Atendimento aos objetivos

O objetivo geral deste estudo foi analisar como os processos de integração interfuncional podem ser praticados de modo a dar suporte a resiliência na cadeia de suprimentos. Por abordar resiliência, um tema cujos estudos ainda são recentes no Brasil, a fim de atingir o objetivo proposto optou-se por uma pesquisa qualitativa, sendo conduzido um estudo de caso em uma cadeia de suprimentos do setor automotivo envolvendo seis organizações: duas empresas fornecedoras, uma indústria focal e três empresas clientes.

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Por meio da análise das dezoito entrevistas realizadas, foi possível alcançar o objetivo geral e os quatro objetivos específicos desta pesquisa. O primeiro objetivo foi analisar quais são as rupturas que ocorrem com maior frequência na cadeia de suprimentos e discutir suas principais causas. Foi identificado que as principais rupturas que ocorrem na cadeia de suprimentos automotiva são parada de produção, falta de produto, atraso de entrega, falência de fornecedor e perda de venda.

Entre as causas dessas rupturas estão: quebra de equipamento, comunicação interna, falta de conhecimento e programação da produção, em que o ponto de ruptura são nas organizações; transporte, comunicação externa, oscilações da demanda e não atendimento ao pedido, com o ponto de ruptura na cadeia de suprimentos; e queda de energia, crise financeira, greve e não liberação da mercadoria e desastres naturais e causais, em que o ponto de ruptura é no ambiente. Tem-se que os problemas que mais geram rupturas na cadeia de suprimentos são a crise financeira e as oscilações da demanda, sendo a principal ruptura causada pela crise financeira a falência de empresa e pelas oscilações da demanda o atraso de entrega.

O segundo objetivo específico se refere a analisar como ocorre a dinâmica de integração interfuncional nas organizações estudadas. Baseando-se no estudo de Pimenta, Silva e Tate (2016), foi solicitado aos entrevistados que respondessem o Formulário I (Anexo 1), o qual contém perguntas ligadas aos 18 fatores de integração de integração interfuncional mencionados no framework (Figura 4) elaborado pelos referidos autores.

Esta foi uma etapa inicial para todos os entrevistados, pois parte dos critérios para participar da pesquisa é que cada organização tivesse, ao menos, dois fatores de integração interfuncional, como consta nos aspectos metodológicos deste estudo. Assim, conforme a avaliação dos funcionários, as entrevistadas deram continuidade. Os resultados obtidos foram que, em todas as organizações, os aspectos formais e informais de integração interna coexistem. Ao mesmo tempo em que há uma estrutura formal, com normas e reuniões e planejamentos, tem-se nas organizações um ambiente de colaboração, em que as funções ou áreas de cada empresa procuram trabalhar em conjunto (KAHN, 1996).

As reuniões interfuncionais e a comunicação adequada são uns dos pontos fortes em todas as organizações, pois a informalidade faz com que o acesso às informações seja mais fácil e rápido. Muitas vezes, as pessoas se comunicam pelo aplicativo whatsapp ou utilizam

skype para conversarem entre si e tomarem decisões cotidianas, evitando o uso de e-mail ou o

agendamento desnecessário de reuniões. E, mesmo que o assunto seja mais sério, como um problema com grande potencial de causar ruptura, ele pode ser resolvido primeiramente em

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uma reunião informal e, posteriormente, a decisão ser formalizada via e-mail ou registrada em um documento.

Além disso, muito da informalidade entre as pessoas se deve a longevidade dos relacionamentos. Por se conhecerem há muito tempo, os funcionários de cada organização acabam tendo uma liberdade maior para conversar entre si internamente, independente da função (departamento), além de confiarem no trabalho uns dos outros. E, os gestores também incentivam essa informalidade e reconhecessem a importância dos grupos informais de trabalho. Conforme vários entrevistados alegaram, os gestores orientam os funcionários a comunicarem entre si e buscarem soluções para problemas em conjunto.

A partir desse direcionamento da gerência, as pessoas buscam trabalhar de forma integrada e há o reconhecimento de interdependência funcional. Por fim, a educação e treinamento interfuncional são feitos com frequência nas organizações fornecedoras e conforme a necessidade nas organizações clientes e na Indústria Focal. O treinamento interfuncional está bastante relacionado à cultura organizacional e é uma prática que contribui para que as funções compreendam melhor o trabalho das demais e atuem integradas para resolver problemas.

Após abordar sobre os fatores de integração interfuncional que ocorrem com maior frequência nas organizações, é interessante destacar que, embora nas organizações Cliente 1 e Cliente 2 todos os fatores 18 fatores contidos no framework de Pimenta, Silva e Tate (2016) sejam praticados, alguns desses não são vistos com frequência nas empresas Fornecedor 1, Fornecedor 2, Indústria Focal e Cliente 3. Assim, os fatores “objetivos não conflitantes entre as funções” e “equipes interfuncionais” são pouco praticados nas organizações Fornecedor 1, Indústria Focal e Cliente 3. O “sistema de avaliação e recompensas mútuas” também não está muito presente no Fornecedor 1 e no Cliente 3, assim como o “amplo conhecimento de uma função a respeito da outra” não ocorre sempre na Indústria Focal e no Fornecedor 1. Além disso, na Indústria Focal também não são frequentes a “disposição e trabalho conjunto para resolver conflitos” e o “compartilhamento de informações”. No Fornecedor 2 não são frequentes “amplo conhecimento de uma função a respeito da outra” e “equipes interfuncionais”.

O terceiro objetivo específico foi analisar as capabilities presentes na cadeia de suprimentos e de que forma contribuem para sua resiliência. As capabilities analisadas foram redundância, flexibilidade, agilidade, visibilidade, adaptabilidade e colaboração. Conforme a opinião da maioria dos entrevistados, a redundância existe, mas é mínima na cadeia de suprimentos automotiva, afinal estoques envolvem custos elevados. É melhor a cadeia ter

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flexibilidade a fim conseguir alterar processos de entrada e saída se for necessário em casos de pico de demanda dos clientes, por exemplo.

Junto à flexibilidade, as capabilities mais desenvolvidas são a adaptabilidade e a colaboração na cadeia. Já a visibilidade e a agilidade, elas existem e são praticadas. Contudo, alguns entrevistados acreditam que elas deveriam ser desenvolvidas, principalmente a agilidade. Os resultados encontrados são que as capabilities podem gerar outras capabilities da cadeia de suprimentos, e que estas são um meio de prevenção a fim de evitar rupturas, deixando a cadeia mais resiliente.

Finalmente, o último objetivo específico também foi atendido. Este se refere analisar como a presença de fatores de integração interfunional contribui para que a cadeia de suprimentos seja mais resiliente. Tem-se que diversos fatores de integração interfuncional contribuem para evitar ou superar rupturas e desenvolver capabilities na cadeia de suprimentos. Dentre os fatores que colaboram estão: Comunicação adequada, Disposição e trabalho conjunto para, Nível de confiança, Consideração aos grupos informais de trabalho, Reuniões interfuncionais, Apoio da alta administração, Compartilhamento de informações, Planejamento em conjunto, Longevidade dos relacionamentos, Reconhecimento da interdependência funcional, Educação e treinamento interfuncional, Sistema de avaliação e recompensas mútuas, Equipes interfuncionais e Proximidade física dos locais de trabalho.

A única ruptura que não apresentou relação com os fatores de integração foi a falência de fornecedores. Para as demais – parada de produção, falta de produto, atraso de entrega e perda de venda, foram discutidas diversas conexões, principalmente acerca da parada de produção e do atraso de entrega. Em relação às capabilities da cadeia, a única que não foi identificada como relacionada aos fatores de integração interfuncional foi redundância. Quanto às demais, adaptabilidade, flexibilidade, visibilidade, agilidade e colaboração, tem-se os fatores ajudam a desenvolvê-las, principalmente as últimas três.