Balanced Scorecard: conceito e estrutura

No início da década de 1990, o Instituto Nolan Norton, em uma unidade da empresa de consultoria KPMG, cujo executivo principal era David Norton, iniciou um estudo intitulado

Measuring Performance in the Organization of the Future, onde a hipótese principal era a de

que os indicadores tradicionais de medição de desempenho, focado apenas nos resultados contábeis e financeiros das empresas, estavam se tornando obsoletos (KAPLAN; NORTON, 1997). Nesse estudo, David Norton contou com a consultoria acadêmica de Robert Kaplan e após examinarem diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de mensuração do desempenho e também após ouvirem dezenas de executivos de empresas de variados ramos de

negócios, eles formularam um novo modelo de medição de desempenho denominado Balanced

Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1997).

O termo balanced é utilizado para ressaltar o equilíbrio necessário entre as diversas variáveis envolvidas no processo de planejamento estratégico, quais sejam: equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de resultados ocorridos e de tendências futuras, e as perspectivas interna e externa de desempenho (TAYLER, 2010). Já o termo scorecard, diz respeito à forma pela qual a mensuração dos resultados passou a ser demonstrada (BUTLER et al., 1997). Em tradução livre, o BSC pode ser descrito como um sistema de indicadores balanceados de desempenho (HERRERO FILHO, 2005).

O BSC objetiva traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos estratégicos, indicadores de medição, metas e iniciativas agrupadas em quatro perspectivas: financeira, dos

clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997), conforme ilustra a figura 1.

Figura 1 - Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p.10.

Na primeira perspectiva, o foco está em como gerar valor para os acionistas da empresa, sendo esse o alvo de toda instituição com fins lucrativos. O objetivo é proporcionar resultados financeiros sólidos, tais como lucro, retorno sobre o investimento e outros indicadores semelhantes. Além disso, espera-se que nessa perspectiva também estejam elencados objetivos relacionados à eficiência financeira, envolvendo temas como redução de custos, melhoria da produtividade, aumento do mix de receitas, dentro outros (TOWLE, 2000).

As três perspectivas seguintes do BSC compõem os ativos intangíveis. Essa metodologia de não restringir os indicadores a informações econômicas e financeiras é o que torna o BSC um modelo balanceado. Os indicadores financeiros refletem o passado da empresa, ao passo que as demais perspectivas apontam para o futuro, para onde a empresa deseja chegar. (HERRERO FILHO, 2005)

A perspectiva dos clientes busca agregar valor aos consumidores, fortalecendo o relacionamento e ganhado a confiança e participação no mercado. Para tal, é imprescindível ações de retenção e captação dos clientes, dentro de uma visão bilateral, isto é, que aja satisfação e lucratividade para consumidores e empresas (TAYLER, 2010). Nessa perspectiva, são incluídos objetivos estratégicos que buscam viabilizar tanto a ampliação do portfólio de bens e serviçosquanto decisões sobre preços, imagem e qualidade (BUTLER et al., 1997).

Clientes ^Processos Internos Aprendizado e Crescimento Visão e Estratégia

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser

vistos pelos nossos clientes?

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios

devemos alcançar a excelência? Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos

nossos acionistas?

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

A perspectiva dos processos internos procura identificar os processos críticos que as empresas enfrentam para atender aos anseios dos clientes e também dos acionistas (KAPLAN; NORTON, 1997). O objetivo é dotar a empresa de procedimentos operacionais ágeis que consigam atender as necessidades presentes e futuras dos clientes e tragam retorno financeiro aos acionistas. Essa tarefa exige um esforço de entender toda a cadeia de valor dos processos internos, passando pela inovação, logística até o pós-venda. Indicadores que medem a produtividade, eficiência e qualidade da produção são bastante utilizados nessa perspectiva (TOWLE, 2000).

A quarta e última perspectiva do BSC objetiva orientar o aprendizado e o crescimento dentro das empresas, fornecendo elementos necessários a fim de que os objetivos das demais perspectivas sejam atingidos (KAPLAN; NORTON, 1997). O alvo é criar uma infraestrutura empresarial que trabalhe com as capacidades dos empregados, os sistemas de informações, a motivação, o empoderamento e o alinhamento com a missão e visão institucional (BUTLER et al., 1997). Do ponto de vista dos recursos humanos, a ideia é proporcionar um clima organizacional que trabalhe tanto as capacidades técnicas, quanto às de motivação e iniciativa dos funcionários (NIVEN, 2003).

Mansur (2008) lembra que a relação entre as quatro perspectivas no BSC ocorre dentro de um processo de causa e efeito. Essa relação pode ser resumida da seguinte maneira: funcionários motivados e capacitados proporcionam melhorias nos processos internos, os quais possibilitam a captação, fidelização e satisfação dos clientes, gerando retornos financeiros para as empresas. Nas palavras de Kaplan e Norton (2006, p. 8):

Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito. Por exemplo, um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos internos), o que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).

As quatro perspectivas do BSC descrevem como uma empresa poderá criar valor para os seus acionistas, por meio de um programa de relacionamento com os clientes e fundamentado na excelência dos processos internos e do melhoramento contínuo de pessoas, sistemas e culturas (KAPLAN; NORTON, 2006). A relação entre causa e efeito, proposta pelo modelo BSC, pode ser melhor visualizada pela figura 2.

Figura 2 – Relação de causa e efeito e sinergias entre as perspectivas do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, 2006)

O BSC possibilita que as organizações traduzam a missão e estratégia em objetivos e medidas. Em cada perspectiva, o gestor poderá acompanhar os objetivos, indicadores, metas e as iniciativas previstas, tornando o BSC um instrumento valioso de comunicação, informação e aprendizagem empresarial e não simplesmente como um sistema de controle (KAPLAN; NORTON, 1997).

Ao longo do tempo, executivos passaram a utilizar o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia de suas empresas, mas também para gerenciá-la, fazendo com que o BSC evoluísse de um sistema de medição de desempenho para um sistema de gestão estratégica (GRIFFITHS, 2003). De maneira resumida, o BSC é utilizado para viabilizar os seguintes processos críticos em uma organização (KAPLAN; NORTON, 1997, p.9):

a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas monitorem tanto o seu desempenho em ativos tangíveis, como os da área financeira, quanto o desempenho de ativos intangíveis (pessoas, sistemas, culturas), os quais são fundamentais para o crescimento de longo prazo das organizações (HERRERO FILHO, 2005; HOQUE, 2014).

Financeira ^Aprendizagem e crescimento Processos internos Clientes • Conhecimentos e habilidades dos empregados

são essenciais para gerar inovações e melhorias na empresa. • Empregados motivados e bem treinados melhoram os processos internos da empresa. • Com melhores processos

internos, a empresa consegue agregar mais valor aos seus produtos e

serviços, melhorando o relacionamento com seus

clientes e deixando-os mais satisfeitos. • Clientes mais satisfeitos

adquirem mais produtos e serviços, o que resulta em

maiores retornos financeiros para a empresa

e cria valor para os acionistas.