprender em conjunto” (citado por Bolívar, 1997: 83-84). Para

esse fim importa adoptar um “pensamento sistémico” que permite “organizar la

complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remédialos de forma duradera” (Senge, 1992: 164-165).

Bolívar (1997), reflectindo sobre a Escola como organização que aprende, apresenta, com base em outros autores como Argyris & Schön, Garvin, Lewitt & March, Senge, algumas definições que nos possibilitam compreender as características das organizações apreendentes, sendo que de entre elas destacamos:

x A aprendizagem organizacional é o processo pelo qual uma organização obtém e utiliza novos conhecimentos, habilidades, condutas e valores;

x As organizações são vistas como contextos de aprendizagem para extraírem inferências da história das rotinas que orientam a sua acção;

x Uma organização inteligente é uma organização que aprende e expande continuamente a sua capacidade para criar no futuro. São organizações capazes de se sobreporem às dificuldades, de reconhecerem as ameaças e de enfrentarem novas oportunidades; x Uma organização de aprendizagem é uma organização

especializada em criar, adquirir e transferir conhecimento e em modificar a sua acção para reflectir os novos conhecimentos e compreensões;

x Uma organização que aprende é um grupo de pessoas que perseguem metas comuns (incluindo aí os objectivos pessoais) com um compromisso colectivo de rever regularmente os valores dos referidos objectivos, modificá-los e desenvolver continuamente modos mais efectivos e eficientes para os atingir.

Deste conjunto de definições emergem saberes e competências a que a Escola, enquanto organização apreendente, apela para a resolução eficaz dos seus problemas. Salientamos, assim, a determinante influência que o exercício dos cargos de Coordenador de Ciclo e de Directores de Turma possuem neste contexto, destacando, igualmente, a importância que assume a colegialidade e a colaboração entre os diferentes actores da comunidade educativa. O continuum de aprendizagem e de reflexão conjunta sobre a aprendizagem destacam-se como força motriz de uma organização que constrói a mudança, isto é, o futuro.