ASPECTOS TECNOLÓGICOS

[...] apesar das enormes conquistas tecnológicas no setor das comunicações – incluindo as videoconferências, sistemas de mensagens instantâneas e audioconferência – jamais haverá um substituto eletrônico perfeito para as interações face a face. Embora a tecnologia das comunicações nos dê a impressão de que elas fluem mais facilmente, a realidade nos sugere não uma redução, mas um aumento dessas barreiras. (BARTOLOMÉ,1999, p. 15)

A evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs) visa diminuir as distâncias entre as pessoas, tornando o tempo da transmissão cada vez menor e diminuindo ao máximo o ruído/interferência na mensagem. Se por um lado, estas tecnologias já não representam anteparos de ordem técnica, causados, por exemplo, devido ao uso de equipamentos obsoletos, baixa qualidade de transmissão e desconhecimento da tecnologia empregada, por outro lado, estas evoluções

trouxeram alguns ônus, em contrapartida a rapidez e disponibilidade, relacionados aos excessos. Um deles é o excesso de canais de comunicação, tais como, telefone móvel, e-mail, chats, SMS, redes sociais, VoIP (Voice over Internet Protocol), entre

outros, e deixar a escolha como uma decisão do emissor nem sempre atende as expectativas de todos os envolvidos.

Como consequência, observa-se o excesso de dados e informações, muito maior do que necessitamos e do que podemos processar de forma eficaz, que dificulta a percepção entre as informações úteis e desnecessárias, criando inúmeras oportunidades de desvios na tomada de decisão (BARTOLOMÉ, 1999). A dependência crescente de comunicação eletrônica pode levar a mal-entendidos, que pode corroer a comunicação e a produtividade da equipe, e inibir o tipo de interação social dentro do projeto, bloqueando o aprendizado, a inovação e sucesso.

Assim, se as questões técnicas já não causam tantos problemas na questão da instabilidade, velocidade e disponibilidade, as novas TICs não melhoraram substancialmente a eficiência das comunicações. Um dos novos problemas causados é que apesar de as tecnologias evoluírem para tentar diminuir as distâncias entre emissor e receptor, algumas vezes são responsáveis por criá-las entre pessoas geograficamente muito próximas. Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro da equipe que está a menos de 5 metros de distância apenas pela comodidade de não precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distância virtual, pois não é possível, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informação não-verbal.

Assim, estamos deixando de ter conversas para ter meras conexões. Ao enviar nossas imagens editadas, nós trapaceamos uns aos outros. Perdemos nuances. Perdemos também a capacidade de negociar com sutileza. (TURKLE, 2012). Os gerentes devem escolher entre um menu de soluções tecnológicas para atender suas necessidades. Além de escolher a tecnologia, eles devem definir como e quando as ferramentas devem ser utilizadas.

O PMBoK faz alusão ao uso da tecnologia da informação adequada para transferir informações entre as partes interessadas, citando os seguintes fatores que podem afetar o projeto: urgência da necessidade de informação, disponibilidade da tecnologia, expectativa da equipe do projeto, mudanças de tecnologia no decorrer do projeto e a localização da equipe (virtual ou colocalizada). (PMI, 2008, p.254). A

tecnologia desconhecida e o uso de diversas tecnologias são apontados como um exemplo de ruídos em projetos (PMI, 2008, p.255).

Por outro lado, a evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação e o trabalho globalizado permitiram que as organizações de projeto ampliassem as suas atividades a partir de definições tradicionais, onde as equipes eram mantidas num mesmo ambiente geográfico e físico para configurações mais dispersas e virtuais. Atualmente esta é um aspecto muito abordado no gerenciamento de projetos, indicando uma preocupação, por meio de um número crescente de estudos que mostram uma série de questões que influenciam o grau de colaboração contínua dentro de equipes virtuais e geograficamente dispersas. Especialmente, as diferenças de horário, localização, cultura, ou uma combinação desses fatores apresentam desafios substanciais para estas equipes (OCHIENG; PRICE, 2008; REED; KNIGHT, 2010; VERBURG; BOSCH-SIJTSEMA; VARTIAINEN; 2013).

As organizações compostas de sistemas temporários cujos elementos - pessoas, bem como a tecnologia - são formados e desmobilizados de acordo com as necessidades de mudança de projetos específicos são cada vez mais frequentes. O papel das tecnologias como um facilitador é essencial para organizações dispersas e equipes de projetos globais. Seus membros devem se comunicar, coordenar e construir relacionamentos em grande parte - e em caso de configurações totalmente dispersas - através das TICs, que permitem a total colaboração sem estar colocalizado. A evolução dos equipamentos móveis, sem fios e de TIC inteligente aumentaram ainda mais as possibilidades de trabalhar de forma flexível em qualquer lugar e hora. (VERBURG; BOSCH-SIJTSEMA; VARTIAINEN; 2013).

Dois conceitos principais estão presentes nas comunicações das equipes dispersas, a virtualização e descontinuidade (ou assincronismo). Casey (2010) definiu as equipes virtuais como uma equipe, cujos membros usam a Internet, intranets, extranets e outras redes de comunicação, para coordenar e colaborar uns com os outros em tarefas, diferentemente das equipes colocalizadas, seus membros estão distribuídos em diferentes locais geográficos, mas continuam interdependentes em suas tarefas, normalmente operam em um ambiente multicultural e multilíngue. Isto implica a necessidade de adotar uma estratégia de gerenciamento de projeto que reconheça e aborde o fato de que, globalmente distribuídos, a gestão de equipes virtuais é complexa e difere em vários aspectos fundamentais do desenvolvimento colocalizados.

O conceito de descontinuidade é igualmente importante neste contexto. Descontinuidades são descritas como lacunas ou falta de coerência em aspectos do trabalho, possíveis fontes de descontinuidades pode ser: a localização geográfica, a localização temporal (fuso horário), organizacional (intra e interorganizacional), a cultura, a prática de trabalho e a tecnologia. Os gerentes de projeto deverão considerar essas descontinuidades como fontes de possíveis distúrbios nas equipes dispersas globalmente.

As equipes virtuais ressentem da falta de informações ricas e negociações flexíveis que ocorre mais naturalmente em contatos pessoais. Elas carecem de atividades informais e extracurriculares que melhoram o entrosamento e que são fundamentais no senso de equipe. Estas situações permitem que as pessoas se conheçam melhor e saibam das características com as quais deverão lidar no ambiente de trabalho, impactando no espírito de colaboração, aprendizado, confiança e propósito. A barreira da linguagem é o principal fator que impacta o relacionamento destas equipes, pois a língua é mais que a tradução de uma ideia, esta impregnada de significados e culturas.

Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2013) destacam também certo número de problemas genéricos, que incluem: dificuldades de comunicação de tarefas complexas, qualidade de ferramentas tecnológicas, construção de confiança, questões de liderança, diminuição da eficácia, bem como questões de bem-estar, como a sensação de isolamento e aumento da carga de trabalho mental.

Contudo, a estratégia de utilização deste tipo de equipe podem apresentar alguns benefícios, tais como, explorar expertise específica local, a flexibilidade, a capacidade de resposta ao mercado local e as necessidades dos clientes. Do ponto de vista económico, os benefícios incluem: a diminuição de custos de viagem, o uso de equipes ociosas ou mais produtivas e pela oportunidade de trabalhar contra o relógio, aumentando a equipe de trabalho.

Ochieng e Price (2008) argumentam que no aspecto tecnológico, os avanços das TICs têm provido as equipes de projetos virtuais multiculturais, do arsenal suficiente para a comunicação, no entanto, muitas questões permanecem sem solução. Por exemplo, a perda comunicação face a face pode levar a mal- entendidos e a perda de sinais não-verbais, tais como contato visual e linguagem corporal. Este pode, posteriormente, levar a dificuldade em estabelecer a confiança mútua dentro de equipes de projetos virtuais multiculturais. Também é difícil de

gerenciá-las sem o contato face a face para conferir ou desenvolver relacionamentos.

Os avanços tecnológicos apoiam de forma mais eficiente às equipes virtuais multiculturais quando se trata de comunicação planejada ou assíncrona. Contudo, são privados da comunicação não planejada, que acontece com frequência no trabalho, conforme reforça Gillard (2005), conversas importantes podem ter lugar no corredor, nos banheiros, nos elevadores e na cafeteria. As conversas pessoais vão além das palavras e são expressas através da linguagem corporal, expressões faciais e tom de voz. As dinâmicas sociais dos membros da equipe virtuais em relação uns aos outros é uma área de preocupação real para o gerente de projeto, quando contatos face a face são poucos e distantes entre si, onde a comunicação e discussão são conduzidas através de "ciberespaço" e quando as pessoas não veem um ao outro, a socialização diária e a construção de relacionamentos podem ser perdidas.

Reed e Knight (2010) identificaram em uma pesquisa realizada com 150 gerentes de projetos de TI que, contrariamente ao que era esperado, não houve diferenças significativas, entre as equipes de projetos virtuais e aquelas que estavam localizados fisicamente no mesmo lugar, em dois fatores de risco relacionados à comunicação: falta de comunicação ou comunicação inadequada - é definido por um baixo nível de comunicação e frequência com os membros da equipe de projeto ou de comunicação em o nível de detalhe errado para o público - e problemas tecnológicos impedindo a comunicação - centra-se em problemas técnicos com as ferramentas de comunicação utilizadas por equipes virtuais. Contudo, a transferência de conhecimento insuficiente apresentou um forte impacto negativo sobre os projetos em equipes virtuais do que nas equipes que se localizavam no mesmo ambiente físico. Uma plausível explicação é a incapacidade de transferir o conhecimento implícito via métodos de comunicação eletrônicos ou com a ausência de comunicação face a face.

Alguns estudos, que discutem a eficácia das equipes de projetos virtuais na perspectiva dos gestores de projeto, destacam o papel crucial de liderança forte para ajudar as equipes de projeto a superarem seus desafios. (DAIM et al., 2012). Outra pesquisa centra-se em multiprojeção e suas consequências negativas em longo prazo de desenvolvimento, aprendizagem, bem como tempo de reflexão para gerentes de projetos. (VERBURG; BOSCH-SIJTSEMA; VARTIAINEN, 2013).

Outra condição para o sucesso no trabalho em equipe é a confiança entre os membros da equipe. Especialmente, para os membros da equipe dispersos, a confiança é muitas vezes visto como uma condição necessária para a colaboração. Equipes de projetos dispersas são susceptíveis de envolver membros de diferentes países e culturas. Equipes com um alto grau de virtualidade pode mostrar grandes diferenças individuais entre os membros da equipe em termos de sexo, idade, habilidades e valores culturais. Também pode haver diferenças na experiência com trabalhos em equipes dispersas; estes fatores podem se transformar em fontes de mal-entendidos e conflitos. Lidar com a diversidade pode, portanto, ser considerada como uma condição importante para o sucesso destas equipes. Neste aspecto, as habilidades do gerente de projeto em atribuir responsabilidades e fornecer feedback contínuo também são importantes para o sucesso das equipes de projetos virtuais.

Kock e DeLuca (2007 apud DAIM et al., 2012) investigaram a utilização de uma ferramenta assíncrona e distribuída de colaboração por oito equipes de projetos. Os resultados sugerem duas conclusões contraditórias, mas interessante, que foram vistas como uma “adaptação compensatória", que é definida pela mudança de comportamento na comunicação para compensar os obstáculos apresentados pela tecnologia, já que não possuem a comunicação face a face. Os resultados foram que o uso de um meio e colaboração, parecia: (1) aumentar o esforço cognitivo exigido dos membros do grupo para comunicar as ideias e (2) ter um impacto positivo sobre a partilha de conhecimento entre os membros do grupo.

Daim et al. (2012) consolidaram em seu artigo, o resultado de pesquisas (KOCK; DAVISON, 2003 apud DAIM et al., 2012; KOCK; DELUCA, 2007 apud DAIM et al., 2012), que mostraram os seguintes pontos chaves sobre a naturalidade do meio de comunicação:

 as pessoas parecem perceber os meios eletrônicos como mais ou menos "natural" (por exemplo, fácil de usar), dependendo de como o meio incorpora elementos de comunicação face a face;

 é muito mais difícil comunicar conhecimento do que informação através de meios não naturais (por exemplo, e-mail);

 é cognitivamente mais exigente se comunicar usando meios não naturais;

 o apoio à fala aumenta significativamente a naturalidade de um meio de comunicação;

 a comunicação através de alguns meios não naturais (assíncrono) poupa tempo;

 os custos de transporte podem ser substancialmente maiores nos contatos face a face do que reuniões assíncronas, sendo geralmente correlacionado com o nível de distribuição geográfica das os membros da equipe;

 a qualidade do resultado de tarefas não é afetada significativamente pelo uso de meios não naturais.

A disseminação das tecnologias e a maior incidência de equipes dispersas geograficamente fazem com que muitas empresas concentrem os recursos financeiros em ferramentas para compartilhar informação em vez das competências de comunicação dos gestores. Em quase todas as organizações, as pessoas se queixam de que a comunicação é pobre. No entanto, é normalmente o caso de que muitos eventos de comunicação ocorrem. Todo mundo está inundado com e-mails, faxes e memorandos, no entanto, eles são tão entrelaçados com a vida profissional que apesar de sua curta história se tornaram indispensáveis. Mas um estudo (FRENCH, 2002 apud GILLARD, 2005) indica que nos EUA 30% dos empregados se recusam acessar a intranet da empresa, porque eles frequentemente não encontram o que precisam ou consideram muito difícil de usá-la. Com o e-mail, a insatisfação é ainda maior, os funcionários reclamam que recebem muitos, agravados pelas mensagens com anexos e mensagens duplicadas por outros canais.

Padronizar estas ferramentas para a exclusão da comunicação face a face no gerenciamento de projetos não é recomendável, visto que, uma quantidade significativa de comunicação face a face é necessária para que as pessoas se sintam envolvidas e que as suas opiniões sejam tidas em conta. O gerente de projeto deve fornecer sessões de contato face a face, com diálogo e a oportunidade para que as pessoas se encontrem e discutam questões-chave. O gerente de projeto não deve perder de vista o fato de que os projetos são executados por pessoas, emocionais e com isto não permitir que os contatos físicos sejam substituídos por e-mails, vídeo conferência, e mensagens eletrônicas. As pessoas

precisam da estimulação da comunicação humana especialmente em tempos de desafio e incerteza.

A existência das equipes virtuais é explicitamente reconhecida no PMBoK como uma técnica no processo Mobilizar a Equipe do Projeto. A disponibilidade de comunicações eletrônicas (como e-mail, audioconferências, reuniões pela internet e videoconferências) é indicada como o meio que viabilizou estas equipes. O guia aborda que o planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual. (PMI, 2008, p. 228), da forma análoga, no processo de Planejar as Comunicações, o uso de ambientes virtuais é apontado como um elemento a ser considerado no planejamento das comunicações. (PMI, 2008, p. 256).