Atividades dos Líderes em Organizações

Como mencionado acima, para manutenção de mudança significativa é necessário reconhecer os fatores que incentivam e restringem o crescimento, e concomitantemente, a identificação das pessoas que desempenham participação fundamental no movimento de sustentação da mudança. Neste sentido, dois questionamentos são adotados:

¾ Quais são os “processos de reforço do crescimento” específicos que tornam

possível a mudança profunda? Os líderes nutrem esses processos de reforço através da sua compreensão e participação ? Como, especificamente, eles fazem isso?

¾ Quais são as forças limitantes que impedem o crescimento ? Quais as

limitações e restrições específicas que entram em ação ? Como elas se manifestam ? Que estratégias líderes eficazes perseguem para aliviar ou contornar essas limitações?

Essas indagações associadas à teoria de aprendizagem de Senge no aspecto que tangencia os líderes de todos os tipos como realizadores da sustentação da mudança, associando a perspectiva biológica dos processos de crescimento e processos limitadores para falar estrategicamente das ações destes. Em particular, neste ponto foi enfocado por Senge et al (2000) a teoria sistêmica das forças que entram naturalmente em ação para gerar e limitar a mudança profunda nas organizações. A chave é de que forma os líderes trabalham com as forças que moldam a mudança esclarecendo de modo singular como as pessoas desenvolvem sua capacidade de liderança. Para tanto, foca-se o treinamento no local de trabalho.

Acredita-se que, em última análise, a aprendizagem mais importante ocorre no contexto do dia-a-dia das pessoas, nas aspirações que perseguem, nos desafios com que se deparam e nas respostas que produzem. Senge et al (2000) defendem o desenvolvimento de liderança em um contexto dizendo que ocorre nos cenários da vida real no qual os líderes se deparam com desafios particulares e desenvolvem novas capacidades, individualmente e coletivamente, para atender a esses desafios. A perspectiva que emerge de se pensar sobre liderança desta forma foi chamada por Senge de “perspectiva ecológica”, porque ela explica a maneira como as ações dos diversos líderes interagem umas com as outras e com forças em jogo. Este plano leva a ver a liderança como um fenômeno sistêmico inseparável de seu contexto. Desta posição privilegiada, a liderança e a sustentação da mudança se tornam dois lados de uma mesma moeda. A teoria de Senge busca compreender como as pessoas nutrem os processos estimuladores do crescimento que permitem naturalmente que uma organização

evolua e se transforme e como essas pessoas lidam com os processos limitadores que podem impedir ou estancar esse crescimento.

A sustentação da mudança organizacional demanda uma “mudança profunda” na maneira de pensar dos líderes, de modo a combinar alterações internas dos valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e sistemas. Portanto, na mudança profunda das organizações, ocorre necessariamente através da aprendizagem. A organização não realiza simplesmente algo novo; ela constrói sua própria capacidade de mudança constante. Essa ênfase em mudanças internas e externas vai ao cerne das questões que se deparam hoje, tanto nas grandes instituições da era industrial quanto nas empresas de pequeno porte do ramo comercial, não bastando mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que também se mude o pensamento que as produz.

Mudança organizacional sustentável gera, antes de qualquer coisa, a compreensão dos processos naturais de mudança que caracterizam todos os sistemas vivos e munidos dessa compreensão pode-se começar a projetar novos processos de mudança organizativa, e a criar ou aperfeiçoar organizações humanas que reflitam a versatilidade, a diversidade e a criatividade da vida em bases ecologicamente sustentáveis.

Esse processo reflete novos paradigmas, tais como os mencionados por Albuquerque (1992), e que tratam na iminência de novos contornos para políticas de recursos humanos, voltadas à obtenção de resultados que podem ser traduzidos em termos de:

□ Inovações;

□ Qualidade de serviços ou produtos; e □ Produtividade no trabalho.

Práticas de administração de recursos humanos, de acordo com Porter (1991), serão capazes de criar e sustentar vantagens competitivas, se complementarem capacitações econômicas, tecnológicas, estratégicas e dos produtos em si. As vertentes mais discutidas atualmente sobre gestão com pessoas, apontam três aspectos capazes de sustentar a competitividade das empresas. Seriam eles, segundo Dutra (1999) em sua participação na XXI Conferência Global de Recursos Humanos:

□ Como envolver e comprometer pessoas levando em conta sua diversidade cultural e oferecendo segurança e autoconfiança;

□ Como atrair e desenvolver pessoas talentosas e;

□ Como manter a competitividade da empresa em um ambiente com a tecnologia de informação e o conhecimento circulando em velocidade crescente.

Segundo Maturana e Varela (1980), o surgimento espontâneo da ordem e a dinâmica da acoplagem estrutural, que provocam as mudanças estruturais contínuas características de todos os sistemas vivos, são os fenômenos básicos que determinam o processo de aprendizado. Além disso, a criação do conhecimento nas redes sociais é uma das características fundamentais da dinâmica da cultura, segundo Capra (2002). Em outras palavras, as estruturas sociais ou regras de comportamento que delineiam as ações dos indivíduos são produzidas e continuamente reforçadas pela própria rede de comunicações. Essa dinâmica tem como características:

□ Geração de um contexto comum de significados,

□ Geração de um corpo comum de conhecimentos e de regras de conduta, □ Criação de uma identidade entre os membros da rede social,

A associação dessas idéias e sua aplicação ao aprendizado das organizações deverão possibilitar a formulação de importantes diretrizes para a administração da mudança

organizacional hoje em dia, a qual é fundamentalmente orientada para a criação de conhecimento.