Aspectos organizacionais

O teletrabalho representa uma nova forma de gestão do trabalho e de pessoas, além de provocar mudanças culturais e organizacionais. Como toda mudança, carrega consigo benefícios e riscos, atribuindo ao planejamento e à gestão de pessoas o encargo de maximizar os ganhos e reduzir os riscos da implantação desse regime de trabalho.

Para Oliveira e Pantoja (2018), a gestão de pessoas é o setor responsável para desenvolver estratégias organizacionais e de pessoal que consigam dirimir os riscos, para a organização e para o trabalhador, além de auxiliar nos desafios encontrados durante o processo.

Em convergência com o exposto pelas autoras, De Vries, Tummers e Bekkers (2018) criticam o fato de muitas organizações estarem adotando o teletrabalho sem o devido cuidado quanto ao planejamento e avaliação de riscos, o que pode causar insatisfação e descomprometimento nos trabalhadores, ao invés de motivá-los. Nesse sentido, os autores ressaltam a importância do planejamento, a fim de reduzir os potenciais efeitos negativos, e destacam a sensibilidade que os gestores devem ter na implantação do teletrabalho quanto às necessidades dos subordinados.

Tachizawa e Mello (2003) apresentam diversas boas práticas de gestão para o funcionamento do teletrabalho, que são: seleção criteriosa dos teletrabalhadores; treinamento dos teletrabalhadores e dos colegas de trabalho; adequação do ambiente e dos aparatos tecnológicos, inclusive daqueles de telecomunicações; criação de procedimentos de avaliação pautada no desempenho; criação de métodos de monitoramento e avaliação do trabalho.

Nogueira e Patini (2012) enfatizam que as atividades relacionadas com a coordenação; o controle das atividades, com o foco nas metas e resultados; a motivação; e o desenvolvimento do trabalho representam os desafios a serem encarados pelos gestores no estabelecimento dessa nova relação de trabalho.

Por um lado, os gestores têm de pensar em aumento de produtividade e redução de custos, e, por outro, nos aspectos que propiciem maior qualidade de vida ao servidor; além de prover as demandas dos usuários com eficiência e qualidade.

Segundo Vargas e Osma (2013), o teletrabalho é um instrumento capaz de reunir benefícios para os três agentes: trabalhador, organização e sociedade. Entretanto, para o seu

sucesso e para evitar prejuízo às partes, deve-se haver um planejamento bem elaborado para a sua implantação.

O planejamento é exaltado como uma parte fundamental do processo, tendo em vista as mudanças estruturais e de relações que podem ocorrer com a implementação do teletrabalho. Como parte desse planejamento, foram identificados três aspectos fundamentais que devem ser analisados pela organização, de modo a verificar se o teletrabalho é viável: (i) contexto organizacional; (ii) modelo de gestão; (iii) identificação das atividades teletrabalháveis. Após a avaliação dos quesitos organizacionais, parte-se para a análise micro, relacionada ao perfil, ambiente e critérios utilizados para se conceder esse regime de trabalho, os quais são tratados na subseção 2.4.2.

A primeira etapa do planejamento, cujo propósito é verificar a viabilidade de implantação do teletrabalho na organização, deve obedecer à lógica de verificação dos fatores externos à organização para os internos, assim como dos aspectos mais gerais para os mais específicos (TACHIZAWA; MELLO, 2003). Nesse sentido, torna-se fundamental, primeiramente, entender o contexto em que a instituição está inserida.

Partindo para o estudo da organização em si, a análise aprofundada da estrutura e da cultura organizacional, além da disposição em aceitar mudanças, são fatores primordiais no processo de verificação da viabilidade de se adotar o teletrabalho (STEIL; BARCIA, 2001; TACHIZAWA; MELLO, 2003).

Steil e Barcia (2001) propuseram um modelo com as variáveis organizacionais que devem ser analisadas para se verificar a prontidão organizacional para a implantação do trabalho em domicílio. Para os autores, os fatores a serem observados para a implantação bem- sucedida, no âmbito da organização, é o contexto organizacional e das suas funções; em relação aos trabalhadores, deve-se observar as características individuais e o contexto domiciliar.

Vargas e Osma (2013), em sua proposta de modelo de implantação do teletrabalho, complementam que a organização deve avaliar se há tecnologia que sustente a realização de teletrabalho e se está disposta a adquirir novos custos para obtenção de ferramentas tecnológicas e sistêmicas.

Em termos organizacionais, Steil e Barcia (2001) chamam a atenção para o grau de centralização das tomadas de decisão e para o modelo de supervisão adotado na instituição, sendo um passo fundamental para o sucesso do teletrabalho a maior autonomia nas decisões e o desapego do modelo de supervisão direta.

Sánchez et al. (2006) corroboram com o exposto por Steil e Barcia (2001), no sentido de que o modelo de supervisão direta é inadequado em um ambiente de implantação do teletrabalho e lembram que a flexibilidade propiciada por essa modalidade não deve ser relacionada apenas com o espaço e tempo, mas também deve-se haver flexibilidade na participação das decisões, no controle e na remuneração financeira.

Do mesmo modo, Sólis (2017) ressalta que o perfil controlador dos gestores, em um regime de teletrabalho, pode prejudicar o desempenho dos seus trabalhadores e dificultar a criação de uma relação de confiança. Silva (2015) acrescenta que há resistência por grande parte dos gestores em aceitar essa mudança de supervisão e controle em decorrência do pensamento instaurado de que trabalhar em casa significa ociosidade laboral e improdutividade. Nesse sentido, Sanchéz et al.(2006) já retratam as barreiras organizacionais e de gestão como os principais desafios a serem enfrentados para a implementação do teletrabalho.

Em contraponto ao exposto por Silva (2015), vale destacar que a proposta do teletrabalho é justamente focar na entrega e na qualidade do produto ou serviço e, para sua aceitação, deve-se mudar essa mentalidade de improdutividade longe do olhar da chefia, haja visto que o desenvolvimento em regime de teletrabalho normalmente está atrelado ao cumprimento de metas e entrega de resultados.

Mello (2011) pontua que nem sempre a resistência de alguns gestores em mudar a forma de supervisão é decorrente da desconfiança no processo de realização do trabalho e do sigilo das informações, mas sim do apego à sensação de poder que a relação direta lhes confere.

Em relação ao comportamento da chefia perante o teletrabalho, Trope (1999) já alertava que a mudança de foco para o resultado exige que haja mudança também na relação entre subordinado e chefia, a qual deve pautar-se mais no compromisso e na confiança do que no controle.

Desenvolver essa relação de confiança é exposto por Tachizawa e Mello (2003) como um dos fatores críticos para a implantação do teletrabalho. Essa dificuldade decorre do fato de que as relações de confiança são mais fáceis de ser construídas e mantidas quando há uma convivência próxima do que quando se tem uma relação virtual (SAKUDA; VASCONCELOS, 2005).

Wojcak et al. (2016) atribuem a dificuldade de se estabelecer relações sólidas de confiança à transposição para a comunicação à distância, que desconsidera os aspectos não verbais presentes nas falas face a face, tais como: expressões faciais, entonações, gestos e posturas. Nesse sentido, os autores ressaltam a preparação dos gestores para uma nova forma de liderança e controle, que a influencia diretamente na satisfação dos teletrabalhadores com o regime.

De Vries, Tummers e Bekkers (2018) apontam que a confiança é um dos fatores que pode minimizar os efeitos negativos do isolamento do trabalhador. Para isso, a liderança, no regime de teletrabalho, deve ser orientada para o relacionamento e não para as tarefas. Tal mudança decorre de que os teletrabalhadores acabam por perder, de certa forma, o apoio e empatia dos colegas de trabalho e veem a chefia como um ponto de apoio e de consideração.

Nesse sentido, a confiança ganha um destaque ainda maior na relação de teletrabalho. Então, desenvolver um ambiente em que a confiança seja regente das relações de trabalho é

fundamental, sendo a sua ausência considerada uma ameaça para o desenvolvimento desse regime (VARGAS; OSMA, 2013; MORENO, 2014).

Outro ponto de análise quanto à viabilidade de implementação do teletrabalho é em relação à atividade a ser executada e se ela realmente é passível de ser realizada de forma remota.

Em linhas gerais, para uma atividade ser considerada teletrabalhável, não deve haver a necessidade de o trabalhador estar fisicamente presente na instituição para o desenvolvimento das suas atribuições. Dentre as características descritas por Nilles (1997) para as atividades passíveis de serem realizadas em regime de teletrabalho, citam-se aquelas que não exigem muito contato direto com as pessoas e cujas informações sigilosas possam ser asseguradas. Goulart (2009) acrescenta como critério não necessitar de atendimento ao público presencial e serem passíveis de mensuração de desempenho e qualidade. Para Silva (2015), as atividades em regime de teletrabalho despendem de um maior esforço individual para a sua execução e não necessitar de interação coletiva.

Nesta subseção foram discutidos os aspectos organizacionais que devem ser considerados para a implantação do teletrabalho. Na seção seguinte, são retratados os aspectos a serem considerados pelos potenciais teletrabalhadores, com foco no perfil e no desenvolvimento de competências que eles devem ter e que são necessárias à realização do teletrabalho.

Ressalta-se que não há um modelo a ser seguido pelas organizações que garanta o sucesso do teletrabalho, haja vista que há uma série de fatores que devem ser observados para o seu sucesso, conforme as peculiaridades de cada instituição (STEIL; BARCIA, 2001).