3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.3. Aspectos Culturais
3.3.2. Aspectos Humanos
Talvez o último item apresentado na relação acima tenha um peso um pouco maior do que os demais. Inúmeros autores destacam a importância do aspecto humano nas organizações, tanto a nível interno quanto externo.
Rodrigues (2002) afirma que o atual período de reestruturações e renascimento de estratégias mais "construtivistas" aponta para o favorecimento de filosofias de gestão voltadas para "valores 'humanistas' por excelência com um alto poder econômico [...], como a criatividade, a aprendizagem e a colaboração. Esses parecem ser traços de uma segunda revolução da gestão em curso."
Se pensarmos em conhecimento como um conceito intimamente ligado à compreensão e à associação de experiências, conforme foi apresentado nos capítulos iniciais deste trabalho, é inevitável associá-lo diretamente ao ser humano.
Vargas (2000) justifica essa ênfase quando afirma que "todos em uma empresa são criadores de conhecimento. Na verdade, o valor da contribuição de uma pessoa é determinado menos pela sua posição hierárquica e mais pela importância da informação que ela fornece aos sistemas de criação do conhecimento como um todo."
Angeloni (2002) apresenta um outro aspecto que também aponta para a importância do ser humano na organização. "Nos domínios da organização, os indivíduos interpretam a realidade segundo experiências, conceitos e valores convencionados, internalizados durante o processo de socialização ocorrido dentro e fora dos limites organizacionais."
Nesse sentido, Wiig (1999a) salienta que um aspecto importante para a eficiência da GC é "a exigência de se lidar explicitamente com a complexidade de como as pessoas utilizam suas cabeças - ou seja, pensam - na condução do trabalho. Isso significa entender como elas possuem determinadas áreas de conhecimento e acessam isso sob diferentes condições".
Senge (1998) questiona a ênfase dada à tecnologia por alguns autores em detrimento do aspecto humano. Segundo ele,
"Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado. É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta."
Para reforçar a importância do aspecto humano na aprendizagem organizacional, Senge (1998) destaca as cinco disciplinas que precisam ser desenvolvidas para se construir capacidades fundamentais às organizações:
• Domínio pessoal: criação de um ambiente organizacional que estimule os participantes a alcançar as metas escolhidas;
• Modelos mentais: melhorar a imagem que se tem do mundo a fim de se moldar atos e decisões;
• Visão compartilhada: estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro, permitindo que esse futuro seja alcançado;
• Aprendizado em equipe: transformar as aptidões coletivas em capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais; e
• Pensamento sistêmico: forma de análise e linguagem que permita das forças e inter-relações dos sistemas.
Segundo o autor, os funcionários não precisam acreditar nessas cinco disciplinas como se fosse uma religião. O necessário é fazê-los acreditar em algo que tenha significado pessoal para elas, facilitando o engajamento e a participação no processo de aprendizagem. "Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades." (SENGE, 1998)
3.3.3.MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Antes de se pensar na implantação de uma política de Gestão do Conhecimento, alguns aspectos devem ser levados em conta. O principal deles é a mudança paradigmática necessária que será introduzida na cultura organizacional e as conseqüências dessa mudança.
Sveiby (1998 apud GROTTO, 2001) apresenta um quadro comparativo dos aspectos culturais e operacionais envolvidos sob o ponto de vista do paradigma industrial e do conhecimento:
Item Vistos Pelo Paradigma Industrial
Vistos Pelo Paradigma Do Conhecimento
Pessoas Geradores de custo ou recursos Geradores de receitas
Base de poder dos gerentes
Nível relativo na hierarquia organizacional
Nível relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos versus
capitalistas
Trabalhadores do conhecimento versus gerentes Principal tarefa da
gerência
Supervisão de Subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de Controle Ferramenta para o recurso da
comunicação
Produção
Trabalhadores físicos processando recursos físicos
para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis Fluxo de Informações
Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma básica de receita
Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas
idéias, novos clientes, P&D) Estrangulamentos na
produção
Capital financeiro e habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da produção
Produtos tangíveis (hardware) Estruturas intangíveis
(conceitos e software) Fluxo de produção Regido pela máquina, seqüencial Regido pelas idéias, caótico
Efeito do porte Economia de escala no processo
de produção
Economia de escopo das redes
Relacionamento com o cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso
entre outros
O foco empresarial
Finalidade do aprendizado
Rodrigues (1998), em sua análise do livro "Management Challenges for the Twenty First Century" de Peter Drucker, resume dez pontos citados pelo autor que
deverão ser abandonados pelas organizações deste século:
A esquecer Respostas certas
A gestão é só para empresas A Gestão é para todo o tipo de
organizações.
Há uma única forma certa de organizar A estrutura deve ser um mosaico de soluções organizativas.
A missão do management é gerir pessoas As pessoas lideram-se, não se 'gerem'. Os clientes são o fulcro da estratégia do
negócio
Os não-clientes são mais importantes que os clientes.
Cada indústria tem seu mercado e suas tecnologias específicas
A principal ameaça vem de fora do seu mercado e das tecnologias com que lida. Gere-se comandando e controlando a
empresa e os seus fornecedores
Gere-se a cadeia de valor através de parcerias entre pares cada vez mais independentes.
A Nação é o nosso espaço econômico fundamental; o resto é exportar ou 'internacionalizar-se'
O espaço da gestão não está politicamente delimitado. As empresas devem organizar-se por negócios à escala global e não geograficamente.
O domínio da gestão é a nossa organização
A gestão deve estar virada para fora e não para dentro da organização.
Gestão e empreendedorismo são virtudes de costas viradas; ou se é uma coisa ou outra
Gestão e Empreendedorismo são duas virtudes irmãs. Um empreendedor que não saiba gerir matará o negócio. Um gestor que não saiba inovar está sempre a prazo. O triunfo do gestor mede-se pelo culto da
celebridade
O teste derradeiro do bom gestor mede-se pela sua sucessão.
3.4.ASPECTOS PRÁTICOS
Skyrme (2002) inicia o tratamento dos aspectos práticos da GC a partir de sua própria definição para o termo: "a gestão explícita e sistemática de conhecimento vital e seus processos associados de criação, coleção, organização, difusão, uso e exploração na busca dos objetivos organizacionais". As palavras grifadas são, então, melhor explicadas:
• Explícita: "a menos que alguma coisa seja feita explicitamente, com freqüência não será corretamente gerenciada". Apesar de algum grau de GC ser encontrado virtualmente em todas as organizações, principalmente nas pequenas e médias, seus benefícios somente serão consistentes se forem gerenciados explicitamente;
• Sistemática: "isto ajuda na criação consistente de métodos e na difusão de bons hábitos". A palavra "sistematização" conduz a "automação", que por sua vez conduz à eficiência no manejo explícito do conhecimento.
• Vital: "todas as conversas e documentos novos acrescentam o conjunto de conhecimentos da organização. Deve ser feito, entretanto, um julgamento do tipo de conhecimento que é crítico para que este possa ser gerido de uma maneira mais formal"
• Processos: "além de ser uma dimensão importante dos processos de gestão e administração, os processos de conhecimento são importantes por si só." Os principais processos do conhecimento são o compartilhamento (do conhecimento existente), a criação e a conversão (inovação)
Alguns autores utilizam como ponto de partida da discussão prática da GC, o trabalho de Nonaka & Takeuchi ("The Knowledge Creating Company", 1995), principalmente na classificação dos tipos de conhecimento e nos processos de conversão envolvidos a estes.
Isso se justifica se levarmos em conta a afirmação de Koulopoulos (2001) de que "dificilmente será possível gerenciar o conhecimento sem desenvolver as seguintes fases: Captação do conhecimento, Inventário do conhecimento, Transferência do conhecimento". Torna-se necessário, então, determinar uma visão de conhecimento dentro da perspectiva da GC.
Nonaka & Takeuchi (1995, apud TEIXEIRA FILHO, 2002) dividiram o conhecimento em dois tipos: "os conhecimentos explícitos - isto é, aqueles que estão registrados em alguma mídia e disponíveis para acesso pelos demais membros da organização" e "os conhecimentos tácitos, ou seja, o conjunto de informações, experiências e insights que não estão registrados em lugar algum, residindo apenas na memória individual de cada membro da organização."
Ou seja, no resumo apresentado por Abel (2002):
CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
Subjetivo Objetivo
Experiência (corpo) Racionalidade (mente) Simultâneo (aqui e agora) Seqüencial (lá e então) Analógico (prática) Digital (teoria)
Segundo Nonaka & Takeuchi, durante seu fluxo, o conhecimento pode migrar dentro de uma mesma categoria ou entre elas, "já que não são totalmente separadas e sim mutuamente complementares." Para os autores, as quatro
conversões do conhecimento seriam a Socialização (compartilhamento de experiências), a Externalização (articulação de conhecimentos tácitos em conceitos explícitos), a Combinação (sistematização de diferentes conhecimentos explícitos) e a Internalização (incorporação do conhecimento explícito no conhecimento Tácito). (ABEL, 2002, p.21).
Para exemplificar, Abel (2002) nos traz a "espiral do conhecimento":
Auditore (2002) apresenta uma classificação um pouco diferente, considerando idêntico conceito para o Conhecimento Tácito e desdobrando o conhecimento explícito em duas categorias: o Explícito propriamente dito (documentos, livros, e-mails, bancos de dados) e o Embutido (conhecimento encontrado em processos, produtos e serviços da organização).
Outro consenso entre os autores diz respeito às "fórmulas" de aplicação da GC dentro das organizações. Teixeira Filho (2000) deixa claro o problema quando afirma que:
"[...] de uma forma geral, não existe uma abordagem única, uma metodologia única, uma 'receita' que sirva para todas as situações. Muitas vezes, em palestras e cursos, as pessoas ficam frustradas ao
ouvir isso. É natural. Depois de terem o interesse despertado para a Gestão do Conhecimento, ficam sem saber por onde começar. A maioria das pessoas prefere, em geral, que alguém lhes de o "caminho das pedras". Eu até fico, às vezes, com a impressão que as pessoas acham que estamos "escondendo o jogo". Mas não é nada disso..."
Cada autor possui sua própria experiência prática de aplicação de soluções de GC e adota uma abordagem diferente quando tenta descrever os caminhos para essa aplicação.
Wiig (1999b) demonstra a dificuldade do processo, ao afirmar que:
"Implementar uma GC prática e ampla nunca foi fácil. E por diversas razões. Algumas estão associadas ao caráter teórico e efêmero da informação, do conhecimento e de conceitos semelhantes. Outras são resultado da complexidade das relações e interações entre o conhecimento e as atividades e operações afetadas na empresa, bem como da confiança no sucesso da empresa em conhecimento e experiência em todas as suas manifestações."
Davenport et al (1997) trabalhou sobre 31 projetos diferentes de GC, todos diferentes entre si. Essas diferenças iam desde o tipo de conhecimento (Pesquisa & Desenvolvimento, Vendas, Produção), tipo de abordagem (mercadológica, clientes, serviços) até a atribuição de responsabilidades pela implantação do processo (nível de diretoria, descentralização, etc). Entretanto, foram encontrados alguns pontos em comum. Todos possuíam um elemento responsável pela iniciativa e todos estavam comprometidos com o capital humano. Todos coincidiam também nas atenções voltadas para o conhecimento ao invés de informações ou dados. Ao final puderam ser encontrados quatro grandes objetivos a serem alcançados: criação de
repositórios de conhecimento, melhoria do acesso ao conhecimento, aprimoramento do suporte cultural para o uso do conhecimento e gestão do conhecimento como um ativo. Os autores descreveram ainda que quase todos os projetos apresentavam combinações de dois ou mais desses objetivos.
Teixeira Filho (2000) apresenta um roteiro geral de como pode ser iniciado um processo formal de Gestão do Conhecimento, ressaltando que "olhando para trás e refletindo sobre os projetos que temos desenvolvido, percebemos que, de uma forma mais geral e abstrata, acabamos percorrendo caminhos que têm em comum algumas grandes etapas". Essas etapas seriam:
1. Preparação: definição de objetivos, abrangência, abordagem, patrocinadores, áreas envolvidas, participantes, inter-relações com outros projetos, ambiente tecnológico, infra-estrutura necessária, prazos, expectativas, atribuições e responsabilidades, etc.
2. Explicitação: início do registro de conhecimentos já existentes, tais como "conhecimentos tácitos de um grupo de profissionais, [...] ou a criação de uma memória organizacional baseada em intranet, [...] ou a formação de um data mart, [...], etc. Pode ser a criação de registros, para acesso dos demais membros da organização, a partir do que está na cabeça das pessoas ou a partir de alguma documentação pré-existente."
3. Socialização: "envolve a disseminação dos conhecimentos explicitados na etapa anterior. [...] Esta etapa é crítica. Nela é que se começa a perceber se a abordagem adotada foi adequada. Pela reação das pessoas, pelo ritmo da adesão delas às novas práticas e recursos que estão disponíveis, pode-se perceber se o rumo escolhido será bem sucedido."
4. Divulgação: "pode ser feito por "contaminação", com a paulatina adesão de novos grupos, novas áreas ou novos processos de negócio. Pode ser feito de forma incentivada explicitamente, [...] pode ser feito de dentro para fora, [...] pode ser feito de fora para dentro"
5. Avaliação: "os indicadores dependem da empresa, do foco do projeto e da situação. Mas são fundamentais. Afinal, como já ensinava o pessoal da Qualidade, o que você não mede, você não sabe."
Wiig (1999b) apresenta outro roteiro genérico para se iniciar esse processo: 1. Definição dos rumos esperados para a GC: o que se deseja alcançar; 2. Mapeamento da "paisagem" do conhecimento: levantamento de
deficiências e potenciais, monitoração de habilidades, determinação da infra-estrutura existente e potencial, análise das práticas e políticas relacionadas ao conhecimento já existentes, etc;
3. Desenvolvimento de uma estratégia: planejamento da ação, definindo-se áreas a serem atingidas, programas, métodos, etc;
4. Identificação de benefícios e indicadores de avaliação: determinação de objetivos, permitindo constante direção, justificação e monitoramento do processo;
5. Estabelecimento de prioridades: levantamento de gargalos e ilhas de excelência dentro da organização a fim de se definir a seqüência de trabalho;
6. Caracterização das habilidades necessárias: levantamento dos recursos humanos e processos necessários para as posições estratégicas;
7. Adoção de programas de incentivo voltados para o conhecimento: com a finalidade de manter sempre motivados os elementos envolvidos no processo.
Wiig (1999b) afirma que diferentes organizações utilizam diferentes estratégias para a implantação da GC, de acordo com sua cultura organizacional, prioridades e habilidades já existentes ou desejadas. Para o autor, a tendência é para a adoção de uma ou mais das cinco estratégias básicas:
- Conhecimento como Estratégia Empresarial: "ênfase na criação, captura, organização, renovação e uso do conhecimento" intensivamente em todos os aspectos da organização;
- Gestão do Capital Intelectual: "ênfase no gerenciamento de capitais intelectuais específicos"
- Responsabilidade do Capital Intelectual Individual: "ênfase na responsabilidade pessoal" pelos investimentos e inovações em conhecimento dentro de cada área, permitindo sua aplicação posterior a todo o trabalho da organização;
- Criação de Conhecimento: ênfase nas atividades de pesquisa e desenvolvimento e motivação dos empregados para que se mantenham constantemente atualizados e inovando;
- Transferência de Conhecimento: "ênfase na abordagem sistemática - obtenção, organização, reestruturação, armazenamento ou memorização e distribuição" do conhecimento aos pontos críticos de sua utilização.
Wiig (1999b) aponta três fatores que considera como fundamentais para o sucesso da aplicação da GC nas organizações. Primeiro a "filosofia da
administração", que norteia as decisões e comportamentos dos líderes, deve assumir a GC de corpo e alma. A confiança no sucesso da empresa deverá se basear na atuação de toda a equipe e não somente em alguns indivíduos, fazendo com que todos se sintam motivados.
Em segundo lugar, a cultura organizacional deve patrocinar como "admissíveis e desejáveis comportamentos tais como a colaboração, a troca de conhecimentos, a busca de ajuda em situações difíceis ou desconhecidas e o auxílio mútuo". (WIIG, 1999b)
Em terceiro lugar, a estrutura formal de incentivos da organização deve estimular os comportamentos pessoais pertinentes à GC. "Em particular, a estrutura de incentivos não deve - como muitas vezes ocorre - trabalhar contra esses comportamentos".(WIIG, 1999b)
Wiig (1999b) ressalta constantemente a importância do engajamento dos empregados no processo de implantação e manutenção da GC, se referindo à tecnologia como uma ferramenta de suporte desse processo, por representar importante canal de comunicação e fluxo de informações. O autor cita alguns exemplos de recursos tecnológicos que podem ser utilizados, tais como e-mail, groupware, a internet e intranets, vídeo conferências, ensino à distância, dentre
outros.
Koulopoulos (2001) afirma que, mais importante do que a implantação da GC é a renovação constante e eficiente desses conhecimentos. Segundo ele, a natureza perecível do conhecimento faz com que sejam necessárias três fases permanentes de trabalho: a Captação, o Inventário e a Transferência do conhecimento. Só após
estarem em ação estas fases é que uma empresa poderá dizer que desenvolveu um verdadeiro sistema de GC.
3.5.RESULTADOS E PERSPECTIVAS
Wiig (1999b) afirma que o que se sabe hoje sobre a GC demonstra claramente que estamos no início de uma jornada. Destaca, entretanto, que se pensarmos em termos da sofisticação e da competitividade proporcionada atualmente pela GC, muito já se conseguiu em áreas de relevância. Segundo, devemos sempre pensar em fazer mais e melhor do que tem sido feito, "desenvolvendo profundas reflexões baseadas tanto nas experiências práticas quanto nos desenvolvimentos teóricos".
Alguns autores procuram eliminar preconceitos falando de "mitos" da GC, tais como podem ser percebidos por algumas pessoas ou organizações.
Rosemberg (2002) aponta sete mitos que precisam ser eliminados:
• GC diz respeito ao Conhecimento: "conhecimento para que? [...] Os sistemas devem começar e terminar como qualquer outra iniciativa empresarial, com o foco voltado para o desenvolvimento de produtos de ponta, melhorias operacionais e aumento das margens de lucro";
• GC diz respeito a Tecnologia: as empresas que voltam sua atenção prioritariamente para a tecnologia geralmente falham. Os sistemas devem ser flexíveis e adaptáveis aos seus usuários finais.
• O sistema deve estar totalmente voltado para a cura do câncer e a eliminação da fome no mundo: aqueles que procuram alcançar objetivos
enormes, não conseguem sequer atender aos objetivos menores. Os processos devem evoluir passo-a-passo, naturalmente.
• O objetivo é se criar um depósito de documentos: certamente este é um aspecto importante se os empregados têm dificuldades para encontrar informações relevantes ou perdem tempo recriando o que já foi criado. Mas não é o único nem, geralmente, o principal.
• Podemos comprar um sistema pronto: Os sistemas de GC são tão característicos quanto o são as organizações, o que torna praticamente impossível a existência de um sistema pronto e perfeitamente adaptável a cada caso específico.
• GC diz respeito ao controle do conhecimento: algumas empresas se preocupam tanto com a colocação de informações no lugar errado ou até mesmo na confiabilidade das mesmas, que acabam criando processos de filtragem burocráticos, o que elimina a validade da GC.
• Se fizermos, eles vão usar: "se for bem feita, a GC pode transformar uma organização." Mas as soluções de GC não devem ser "impostas" e sim "compartilhadas".
Davenport et al (1997) procuraram avaliar os projetos de implantação de GC estudados, buscando características que pudessem estar associadas com o sucesso. Segundo os autores, o retorno econômico da GC é difícil de ser quantificado a nível global das organizações e, por esse motivo, utilizaram "indicadores de eficiência" tais como crescimento dos recursos ligados aos projetos (pessoas, dinheiro, etc), aumento no volume e utilização do conhecimento, a probabilidade de sobrevivência do projeto sem um ou mais de seus patrocinadores
(independência de indivíduos) e evidências de retorno financeiro que pudessem ser associadas ao projeto.
A conclusão desse estudo indicou que os projetos considerados bem sucedidos possuíam todos esses elementos, mesmo que alguns deles não estivessem presentes no momento da avaliação, apresentando, entretanto, potencial de surgimento futuro. "Em contraste, os projetos mal sucedidos, ou que não foram tão bem sucedidos, tinham poucas ou nenhuma dessas características. (DAVENPORT et al, 1997)
Outra conclusão foi a descoberta de oito fatores comuns aos projetos que tiveram mais sucesso. Davenport et al (1997), entretanto, ressaltam que alguns destes fatores são teóricos e não podem ser provados. São eles:
• ligação com uma performance econômica ou com a agregação de valor