Atendimento aos objetivos

O primeiro objetivo propunha identificar, nos casos analisados, os processos de II nas atividades organizacionais orientadas para o mercado. Desta forma, as organizações 1 e 2, que são orientadas para o mercado, forneceram informação sobre quatro processos que envolvem diversas funções para dar resposta adequada às necessidades dos mercados que atendem.

O lançamento de inovações, anteriormente pesquisado por Calantone, Di Benedetto e Song (2011) e Calantone, Di Benedetto e Rubera (2012), é um processo interfuncional que

98 busca atender em forma responsiva (proativa e reativa) às necessidades do cliente e do consumidor, assim como manter uma diferenciação frente à concorrência. Neste processo participam os departamentos de marketing, comercial, finanças, produção, logística, compras, jurídico. Todos têm uma função particular, seja antes, durante ou depois do lançamento, para garantir que a organização compreenda o processo e tenha sucesso no mercado.

A entrega de produto ao cliente, caracterizado por Pimenta (2011), começa desde o planejamento da demanda com a participação ativa dos departamentos de marketing, comercial, operações (logística/produção) e finanças. Posteriormente, outras funções também participam para que o produto esteja disponível no ponto de venda, no momento que o cliente precisa dele e que o consumidor buscará ele.

O terceiro processo é a solução de reclamações de clientes e consumidores. Este processo não tinha sido caracterizado como ponto de contato de II, nem como um processo de alta relevância para a OM. Os canais de comunicação com clientes e consumidores, como o SAC, funcionam como um “termômetro” da qualidade e eficiência que a organização possui. Analisar, avaliar e atender os motivos que geram desconformidades no mercado precisam do envolvimento de todas as áreas que participam da produção e da entrega do serviço e produto ao cliente. Esta avaliação permite manter os padrões de qualidade que caracterizam a organização e melhorar o desempenho organizacional e a responsividade, garantindo que a imagem da marca e da organização não sejam prejudicadas. É importante destacar que, mesmo que a Organização CR não possui este processo pelo fato de não ter produção local, não deve ser descuidado este termômetro que permita gerar mudanças e melhoras na organização.

O quarto processo, identificado na Organização CR, inovação e melhoria interna para o fortalecimento da Orientação para o Mercado, tem a ver com os processos internos que fazem que os três processos anteriores sejam mais eficientes e bem sucedidos. São processos de planejamento e execução interna interfuncional, com o intuito de que o produto esteja mais rápido no país e no mercado, para que a resposta que a organização oferece seja mais ágil. Estes processos buscam, principalmente, melhoras nas ações reativas que a organização deve realizar para que o mercado não fique desabastecido nem o consumidor insatisfeito. Os dois exemplos que a Organização CR forneceu são o desenvolvimento de um hub logístico e a mudança de sourcing. Como estas, as organizações podem desenvolver outras propostas direcionadas ao aprimoramento da atenção ao mercado.

99 O segundo objetivo era identificar os fatores de II presentes e necessários para seguir estratégias de OM. A partir da análise realizada da literatura sobre II e OM, dos 9 fatores de integração que promovem a OM, encontrou-se que formal e informalmente, quase todos os fatores são utilizados nas organizações. Não obstante, a percepção dos entrevistados é que alguns dos fatores acontecem melhor ou unicamente quando relacionados com outro fator. Por exemplo, o apoio da alta administração é um fator reconhecido como necessário, mas para isto é fundamental que aconteçam as reuniões interfuncionais de planejamento, discussão, tomada de decisões e rendição de contas. Assim, a partir destas reuniões os líderes obtêm informações do mercado que passam para suas equipes, e levam propostas geradas no interno de cada departamento. As equipes interfuncionais, não identificados previamente como fator de integração orientado para o mercado, são fundamentais para que o planejamento e a tomada de decisões nas reuniões envolvam as diferentes perspectivas, melhorando a resposta ao mercado.

Outro fator fundamental é o conhecimento individual e organizacional sobre as bases da II e da OM, este conhecimento é o que gera mais interdependência, pela consciência da necessidade do outro e de como a integração pode ajudar para que os resultados da organização na atenção ao mercado sejam melhores. Ainda, os treinamentos interfuncionais para conhecer atividades de uns e outros departamentos não são utilizados, mas acontecem como troca de funções. Este fator, operacionalizado na Organização CR, como “nos sapatos do outro” e as “experiências críticas”, busca gerar uma diferenciação no conhecimento que a pessoa que trocou, possui sobre as dinâmicas e atividades de outros departamentos. Isto gera maior consciência de colaboração e coordenação nos processos interfuncionais.

Confirmou-se a relevância da diminuição da centralização das informações junto com o uso de sistemas de informação que facilitem o acesso às informações necessárias por cada departamento para tomar decisões e fazer mais ágil a entrega de outputs para os departamentos que dependem deles.

O desenho de metas comuns é fundamental para conseguir o envolvimento ativo dos colaboradores. Não obstante, a definição de metas precisa do estabelecimento de compromissos por departamento. Isto pode acontecer por meio da priorização de atividades de acordo com um nível de urgência, que deve ser disseminada na organização. Desta forma, haverá diminuição de travamentos por desconhecimento ou falta de vontade para apoiar o desempenho organizacional e a resposta ao mercado. A partir das metas e sua priorização, os

100 sistemas de recompensas coletivos também devem ser divulgados na organização, em prol do trabalho integrado e o comprometimento, assim como a motivação dos colaboradores.

A relevância do colaborador como um ativo da organização é reafirmada pela presença de estratégias de marketing interno, em busca de sua motivação e participação proativa na melhora da atenção interna e externa aos processos de resposta ao mercado. Além disso, precisa do conhecimento de informações de marketing como fundamento para suas ações e funções na organização. Este conhecimento também geraria atenção aos pedidos de outros departamentos realizados em caráter urgente, por serem parte das prioridades organizacionais.

O terceiro objetivo desta pesquisa consistiu em identificar as formas como as organizações operacionalizam os componentes de estratégias de OM. Sobre isto, encontrou-se que tem informações dos clientes, consumidores e concorrentes que são compradas de empresas de pesquisa de mercado, assim como são geradas internamente. Posteriormente são disseminadas por meio das reuniões interfuncionais e do planejamento estratégico integrado para responder às necessidades identificadas no mercado ou às ações realizadas pela concorrência.

Além disso, a II é a ferramenta principal, nas organizações analisadas, para gerar e executar estratégias orientadas para o mercado. A integração pode acontecer em duas formas diferentes, que envolve a participação inicial de umas funções e a definição do processo. Como foi exposto na análise intercasos, uma forma de integração acontece quando é necessário realizar um processo rotineiro da organização e que tem impacto na atenção ao mercado a integração acontece em dois momentos. Inicialmente, as áreas de marketing, finanças, comercial e operações, fazem as análises, propostas e projeções, para depois, por meio de fatores formais de integração, envolver aos outros departamentos e fechar a integralidade do processo. As áreas funcionais/staff que entram no segundo momento geram o apoio necessário para atingir o máximo desempenho no processo.

A segunda forma de integração acontece nos projetos novos, naquelas propostas e processos para gerar inovações e melhorias internas. Nestes processos, a estratégia e a tomada de decisões são realizadas com todas as áreas envolvidas, pois o desenho e a execução precisam da participação de todas as áreas e de suas perspectivas para obter os resultados esperados.

101 Como quarto objetivo, buscou-se avaliar o impacto da II e da OM na percepção dos resultados de desempenho na organização. O principal achado da pesquisa neste sentido é como a valorização do trabalhador como um ativo, e como um ator proativo nos processos de atenção ao mercado interfere diretamente na operacionalização da II e no sucesso dos processos orientados para o mercado. O colaborador deve possuir o conhecimento sobre a II e a OM para que suas decisões estejam direcionadas à melhora dos processos e da resposta que oferece às necessidades de seus colegas, por meio do espírito de grupo. Desta forma, melhorarão os resultados relacionados ao desempenho organizacional e à responsividade.

Entre os processos orientados para o mercado que possuem II, percebem-se impactos que devem ser avaliados nas organizações, para melhorar a gestão de indicadores e metas relacionados com eles. A qualidade dos produtos, assim como do serviço e a agilidade na entrega de produtos é resultado da gestão integrada, a partir de projetos de inovação, da gestão de reclamações e a análise constante das atividades de cada departamento. Com isto, a organização garante que os colaboradores conheçam as condições internas e do mercado para melhorar a eficiência organizacional, assim desempenho organizacional e de vendas.

Os resultados na participação de mercado são percebidos como efeito do envolvimento de todos os colaboradores no conhecimento e análise de resultados de vendas e sua consciência para melhorar a atenção e resposta às necessidades do mercado, assim como às necessidades internas de cada departamento para atingir as metas organizacionais. Desta forma, como resultado responsivo, o cliente e o consumidor terão disponibilidade do produto quando for preciso, pois busca-se a garantia interna de que os processos são desenvolvidos em forma integrada para diminuir erros neste sentido.