Atração

Atração sempre foi e continua sendo a ação de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, diz Almeida (2004). As empresas estão muito mais exigentes quanto aos perfis profissionais e não focalizam apenas o desempenho, mas também o potencial das pessoas. Em sua denominação, captação e seleção de talentos, o antigo recrutamento e seleção apresenta-se dentro de uma abordagem integrada à gestão dos talentos, com enfoque mais macro e alinhado à cultura e à estratégia da organização. Captar e selecionar passaram a ser função essencial para as organizações que se querem diferenciar. Devem ser ações contínuas voltadas para dentro e para fora da organização.

Para Chowdhury (2003, p. 16), “ambientes de alta performance atraem o talento de destaque. Os grandes talentos fluem para as empresas que oferecem melhores condições de trabalho. Esses realizadores podem ser influenciados por colegas, pares e pesquisas da mídia. Muitos recrutamentos ocorrem boa a boca em todo setor”.

As expressões captação e seleção de talentos podem levar à falsa idéia de que somente atrair talentos para a organização é suficiente para assegurar

retorno. O talento é construto que depende de vários fatores presentes no indivíduo, na cultura da organização e em suas práticas de gestão (ALMEIDA, 2004).

Ainda segundo a autora, as organizações precisam definir estratégias para melhorar a capacidade de atração de profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização dos talentos e com flexibilidade para poder negociar com essas pessoas.

Para Fleury e Fleury (2001), nos processos de recrutamento e seleção, novos instrumentos e novas técnicas vêm sendo empregados, visando a identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas das empresas em sua dimensão estratégica.

A atração tem papel importante no alinhamento com o estilo de estratégia da empresa quando já se clarifica nesta etapa o que se pretende com os novos colaboradores e como estes podem fazer parte de um projeto maior denominado empresa, com suas contribuições para o presente e para o futuro. Para Gubman (1999, p. 41), é “absolutamente essencial que seus funcionários saibam quem você é e o que pretende fazer para ser bem-sucedido. Eles, então, poderão executar as tarefas para você e seus clientes.”

Sansur et al. (apud ALMEIDA, 2004, p. 25) reportam-se a estudo realizado envolvendo 41 gestores de RH, que atuam em empresas pertencentes às 500 maiores e melhores empresas identificadas pela revista Exame. 271 novos talentos foram indicados por esses gestores, indicando discrepância entre o discurso e a prática no que tange à adoção de estratégias para a identificação e a seleção de talentos. Somente 7,7% das organizações pesquisadas possuem programas de formação e captação de jovens talentos. Dentre os programas desenvolvidos, destacam-se os estagiários (38,5%) e de trainees (38,5%).

Almeida (2004), também aconselha que as estratégias de captação e seleção de talentos devem ser vistas como etapa do processo da gestão de talentos. Não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento. Todo o sistema da gestão de talentos deve estar voltado para a

missão e os objetivos institucionais. Somente dessa forma pode-se falar em gestão estratégica de recursos humanos.

Para a autora, os talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. Além do mais, conscientes de seu valor, essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras, buscando atender às suas necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos individuais com os objetivos da organização.

Essa nova situação de poder do empregado tem muitas conseqüências para as relações entre o trabalhador e o empregador. Requer uma mudança paradigmática, em que as organizações giram em torno das pessoas talentosas e de suas necessidades, e não o contrário (NAVARRO apud ALMEIDA, 2004, p. 18).

Na disputa por talentos, ganha a organização que tem maior poder de atraí-los e retê-los (ALMEIDA, 2004). Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa, salário não é o fator mais importante para reter talentos. Estudo realizado na América do Sul, conduzido pela PriceWaterhouse Coopers (1999), sobre as melhores práticas e gestão de pessoas, constatou que os fatores mais relevantes na atratividade de novos talentos são: imagem da empresa (75%), desenvolvimento profissional (43%), salário (28%) e carreira (23%), números que podem servir de parâmetro para o mercado.

Entre as estratégias para captar e selecionar talentos mais utilizadas por organizações em que essa prática já é uma realidade, ressaltam-se a definição de uma política voltada para talento; a venda de uma imagem positiva, real da organização para o mercado; orientação para o cliente interno; a melhor concentração dos esforços de captação e seleção; a atração de candidatos passivos; a captação como um continuum; a automatização do processo de captação e seleção; a orientação da seleção para competências e performance; e a avaliação dos resultados (ALMEIDA, 2004).

Segundo Chowdhury (2003), a busca incansável pelo talento deve ser a principal estratégia gerencial. Ainda segundo o autor, a maioria das empresas não consegue recrutar pessoal de talento com a devida rapidez. A carência de talentos é

o maior obstáculo para o crescimento das organizações e saber superá-la pode traduzir-se em vantagem competitiva.

Para Gubman (1999), alinhar o talento à estratégia empresarial é assegurar-se que as pessoas saibam, desde a atração, para onde a organização caminha e o que faz para atingir seus objetivos, como elas podem contribuir para o que a organização quer alcançar e o que ganharão quando o fizerem. Além disso, quais as motivações que serão oferecidas e como serão avaliadas.

Segundo Chowdhury (2003, p. 79), as “pessoas de talento querem fazer parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as estimule”. Apresenta ainda o autor, sete maneiras que uma empresa pode utilizar para atrair talentos:

• Tratar os talentos como clientes.

• Adotar um sistema de gerenciamento de talentos.

• Prometer recompensa e reconhecimento futuros por meio de opções de ações, outras opções proprietárias e pacotes baseados em desempenho.

• Manter um ambiente de trabalho flexível e uma cultura positiva. • Oferecer instalações adequadas de treinamento e pesquisa. • Praticar a administração e a liderança visionárias.

• Realizar revisões de desempenho e plano de carreira.

É importante ressaltar que, quando há seleção de pessoas talentosas, incorpora-se às organizações competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional.