Orientação para o mercado no contexto Latino-americano

Para países em desenvolvimento, o estudo de Ellis (2005) sugere que a OM não é um determinante do desempenho organizacional, justificando que as condições desses países, como estoques pequenos, poucas opções de escolha, cadeias de suprimento pouco confiáveis, e preços, não refletem a realidade da oferta e a demanda, e que, além disso, possuem uma alta intervenção do governo. A partir desta ideia, o autor propõe que para países em desenvolvimento, a prática do marketing tem maior força do que a execução de estratégias de OM, tomando os resultados obtidos na China, país no qual as organizações públicas ou

25 administradas pelo governo são menos orientadas para o mercado. O autor observou que as práticas de marketing são mais efetivas para influenciar o desempenho organizacional, do que a OM. Assim argumenta que a exposição a mercados estrangeiros é a forma como a OM gera maior influência no desempenho organizacional.

Não obstante, esses resultados são contraditórios com a realidade da América Latina, mesmo que os estudos sobre o uso e impactos da OM nas organizações da região sejam poucos, há evidência empírica sobre as influências positivas da OM, em setores privados, principalmente no Brasil, casos que serão apresentados na sequência.

No contexto brasileiro, Perin e Sampaio (2004) se basearam na perspectiva da OM de Kohli e Jaworski (1990), e desenvolveram uma pesquisa com empresas da Indústria Elétrica e Eletrônica para identificar se a OM influencia o desempenho, e se o porte da empresa exerce uma influência maior ou menor do que a OM. A partir 182 respostas de executivos da alta administração, confirmaram o impacto mais forte da OM sobre o desempenho organizacional, mas também, que quanto maior o porte da empresa, maior será a sua performance.

Perin, Sampaio e Faleiro (2004) analisaram o impacto da OM e a orientação para a aprendizagem na inovação de produtos em dois setores: ensino superior e indústria eletrônica. Por meio da técnica do survey, os autores obtiveram 302 respostas, e confirmaram a relação direta das estratégias de OM sobre o grau de inovação, impacto pouco provável de acontecer quando a organização aumenta seu nível de orientação para a aprendizagem, se a última não potencia o aumento da OM.

Outro estudo latino-americano foi realizado por Olsen e Olsen (2004), os quais realizaram uma análise do contexto da América do Sul, focado na Argentina e no Paraguai, para avaliar a escala da OM proposta por Kohli et al. (1993) e testar sua interculturalidade para mercados emergentes – países em desenvolvimento. A partir das respostas de 299 diretores gerais e de marketing, os autores validaram a escala MARKOR e acharam que é possível sua utilização em uma língua distinta da original e nos mercados emergentes da América do Sul. Ademais, os autores confirmaram o impacto positivo da OM no desempenho organizacional mesmo sendo mercados turbulentos de países em desenvolvimento.

Ao analisar a OM nas pequenas e médias empresas do Peru, Spillan et al. (2009), também aplicaram a escala de Kohli at al. (1993) neste país, validando sua aplicabilidade em outros contextos. Os autores ressaltaram que para o caso das empresas de pequeno e médio

26 porte, a OM permite monitorar sua situação de negócios ao avaliar seu entorno interno e externo (ameaças, oportunidades, fraquezas e fortalezas) para o desenvolvimento de estratégias que melhorem sua responsividade e competitividade.

Em outro caso, ao comparar amostras da Espanha e do Peru, Camino e Ayala (2006) analisaram o impacto da OM no desempenho organizacional, a partir de informação coletada em anos diferentes (1994 no Peru, e 1998 na Espanha), com o intuito de evitar que acontecimentos econômicos comuns alterassem os resultados. No estudo de setores de manufatura e bancos, na Espanha e no Peru respectivamente, encontraram que o significado da OM é percebido de forma similar nos dois países e, portanto, nos dois setores. Os autores confirmaram o impacto positivo da OM no retorno sobre investimentos (ROI) e no sucesso de novos produtos, como métricas do desempenho organizacional.

A OM e os recursos de conhecimento que possuem organizações do Chile, assim como seu impacto no desempenho foi a análise realizada por Olavarrieta e Friedmann (2008). A medição da OM foi baseada na escala de Narver e Slater (1990) e os resultados foram obtidos a partir de uma amostra de 116 respostas de CEOs e gerentes de marketing. A pesquisa mostrou que a OM tem impacto direto em recursos relacionados com o conhecimento: na inovação, na capacidade sensitiva do mercado e na capacidade de imitação, e é por meio desses elementos que a OM influencia o desempenho da organização.

Para o contexto Colombiano, Ospina e Pérez (2013), validaram as escalas de Narver e Slater (1990), Kohli et al. (1993) e Deshpande et al. (1993), utilizando as seguintes dimensões do construto: orientação para o cliente, orientação para o concorrente, coordenação interfuncional, geração de inteligência, disseminação de inteligência e responsividade. As dimensões foram confirmadas, mas nos itens de cada escala foram encontradas relações mais fortes com outras dimensões do que com a original, a exceção daqueles sobre orientação para o cliente e geração de inteligência.

Os trabalhos empíricos analisados confirmam a necessidade da OM de adquirir dados do entorno para que na dinâmica organizacional e interfuncional, esses dados sejam disseminados e transformados em informação. Assim a organização consiga atender reativa e proativamente aos desejos e vontades dos clientes, por meio da criação de estratégias e ofertas orientadas para o mercado.

27 Um dos fatores que caracteriza a organização orientada para o mercado é a forma como consegue estabelecer dinâmicas de trabalho conjunto entre funções e departamentos para atingir objetivos comuns de certas atividades. Portanto, a II, como será apresentada na seção seguinte, é um elemento independente, mas antecedente da OM.